如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掉進(jìn)河里就要淹死，你該怎么辦？

 

　　麥當(dāng)勞創(chuàng)始人克洛克給出的答案是：拿起水龍頭，塞進(jìn)他的嘴里……這是曾經(jīng)乃至當(dāng)下一些企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)時(shí)通常使用的霸氣十足的行為。這種霸道的行為在奧地利生物學(xué)家康?洛倫茨眼中，顯得不那么理智。他認(rèn)為，動(dòng)物往往采用威脅和虛張聲勢(shì)的策略，獲勝者會(huì)尊重降服的表示，只要對(duì)方服輸，就善罷甘休，絕少一定要置對(duì)手于死地。生物的進(jìn)化需要在“王道”和“霸道”間保持一種平衡。

 

　　著名生物小說(shuō)家威爾遜也告戒人們：侵犯行為對(duì)人毫無(wú)幸福可言。但是，在商業(yè)社會(huì)，同行是冤家，除了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“死嗑”，還有其他選擇嗎？

 

　　林肯的話或許是很好的建議：消滅敵人最好的辦法就是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成自己的朋友，那么我們或許真的能一勞永逸。

 

　　當(dāng)市場(chǎng)要求企業(yè)不斷加快創(chuàng)新速度，當(dāng)全球化的壓力越來(lái)越大，短兵相接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以在不損害各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提下，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過(guò)合作，雙方不僅可以共同分擔(dān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成本與風(fēng)險(xiǎn)，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，還能共享資源與人才。企業(yè)不會(huì)因此一勞永逸，但卻可以省下不少精力。

 

　　要怎樣把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成合作伙伴呢？最簡(jiǎn)單的答案是：“共同利益”。

 

　　舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)初，通用汽車和戴姆勒-克萊斯勒都分別覬覦著電氣混合動(dòng)力型汽車這一快速增長(zhǎng)的新市場(chǎng)，但是這兩個(gè)汽車巨頭又同時(shí)面臨著與豐田和本田的一場(chǎng)硬仗，豐田和本田都在早期進(jìn)入該市場(chǎng)并處于領(lǐng)先地位。因此，它們必須找到一種方法來(lái)加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度，以便在最短的時(shí)間內(nèi)向市場(chǎng)推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的混合動(dòng)力技術(shù)。 最后，它們找到的方法是合作。除了通用汽車和戴姆勒-克萊斯勒，還有通用汽車和福特公司，日立和松下電器，諾斯羅普?格魯曼公司（Northrop Grumman）和英國(guó)航天系統(tǒng)公司（BAE），通用汽車和豐田，鐵姆肯公司（Timken）和SKF集團(tuán)……這些多對(duì)制造商的共同之處是，每一對(duì)企業(yè)都是在市場(chǎng)上短兵相接的直接對(duì)手，它們同時(shí)又是合作伙伴，一起肩并肩地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，分享新理念和新技術(shù)，合作開(kāi)拓市場(chǎng)。

 

　　與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作的好處是，分擔(dān)成本、讓自己變得更強(qiáng)。鐵姆肯公司旗下的工業(yè)集團(tuán)總裁阿諾德（Mike Arnold）認(rèn)為：“企業(yè)可能無(wú)力獨(dú)自承擔(dān)做某些項(xiàng)目的成本，但是如果與其他企業(yè)合作，就可以由大家共同分擔(dān)這些成本。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的聯(lián)手合作并不會(huì)損害各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

 

　　該工業(yè)集團(tuán)就選擇和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，合作對(duì)象包括像SKF這樣的軸承制造商。雙方通過(guò)合作共享物流和電子商務(wù)等系統(tǒng)。“當(dāng)市場(chǎng)不景氣時(shí)，很多制造商都會(huì)陷入困境。但是通過(guò)合作，即便是市場(chǎng)低迷，我們依然能夠提高產(chǎn)能，同時(shí)分擔(dān)成本和風(fēng)險(xiǎn)。”