張遠兮老師簡介
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張遠兮主講課程
經濟發展的過程當中,一種經濟模式都會有一個從新生到衰落的過程,原有的以資源、政府為導向的粗放式的發展模式走到了動力不足的階段,所以需要持續不斷地尋找新動力、釋放新動能、實現新跨越。新舊動能轉換是社會生產力發展到一定階段的必然產物,概括地說,即培育發展新動能、改造提升傳統動能,一面是加快培育新動能,一面是讓舊動能煥發新生機。可以簡單地理解為,新舊動能轉換是指發展和創造新的新經濟增長動能、改革和再造舊的發展動能。
傳統企業們面臨的,不是要不要做新舊動能轉換的選擇題,而是必須要做的一道必選題,因為企業轉換新舊動能,進行創新和變革,實現自我革命式的發展,還會有很大生機。而如果不做,企業則前途縹緲,這只是時間的問題,簡單地說,就是企業到底是等死還是大刀闊斧的銳意前行的選擇。否則,連“早死早超生”都沒機會了,只能是“晚死難投胎”。諾基亞、達芙妮的案例還血淋淋的擺在面前。
面對新舊動能轉換,企業自身應該如何落地新舊動能轉換呢? 這需要企業對自我的商業模式進行創新式重構,可以通過大眾創業萬眾創新、“互聯網+”等創造出新業態、新模式來自我革命; 重構新的商業模式,構建多層級盈利模式 通過新舊企業的比較我們會發現,傳統企業的商業模式比較單一,屬于粗放式的商業模式,有的企業甚至沒有科學的商業模式,而很多新的企業的商業模式是復式立體的,是多層級,甚至,有很多企業我們都看不到它商業模式的全貌,換句話講,很多人不知道他們在玩什么,滴滴和快滴瘋狂燒錢補貼能賺回來嗎?小米到底是一家手機公司還是雜貨公司還是金融公司?京東這么多年不盈利為什么還有源源不斷的投資進入?
拿滴滴來做一個簡單的剖析,粗淺而簡單的理解一下滴滴的復式立體,多層級的商業模式: 第一層: 單一模式: 開始之初,滴滴只是用在出租車打車領域,也沒有明確的商業模式, 后來有了初步用戶,滴滴開始瘋狂燒錢,搶占出租市場,商業模式比較單一
第二層: 行業延伸: 占領市場后,滴滴開始從出租車延伸專車-快車-順風車-豪華車-公交車-自駕車-代駕-單車,甚至還有敬老出租, 這個階段是滴滴在出行行業內的橫向延伸,涵蓋了用戶出行的大部分市場,除去電瓶車,三輪車、摩托車無法涵蓋之外,就剩下鐵路交通了,當然,也不排除未來滴滴會開通地鐵,高鐵,甚至是飛機,以前用滴滴打車,以后可能會用滴滴打飛機~ 這個階段是行業占領
第三層:產業延伸 滴滴不滿足于出行領域,后續推出來滴滴車險-滴滴二手車-滴滴加油,這個時候,滴滴已經從出行領域延伸到金融領域、能源和二手車領域,天知道未來滴滴還會把觸角伸到哪個領域 這個階段是產業延伸
第四層:資本與生態系統的延伸 滴滴有了市場有了錢之后,開始進行對外投資,投資領域涵蓋國內外的出行領域,外賣領域(餓了么),金融領域等等,而投資的企業企業,會在大數據層面形成一個生態圈,通過滴滴構建的用戶生態圈。 在這個階段,滴滴已經不是一個純粹的出行公司了。
而從商業模式落地到盈利模式上,滴滴也不是單一的盈利模式,而是多層盈利來源,其中包括車費盈利,保險費盈利,二手車交易盈利,資金池、投資盈利和大數據盈利等等。 通過對滴滴的簡單剖析,我們可以看到,滴滴的商業模式是立體的,盈利模式也是多層級的,這是傳統單一且粗放的商業模式無法比擬的。
新舊動能轉換過程中,企業則需要打破原有的商業模式,創新重構企業的新模式,才會在市場上有持久的競爭力,比如當年手機巨無霸諾基亞,以諾基亞當年的地位,如果你說把諾基亞拉下馬,別人會像看傻子一樣看著你,而短短幾年時間,諾基亞基本上銷聲匿跡。這和諾基亞的商業模式有很大關系,諾基亞的盈利來源以手機銷售為主,相對比較單一,而與之對應的蘋果手機,除了手機盈利,還有app盈利,還有電信分潤盈利,還有其他等等,比如360,殺毒軟件免費,但是還有手機、插線板、搜索、等等等一系列盈利來源,這相當于一個拿著大刀的人PK一個拿著大刀、手槍和火炮的人,結果已經注定。 所以企業應該重構新的商業模式,設計構建多層級的盈利模式,以保持長久的競爭力。
具體落地可以從以下幾個方面著手: 1.客戶價值實現 2.開放的戰略平臺 3.可以整合的內外資源 4.自我循環的生態系統 5.有效的競爭力群組 6.持續、多元的盈利能力
新動能時代的贏利模式設計
1.多元化的贏利模式 2.基礎業務收入模式 3.增值業務收入模式 4.衍生業務收入模式 5.其他業務盈利模式
通過創新與重構新的商業模式,構建多層級盈利模式,企業找到新的動能,才能更好的實現新舊動能轉換。 “新舊動能轉換”企業落地必學的8堂課程
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