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張屹老師簡介

張屹培訓講師

張屹

博客訪問:63206

國家級策劃大師 著名演講藝術家、管理學家 家居業著名專家、家居營銷專家 清華大學、中國人文大學、廣州大學、廣東干部學院等多所院校特聘教授 張屹老師有著20多年的家居業經營管理和市場營銷實戰經驗,是中國家居業第一代培訓講師,對家居培訓的課堂模式、授課技巧、內容編排有深入研究和廣泛實踐..

張屹最新博文

張屹主講課程

家具企業生產管理金典之六
時間:2012-08-24     作者:張屹

問 題 引 出

既然計劃是生產管理的基礎,計劃是那么的重要,對計劃的研究也就應該更加深入,企業如何形成一套適合于自身特點的計劃管理體系就更顯得緊迫。
“月計劃為龍頭•周計劃為目標•日計劃為指導”的三級計劃管理模式,是由張屹老師通過多年的生產實踐而創造出來的,它是計劃管理的精華和典范,是操作性強又很有理論價值的計劃管理模式。(詳見:張屹著《生產計劃及管理運籌》一書)

何為計劃?

 有目的的做事
 有目標的做事
 定量做事
 限定成本做事
 誰做事
 如何做事
 怎么做

何為無計劃?

 邊干邊想
 邊干邊問
 干著一件事不知道下面該干什么
 以前的事不知誰做的
 以后的事不知由誰接著干
 不知道應該干多少
 不知道哪個先、哪個后
 不知道這事誰來管
 不知道我管誰
 不知道還需要什么
 不知道需要多少
 不知道哪個先交貨
 不知道什么時候出貨

結 果

 生產——誤了;
 品質——差了;
 人心——散了;
 工作——亂了;
 效率——低了;
 成本——高了;
 市場——沒了。


根 源 剖 析

對計劃問題的誤解,是對生產管理活動的根本誤解,忽視生產計劃,以及生產計劃搞不好的原因主要有以下幾點:
 領導的輕視
認為搞不搞計劃沒關系,邊做、邊看,朝令夕改。
 技能的缺乏
沒有做好計劃的專業能力,做出來的計劃漏洞百出,無法執行。
 閉門造車
計劃脫離實際,無法操作,靠幾個計劃員關起門來“想當然”地去“指點江山”。
 要求不嚴
計劃制定了沒有約束力,下面想執行就執行,不執行也拿他沒辦法。
 缺少配合
因為物料的不及時,工藝的不成熟,人員不夠或車間之間、部門之間的扯皮使計劃付之東流。
 資源短缺
因為資金、人才、物料的原因而影響或制約著科學計劃的制定。


處理的基本原則

專人負責的原則:
各級計劃均須由專人負責制定,便于把握計劃的全盤和防止計劃的沖突。

及時下達的原則:
各類計劃制定并審批之后,都應及時下達到相關部門,計劃的發放要不遺漏、不延誤,接收人員須履行簽收手續。

統一性的原則:
各級計劃之間要在內容上保持嚴格的統一,不得有互相矛盾、互相抵觸的情況發生。

注意輕重原則:
在同一個計劃之中,一定有重點和非重點之分,在計劃的安排上,一定要注意這種區別,并通過計劃的制定,確定重點的實現。

先后順序原則:
計劃的先后順序一經排出就不得輕易改動,尤其是低一級的計劃不得改變高一級計劃的順序。

逐個完成原則:
與其每個定單都完成一點而無法交貨,不好逐個去徹底完成。

要點解讀

生產計劃工作,關系著一個生產系統能否在一段較長時間內發揮其應有的作用。一般說來,它包括對企業的生產品種進行預測,對人力和物質資源進行合理調配和使用,達到最有效地生產出所需產品。用較專門的行話來說,生產計劃要尋求這樣的一種。它能滿足需求,同時又使因勞動力變動所發生的費用以及存貯費用均能降到最低限度。
生產計劃工作常被稱之為“綜合進度安排”,以資區別于實現生產計劃所使用的日程計劃(作業進度表)。綜合進度安排所涉及的都是一些比較大的、總的計劃項目的安排,例如考慮所生產產品的品種與類別、進行特種銷售、現有人力的變化趨勢、資源供應來源的變動等等。進行長期計劃安排的目的,是為了在一定期間內最有效地按排系統的能力,包括人力,材料與設備。綜合計劃的運用,乃是通過安排一個標明各個確切的項目和生產日期的主進度表。根據主進度表,可以制訂日程計劃,開出具體的工作單和投料安排。
1.生產計劃的策略
生產計劃工作可以有兩種作用:一種是只起消極被動的作用,即企業只是單純地響應和試圖滿足對產品的需求;另一種作用是積極主動的作用,即企業力圖影響或控制需求。
◆對需求的消極響應
在很多情況下企業往往是“被動”的,只是滿足既經提出的需求,并不企圖改變需求。一個新建的資本不雄厚的企業,可能沒有足夠的資金與人力去改變價格。而另一種情況是一個迅速發展中的公司,其新產品有需求量很大的市場,它的主要問題是如何盡量地增加產量,和獲得擴大再生產所需的資金。第三種情況是許多企業進行著經濟上的競爭,在產品分工上相對協調,各個企業的產量在整個市場中所占的比重不大,每個企業僅能獲得合理的利潤,并且各自能在接近最優生產率的情況下從事生產和經營。
◆積極影響產品需求量
在需求量小的時期,可以通過隆價,加緊推銷,采用各種刺激、鼓勵辦法與搞運動等方法來增加銷售量。汽車在車型變換時進行削價,有利于刺激需求量上升。休假旅游勝地可采取減價辦法來招攬顧客。
通過選擇非周期性的產品,有可能穩定性生產設備的負荷。雖然在冬季也可以借助于削價和別的刺激辦法來提高對空調設備的需求,但更好的方案是在這不景氣的季節中改變品種,如生產家用取暖用具。
緩期交貨,對保持生產穩定是很理想的。它的成敗取決于顧客是否同意接受所定的交貨期限。在某些情況下,顧客不愿等待;有時,即便交貨期比預定的要來得短,顧客也還要求提前交貨。所以銷售人員的一項重要才能,就是如何能說服客戶樂意接受一個范圍變動較大的交貨期。此外,還可以采用一些刺激辦法來影響用戶。
2.預測方法
為了擬訂生產計劃中的產量,首先必須進行需求的預測,這是計劃的基礎。有了這種預測就可以規劃所需人力、材料、生產率和存儲水平。
預測方法有兩類。一類是統計方法,它包括數量分析;另一類是主觀的或直覺的判斷方法,它主要依靠估計和判斷。統計方法建立在這種假設的基礎上;它認為歷史資料可用來預測未來并可運用過去數據預測未來的需求量。
在大多數場合中,對產品或服務的需求可以分解為六個要素:一段時間的平均需求、趨向、季節影響、周期要素、隨機變動和自相關。
預測的方法;
 簡單移動平均法
 加權移動平均法
 指數平滑法
 線性回歸分析法
3.計劃的實現
 主進度表
在產品生產或服務工作中,繼續求量預測和生產計劃之后,要制定主進度表。生產計劃要考慮到生產能力的約束、正常的工作班次、節日和假期等情況,擬訂出一個可行的進度表。主進度表把生產計劃進一步具體化,并通過按實際的訂貨和實際的出產來修正落實它,并擬訂措施以保持進度的切實可行。修正的主進度表又成為詳細進度計劃的輸入(依據)。詳細的進度表規定了工作何時開始,在何處進行,需要哪些物資、設備,需要多產人力。在電子計算機化的系統中,主進度表是物料需求計劃系統的輸入。
哪些可稱為生產計劃,哪些該歸入生產進度表,在許多方面是有明確界限的。期限是區分二者的最有效的標志。大部分工業生產進度表是以日、星期和月為基礎的。如果對一個月以上的生產率、存儲量作出決定,特別是涉及到勞動力數量的變化時,自然數計劃就更為恰當。這里必須明確規定生產或服務將在何地進行,何時由何人執行。生產計劃中對外部條件的假設如果不符實際,那么計劃就不可能實現。因為勞力來源可能有限制;或受到工人技術專門化的限制;工會合同也可能限制雇傭或任意辭退工人。進一步來講,勞動力的穩定是信譽和團結的象征。把這些因素聯系起來,可以認為在模型中所假設的雇傭和辭退可能是有問題的,而最好的決策可能還是維持勞動力的穩定。
4.作業計劃系統的設計
作業計劃是完成任務、利用資源或配置設施的一張時間表。作業計劃的編制過程可以看作為是生產計劃的實施方面,并作為貫穿在生產系統中的持續不斷的活動。作業計劃的目的是將總的生產計劃按時間進度分解成為周、日、時的任務,也就是說在短期內確切地對生產系統安排計劃的工作負荷。
在設計作業計劃系統時,必須保證有效地完成下列職能:
① 對各工作中心或其他指定的工作點配工作任務單、設備及人員。這基本上是以需要能力和實有能力的平衡為基礎作出決策。
② 決定完成工作任務單的次序,這也就是安排任務的優先順序。
③ 根據日程安排,投入計劃任務,這通常稱為工作任務單的調度。
④ 檢查各工作任務單在系統中的進行狀況,這通常稱作“跟蹤”。
⑤ 督促脫期的或關鍵的工作任務單。
⑥ 在工作任務單的實際情況發生變化時,調整作業進度表。
5.單件生產的作業計劃
單件生產的作業計劃可分為工程項目作業計劃和單件小批車間作業計劃兩種情況。
 項目作業計劃
一個項目通常是指一些需要較長時間才能完成的大型產品所包括的一系列有關工作。在宇宙航空工程、造船、大型建筑和重型設備制造中可看到典型的項目的作業計劃的情況。就絕大部分項目而言,作業計劃主要工作是對資源——人力、材料、設備——的協調,無論何時何地南非要時均應保證供應。況且,由于象公路、水閘、管道以及建筑物的建造要受各構件的支配,控制作業計劃的進度將會加倍地困難。
 單件小批車間作業計劃
當一生產車間握有一些定單,并把承接的一項定單作為一個“小型工程項目”處理時,就是單件車間作業計劃的情況。這種情況是:每項定單的生產路線應分別制訂,每項任務要保持單獨的記錄,在系統中每項任務的進度都要嚴格地加以監督。這并不是說在這種系統中這種產品不能與其它產品一起成批地加工;確實,在許多情況下個別定單在經過各個加工階段時,是與其他定單結合在一起的。但是,由于它們的完成進度要求不同,在過程中投入的材料和服務不同,在通過系統時它們不大會在同一個時刻里取同樣的加工路線。
對單件小批作業計劃來說,有六個重要項:
① 任務到達的方式;
② 車間中機床的數量和種類;
③ 車間中的人員數;
④ 車間中生產任務流動的模式;
⑤ 對機床分配任務的優先規則;
⑥ 作業計劃評價標準。
 任務分配方法:
線性規劃中解決運輸問題的特殊方法能用在單件車間作業計劃中,將任務安排到工人、安排到機床等。這種方法能應用于下列情形中:
① 有幾件事要安排到幾個對象。
② 每件事必須安排到一個對象,而且只安排到一個對象。
③ 只能以一個標準衡量——最低成本、最大利潤或最短完工時間等。
6.成批生產作業計劃
成批生產是為完成某項特定訂貨或滿足某種持續的需求而制造有限數量的同種產品。當這批產品生產完成后,生產系統可用來生產其他產品。
① 一批產品只生產一次;
② 一批產品根據需求的提出不定期地重復生產;
③ 一批產品為滿足持續的需求每隔一定時間間隔定期地重復生產。
 成批生產作業計劃的“耗盡時間法”
“耗盡時間”法可用來確定共同使用同種設備的一組產品的生產時間。“耗盡時間”是指已安排的產品生產時間,加上庫存中已有的產品足以滿足這項產品的需求。這種方法的基本目標是平衡生產能力——如設備臺時——的利用,以達到對所有產品使其“耗盡時間”都是一樣的,因而在這組產品生產上所作出的努力是均衡的,而不是只集中注意幾中產品而忽視了其它產品。
7.大量生產作業計劃
雖然大量生產常被當作是汽車生產的同義語,但在其它方面看來使用得也很廣泛——這里只例舉一小部分,如電子元件中的電阻器(采用自動設備生產)的制造,器械和鐘表的制造和裝配,可把大量生產看作是成批生產的一種極端情況。在在量生產中常見的是專用設備、專用工具以及流水生產。
對這點可能有不同意見,但是純粹的大量生產是罕見的,因為即使是很大規模的經營也允許在制造的產品上有差異。就這樣,當通用汽車廠制造并裝配雪弗壯牌汽車時,每輛汽車可能有某些特點使它與生產線上的、前一輛或后一輛車有些不同。因此,在定義大量生產時不能對產品質量的均勻性作過分嚴格的要求。
大量生產作業計劃所用的方法在很大程度上取決于產品的生產技術。如果主要是手工操作或使用生產線,如電話制造的裝配階段,作業計劃安排成為一個未達到要求的出產速度,確定對操作者的工作時間,并且隨即在生產工人中均勻地分配工作的問題。在這種情況下,第四章中討論過的平衡裝配線的方法將是適用的。
8.續加工的作業計劃
在連續加工工業中要把作業計劃從綜合生產計劃中引伸出來是極端困難的,因為所要求的產品種類構成及生產次序一般都由生產計劃決定了的。例如在一個煉油廠中,一個最優的作業計劃能夠根據線性規劃的單純形算法考慮生產能力、存儲費用和利潤以得到各種燃料的產量及其搭配。這樣,作業計劃問題就成為一個從原油蒸餾經過混和儲存到控制煉油的過程的疸。典型的作業計劃問題如優先問題、順序問題、評價標準問題基本上在事先就已經解決了。
9.標準化服務的作業計劃
標準經了的服務的作業計劃,是以設施來定位而不是針對特定的顧客,運輸行業就是這種情況,它的到站或離站時刻表——至少在理論上——是必須嚴格執行而且很少具有為了滿足任何個別顧客的要求的機動靈活性。在為機關學校成員(例如:監獄、部隊、大學宿舍)提供的伙食 服務以及政府部門的服務例如郵遞、街道修建、清除垃圾等的運行中也有類似的非機動性。


決策方案

1. 要及時認真地制定月計劃,以確定計劃的“主線”
“月計劃”是三類計劃中的總體計劃和概括性最強的計劃,“周計劃”和“日計劃”要以“月計劃”為依據進行制定,并且以實現“月計劃”為制定的出發點,“周計劃”和“日計劃”是“月計劃”的分解,并且比“月計劃”更加細致、周密和可行。
在一般的情況下,對上一級計劃的分解要留有余地,并且“前緊后松”。比如:將一個“月計劃”分解為四個“周計劃”,并不是每個“周計劃”都是“月計劃”工作量的四分之一,而應該稍多一些,以備緊急情況。
2. 要制定詳細具體的周計劃,并達到切實可行
“周計劃”比月計劃要更加具體和詳細,任務量、時間更加明確,“周計劃”應該達到80%以的準確,在“月計劃”已經下發的情況下,“周計劃”應提前一周左右下達,以便各部門和車間進行人員和物料的準備。
3. 要以“日計劃”為工作目標和考核目標,并通過嚴格的執行來確保“周計劃”和“月計劃”的完成。沒有“日計劃”的按時完成,“周計劃“和“月計劃就成了空中樓閣,失去了存在的條件和根基。

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