似是而非者，貌似在理，實則反之。話說員工積極性為企業生命之源，諸多企業管理者為掘之，常于見子打子、四處救火中逐漸總結出自以為來源于實踐、經得住實踐的諸多管理邏輯，但此類管理邏輯多有似是而非者。有同志或疑：源于實踐豈能有錯？話說“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”，角度站不準，縱使源于實踐亦必錯。小學寓言《兩小兒辯日》即為此例：文中兩小孩相反邏輯觀點均源于實踐而皆錯，孔子亦難辨。何為經驗主義？認定源于實踐必正確者。少數管理咨詢師亦如此，自以為閱歷無數深諳治道便給企業亂開“處方”，更有“得風就是雨”者，自以為學富五車便坐而論道，誤人不管，只管收錢，實可謂“以其昏昏、使人昭昭”。當然，鄙人從不懷疑他們自以為正確的管理邏輯在特定情況下、特定時間內管用，但此類邏輯縱使管用亦如“推車爬坡”，費力不說，略有懈怠便復位初始。鄙人不才，試以個人愚見羅列十種習以為常卻似是而非的管理邏輯示予諸位。預有聲明：本文非含沙射影之作，只求個“理”字，若有對號入座而怒者，懇請海納百川。

邏輯一：啟發自覺抓管理。持此邏輯者，其思想必存一混賬念頭：下屬都是些不明事理之人。此等管理者常將“增強事業心責任感”掛嘴邊，屬典型的“勸教式”管理，自以為“先覺先知”而“自任為師”，好為下屬上大課，或舉名人軼事助下屬勵志，或引經據典助下屬明理，或以談心交流助下屬釋惑，自認此舉必謀員工積極性，自以為如此必使下屬頓悟而高度自覺地、盡心盡力地、毫無怨言地、極其負責地、標準極高地干好工作。曾有網友談及個人事業時感嘆：“盡管我知道正確的做法，但我無法做正確的事”，其心聲或可代表諸多企業員工心聲。常言道：“大家都是聰明人”，現實中，諸多道理誰人不知？孰人不曉？卻常“明知是理而不為”，其因何在？如同眾人皆知“學習使人進步”卻少有肯學、愛學者，其為何故？原因無外于：所處環境的機會誘惑力不夠。相反，古人學習卻是“三更燈火五更雞，正是男兒讀書時”，鑿壁偷光、懸梁刺股、焚膏繼晷、廢寢忘食等成語盡顯古人讀書之狂。古人何以狂讀書？其因絕非古人比今人明事理，而是“學而優則仕”的機會誘惑太大，其可謂“十年寒窗無人問，一舉成名天下知”“朝為田舍郎，暮登天子堂”“一登龍門，身價百倍”。如清朝，秀才可免賦稅徭役享受助學補貼，舉人可享受生活補貼且位列公務員系列；進士再不濟亦為處級干部，前三甲就職“國務院”各部委，一甲之狀元、榜眼、探花直奔廳級干部留用中央，此即古人狂讀書之故。常言道：“不怕沒機會，就怕沒準備”，但現實恰與反之：不怕沒準備，就怕沒機會。“強人”雖可預見機會而早準備、早努力，但我等多為凡夫俗子，只求一分耕耘、一分收獲，獨愿每次努力皆能“百尺竿頭，更進一步”。然，諸多企業員工卻難得此遇。如，有的企業堅持“任人唯賢”，此機會誘惑貌似甚巨，但其常大而化之、籠而統之，對如何用、用何人、何時用、用何處、不用怎么辦等等皆無量化標準，亦無科學、合理的用人依據，結果仍是管理者“想用誰就用誰”，而非“該用誰就用誰”。遭此境遇，員工多必感同爬在玻璃上的蒼蠅——前途一片光明，就是沒有出路。終因失去方向感、目標感而始于懈怠、行于懶散、終于頹廢。此如“打怪升級”電子游戲，升級標準極為量化，故游戲玩家寧愿死人也不愿死機；反之，若游戲無升級量化標準，僅一句“好好打就能升級”，結果必成“盡管我知道正確的做法，但我無法做正確的事”。或有同志藐視本人思想功利化，或將視為“目光短淺的小農意識”，但本人姑且認定其乃“識時務者為俊杰”。況且，個人為其每分辛勞付出尋求收獲何曾有錯？下屬乏有工作自覺并非不明事理，只因乏有能誘發自覺的管理環境。故而，管理者切莫指望通過啟發自覺誘發下屬積極性，切莫視下屬為不明事理之人，否則，最不明事理之人即為管理者，最不識時務者亦獨有管理者。

邏輯二：因人而異抓管理。遇有企業管理者大侃特侃“管理要因人而異”于跟前，我必痛苦且糾結：言其英明睿智，恐其迷途不返；言其愚蠢幼稚，恐其裹足不前；若要沉默不語，又恐失禮于人。遇此情況，我常告誡自己：“幫人是情分，不幫是本分”，而后插上一句：“你的牙縫還夾著菜葉”使其閉嘴。但凡想“因人而異抓管理”者，其思想必存一幼稚想法：企業就是長大了的個體戶。我曾數次告誡服務過的企業主：“時下諸多企業雖然長著企業的身板，但骨子里仍是個體戶”。若論企業與個體戶有何區別？企業靠管理制勝，個體戶靠決策制勝。管理企業似如駕車，車子若乏動力，駕駛員車技再神、把向再準，行將不遠，弄不好車子跑著跑著便爆胎散架。個體戶則不一樣，動力全在自個腳下，只要腿腳放勤，方向選對即贏。同時，個體戶手下僅數人，其可以針對個體差異因人而異抓管理，但企業動輒成百上千人，如何因人而異？管理工作若要因人而異，國民十三億，國家領導人如何因人而異？有同志或說：“一級抓一級，層層因人而異抓管理即可”。此舉貌似圣明，然，管理者可因人而異管好副總、部門經理等人，但孰能保證他們能因人而異管好其下？我曾與多位企業管理者談及“管理工作雙原則”：視下如死物，視上如無物。所謂“視下如死物”，即在管理者眼里，被管理者如同“木頭疙瘩”般沒思想、沒生命；所謂“視上如無物”，即在被管理者眼里，管理者“輕如鴻毛”般沒地位、沒作用（后文詳解）。只要做到此兩點，企業就能化為有機生命體而自行發展、自行壯大，而不像“推車爬坡”那樣稍有懈怠立馬倒退。有同志或問：“員工積極性是企業生命之源，若‘視下如死物’，積極性從何而來？”無論電視上或是生活中，我等常會聽到一句話：“規定是死的，人是活的”，但真正的管理邏輯恰與反之：規定是活的，人是死的。但是，此“活”非彼“活”，此“活”非靈活，而是有生命。有的小伙伴或將驚愕：“法規制度會有生命嗎？”國有一詞名曰“機制”，何為機制？有機制度而已。當然，強詞奪理定難服眾，我若不舉證，諸位恐將笑我癡狂。此舉一例：非洲國家阿爾巴尼亞北部地區，有部口頭流傳法典名為《卡努法典》，其無任何監執、推行情況下自動執行600余年而不衰；因該法典之血仇條款設計非常科學而極富生命力，故亦極為邪惡，似一詛咒時刻左右著阿爾巴尼亞北部地區人民的宿命。因《卡努法典》生命力太強，阿爾巴尼亞歷屆政府曾竭力廢止卻不可得，獨有阿爾巴尼亞共產黨執政時期，該部法典的邪惡之火才暫時壓制住，但阿共伴隨蘇聯解體而倒臺，《卡努法典》邪惡之火再度死灰復燃，直至今日。或可說，《卡努法典》就是現實版的潘多拉盒，其將“冤冤相報何時了”演繹得淋漓盡致。去年，曾有新聞媒體專題報道此事，電影《血之救贖》為其述說。國史上亦有一法極富生命力，其使百姓極度好戰、軍人極為嗜血，終將整個國家瞬間轉化為一臺動力十足的戰斗機器，該法是什么呢？留個問號予諸位，借此勉勵諸位好好研習國史。《卡努法典》生命力之強，主要得益于其血仇條款設計極符“機會和危機反噬、機會和危機反生”原理，故能完全順適人之天性，終能自行600余年而不衰。在《卡努法典》面前，不是“依法治理”的問題，而是“法要治理”的問題。“法要治理”即為所有管理者夢寐以求的管理狀態——無為而治。管理一個企業，核心就是賦予法規制度生命力，力使其能自動進行管理。法規制度若具生命力，管理的基本邏輯是：視下如死物，以法活之；視上如無物，以法顯之。因人而異抓管理，實為“視下如活物”，一旦“視下如活物”，所設計的法規制度必成死物；法規制度若成為死物，在要不要法治的問題上，極易陷入“不管就亂，一管就死”的矛盾中。

邏輯三：打造文化抓管理。持此邏輯者，其思想多存一幻想：企業文化可以無中生有。“企業文化”一詞盛行當下，諸多企業管理者言及管理必論文化，少數管理咨詢師亦多視其為企業百病之首。然，實事求是講，“企業文化”雖常聞于耳邊，但諸位可曾清晰明了、篤定泰山、十拿九穩、胸有成竹地知曉企業文化為何物？而今是否仍懷霧里看花、水中望月之模糊？企業文化在我等工作中若即若離，似如“遠看山如畫，近聽水無聲”，有形可表卻又無跡可尋，故使諸多管理者和學者常懷“但為君故，沉吟至今”之嘆、之惑，其可謂管理學第一謎題。企業文化究竟為何物？我曾論與諸友：企業文化是法規制度的產物，不可能無中生有。以時下“廣場舞文化”為例，文化若能無中生有，借予諸位諸葛亮之智及孫悟空之能，孰能造出廣場舞文化（非廣場舞活動）于歐美諸國，鄙人立馬跪下唱《征服》。歐美國家何以造不出廣場舞文化？理由很簡單：在私有制歐美，除馬路及荒野，多數地界皆有其主，若想跑到他人地界起舞，他人要么向你索費，要么告你非法入侵；即使國有公共場所，想跳廣場舞，須申請、登記，而后給你限地界、限時段、限時長、限人數、限規模，甚至納稅繳費，否則視為非法集會；遇有他人報警言其擾民，頃刻取締。國人于羅浮宮及莫斯科紅場起舞受阻即為此故。相反，公有制中國，多數地界皆為國有，歸屬全民，除商業活動外，對在公共場所自發性的群眾健身活動多無限制（公共場所另有規定者除外，如天安門廣場）。同時，諸多廣場舞論法雖屬擾民可取締，但《黨章》規定我黨宗旨為全心全意為人民服務，故對群眾需求既論法亦論理（西方則論法不論理），以致“百姓擾百姓”、“多數人擾少數人”等違法行為在執法上遭遇“法律違反宗旨”的邏輯尷尬；再者，我黨立志為民謀利，故對群眾合理性健身需求，即使與法不符，除非危及國家安全穩定及他人根本利益，否則必將滿足支持。且，因改革開放政策及經濟制度推行，百姓愈加富足，如此方有時間、有精力遍地起舞；中國百姓若生于非洲或中東，恐將無此雅好者。恰因上述國策、制度等共同作用，廣場舞文化方存開枝散葉土壤。所以，文化產于法規制度，不可無中生有。其實，祖先亦早明此理，成語有曰：“約定俗成”，又云：“法立于上則俗成一下”。“俗”為何物？“習慣“而已；“習慣”為何物？“習慣”即某一自覺行為。一人習慣曰性格，十人習慣曰風氣，對企業而言，百來號人的習慣即企業文化。企業文化若不能化為行為自覺，謂之文化乎？時下，諸企業管理者因不解企業文化本質，喜將口號、愿景、理念當作企業文化喊，力圖通過拉橫幅、貼標語、掛圖板、制展板、做櫥窗、鏤金字、搞活動、辦報紙等生造文化，甚至重金聘請專家助其打造文化，結果呢？對員工而言，結果或將如此：“盡管你喊的口號很響亮，但我孩子的哭聲比這更響亮；盡管你畫的愿景很美好，但我個人的愿望比這更美好；盡管你定的理念我很認同，但干完今年我可能就辭職了”，遇此情況，口號、愿景、理念可化為行為自覺乎？謂之企業文化乎？或只謂為管理者的癡人說夢、自欺欺人。總之，企業文化非無本之木、無水之源，其源于規定制度、產于規定制度，是規定制度的沉淀。故而，若想脫離規制造文化，或為水中撈月，或將曇花一現。

邏輯四：下放權力抓管理。實踐中，有些企業嘗盡下放權力的甜頭，有的則嘗盡其苦頭而悔不當初。對于權力要不要下放的問題，同行多有認為：“要下放權力，但要有度”。至于如何“度”，或可撰著一本厚比《史記》或《資治通鑒》的書，為什么？因“要有度”實為“要視情況而定”，“情況”則有千萬種，不勝枚舉，何以書畢？鄙人雖不才，卻歷來反對管理工作中講什么“要視情況而定”，且此類建議極易誘使眾人“依葫蘆花瓶”而走進“教條主義”的囚籠。或可說，但凡想“下放權力抓管理”者，其思想上必存一謬論：權力是管理的基本工具。依靠權力抓管理，實為人治。我黨十八屆四中全會主題只有一個：依法治國。此即說，治國工具只有一個：法制。故而，管理的基本工具只有一個：法制，而非權力。同時，黨的群眾路線教育實踐活動中，我黨要求“把權力關進制度的籠子里”，即：一切皆由法規制度來決定，而不是由人來決定。“把權力關進制度的籠子里”實為“權力法制化”，而“下放權力”則為“權力崗位化”或“權力人物化”。一旦權力崗位化或人物化，必生“絕對的權力”之果，其果如何勿需我論。有同志或說：“把權力授予秉公用權者即可”。話雖有理，然，何以界定孰人能秉公用權？靠信任？失察始于信任，信任是諸多管理悲劇的起源。況且，地球是轉的，人是會變的，人若不會變，則違反“世界是物質的，物質是運動的”唯物論觀點，而權力一旦授予會變壞的人，諸位可盡情猜想其局。同時，人生在世，孰無一點私心？人一旦嘗到權力徇私的甜頭，“善良君子”極易變成“梁上君子”，細觀諸貪官懺悔書，少有初心不善者。權力法制化與權力崗位化、人物化之別，猶同選人用人上，權力崗位化或人物化，得權之人是“想”用誰就用誰；權力法制化，是“該”用誰就用誰，無人可左右，此即避免權力要不要下放的問題。故而，若論管理之道在于法規制度生命化，法規制度生命化之要則在于權力法制化。權力若能法制化，“視上如無物”之勢即成。

邏輯五：人性關懷抓管理。人性化管理為當下諸多管理者所津津樂道而極力為之。人性化管理，無外“關懷”二字，關懷無外“人情”之辭。如前所言，管理的基本工具是法制，而其輔助工具則是人情，此即對應“法治”與“人治”。在諸位印象中，人治或為萬惡之源。剛才我雖貶斥人治，但法治與人治作為管理工作兩種基本方法，本無是非對錯之別。諸位惡感人治，全因法治與人治關系未處理好。如何處理兩者關系？只須把持一原則：能實施法治的領域絕不實施人治，法治觸及不到的地方就實施人治。如，張三因送家人急診就醫而遲到，如何處理？若以“法不容情”辦了張三，恐將使眾人心寒而挫傷積極性；若以“法不外乎人情”而饒了張三，勢必出現“特例”而引來破窗效應：今日張三因送家人急診就醫遲到而得饒，明日李四則可能因身體欠安而遲到，后日王五則可能因見義勇為而遲到，再往后陳六則可能因找不到小孩而遲到，等等。遇有此等問題，怎么辦？饒張三不饒李四則有失公平，赦王五不赦陳六亦有失公允，若是全饒全赦，法制則形同虛設，有道是：“有制度不執行比沒有制度更可怕”。其實，只要遵從剛才所述原則即可：先法辦張三，而后上醫院慰問張三家人。“張三遲到”屬法治領域，此時不可參合人治而饒了張三；撫慰張三情緒又是法治不可觸及的領域，此時當須人治安撫。實踐中，諸多管理者常不顧法治而四處留情，且有高舉“人性”大旗而以人情替代法制者，以致法治常遭人治肆意蹂躪。人性關懷本為大善，但舉人性關懷為大治者，必鑄大惡。且，但凡想 “人性關懷抓管理”者，其思想必存一癡想：人情可換人心。殊不知，“人心不足蛇吞象”。比如，管理者為求人性關懷而將工作時間縮短至每天6小時，其實，就算縮短為每天工作3小時，或每周工作2天，眾人還是認為你做得不夠好。又比如，當下諸多企業為留住人才，除予優厚待遇外，不乏力求工作環境舒適化、工作內容輕松化、工作時間生活化者，自以為如此“人性關懷”必能留住人才。然，“身在曹營心在漢”是為留人乎？縱使留住人，其能安心乎？安心能盡心乎？鄙人給諸多企業解決管理麻煩時，從不在“安心”和“留人”上浪費半點心思，反而力使眾人“憂心”和竭力“趕人”，何以如此？欲盤活企業，必先盤活人。如何盤活人？八個字：生于憂患，死于安樂。當然，諸企業管理者初時亦對本人做法深表憂慮，誤以此舉必將失人，殊不知，“世上何處無芳草，沒有芳草有雜草，雜草叢中還有花，花兒一盛起來，世間芳草皆雜草”。結果證明，只有讓人“憂心”方能讓人對工作“上心”，只有竭力“趕人”方能讓人竭力“趕工”。員工能夠上心和趕工即可達成管理目的——誘發下屬積極性。當然，我使人“憂心”并非胡作非為，竭力“趕人”亦非看誰戳眼就削誰，而是力造“競崗用人”和“為分爭勞”的管理生態。競崗用人為何物？優勝劣汰而已；為分爭勞為何物？天道酬勤而已。話說“得道多助，失道寡助”，但此“道”非人道主義之“道”，而是優勝劣汰的自然法則和天道酬勤的自然之道，此所謂“道法自然”。然，若想“道法自然”當須知曉人之天性，后將人之所欲及所惡置之于前。如此之下，眾人必將趨之若鶩，縱使工作環境艱苦，其亦“有條件要上，沒有條件創造條件也要上”；縱使工作內容再重，其亦將 “沒事找事”“主動挑事”。相比之下，管理生態若不能順適人之天性，縱使環境舒適、工作輕松、人情溫暖，亦難觸動員工，只因其非員工所好、所欲、所求。時下，我等常講“以人為本”，何為“以人為本”？“以人為本錢”而已。然，諸管理者卻誤為“以情為本”而大施人情關懷，以致“本錢”難有其為。如何發揮人的“本錢”作用？“以人之天性為本錢”即可。如何“以人之天性為本錢”？深讀此文即知。

邏輯六：團結互助抓管理。為求“團結就是力量”，諸多企業管理者總要求員工要“你幫我、我要幫你，你方便我、我方便你，你支持我、我支持你，你配合我、我配合你，你為我考慮、我為你考慮”，但是，此為真正團結乎？企業管理中，諸多管理者絞盡腦汁力謀下屬團結，但十之八九卻難成其果，其因何在？現實中，我等皆可感受一點：唯有眾人共患難之時，方顯團結。故而，“團結就是力量”實為：所有個體遭遇共同危機而抱作一團就能產生強大力量。但對企業而言，無論內部危機或是外部危機，永遠都是管理者自個的危機，其將永無可能轉嫁給員工，何有此說？因為員工不是為企業而生，企業倒閉破產，管理者或將家道中落、臭名遠揚，但員工卻可另尋高就、續謀輝煌。所以，企業的危機不可能轉嫁給員工，既然危機無法轉嫁，何來“抱作一團”的理由？ 其實，但凡想“團結互助抓管理”者，其目的無外乎要求員工為企業大局利益著想，為企業長遠利益著想，而其思想多存一邏輯：大河有水小河滿。但現實中，員工管你大河有水沒水，反正小河沒水就不行。話雖難聽，卻是事實，亦是現實。再者，諸多管理者所言之“團結”，實為“強迫一部分人吃虧受累，鼓勵一部分人坐享其成”，何有此說？理由很簡單：管理者嘴上的“團結”，核心就一個“幫”字，讓甲幫乙，再讓乙幫甲。此處不妨舉本人舊事作例：我供職于他人時，雖不才，卻偶爾能干點事；我上司極重團結，故常要求我等要團結互助，遇有張三干不好的工作就李四幫，李四干不好的工作就讓我來幫；久而久之，張三嘗到偷閑甜頭，此后便故意敷衍，甚至有些本職工作尚未接手就預先聲明“我不會”，工作一來二去全落我頭上；在上司的“團結互助”要求下，大家工資都一樣，結果是我大汗直冒，張三喝茶看報，或者說，我吃苦受累，張三坐享其成。最后，我亦“識實務者為俊杰”地開始學會敷衍、開始學會無能，開始學會“盡管我知道正確的做法，但我無法做正確的事”。所以說，許多管理者所言之“團結”，實為“強迫一部分人吃虧受累，鼓勵一部分人坐享其成”。有同志或說：“你是個計較吃虧的人，計較吃虧的人成不了大器”。此等同志或未想過一個問題：我等常說要建設狼群一樣的團隊，但諸位可曾認為狼會吃虧？同時，如前所說，“幫人是情分，不幫是本分”，下屬幫不幫人、計不計較吃虧是其情分，管理者無權代其作主。如果管理者反倒強迫下屬吃虧不計較，為何不將所有虧拿來自己吃？為何不把所有累拿來自己受？時下，諸多管理者反復強調“要重用敢吃虧、能吃虧的人”，但我敢斷定：能供爾等重用之人雖有，但會非常少。對企業而言，只有幾人能重用非企業之福，唯有非常多的人甚至所有人均可重用方是企業之福。所以，管理者務必牢記：真正的團結不是相互幫助，而是各盡其職。員工唯有各盡其職，企業方有發展希望。狼群之所以成為我等建設團隊的榜樣，皆因其兇猛，狼群何以兇猛？只因每匹狼皆能各司其職并盡其所能撕碎獵物。如果管理者非要倡導團結互助，那我教你一個能讓所有人都狂于助人之法：把被助者部分工資扣予施助者。比如，張三幫助李四完成某工作，就扣取李四部分薪酬給張三。管理者既然要倡導“團結互助”，為何不倡導“知恩圖報”呢？如此為之，所有下屬必懷“狼子野心”而瘋狂助人，當然，此時恐將無人再愿受助，終而各盡其職、力竭所能。另，管理者除要求下屬團結互助外，亦常要求下屬溝通協作、互為配合。其實，管理者要求下屬溝通協作、互為配合，實為管理者工作規劃不細致、職責區分不明確所致，是管理者將其責任轉嫁給下屬，是強迫下屬為其失職埋單。當然，其結果往往需要管理者親自去協調、親自指揮，此所謂“解鈴還須系鈴人”。

邏輯七：增強魅力抓管理。通過領袖魅力凝聚員工使其忠心追隨是諸多企業管理者的夢想。為此，個別管理咨詢師亦應管理者之需積極出招，什么開闊胸襟、增強遠見、強化自信、提升氣質、控制情緒、鍛煉表情、善于表達、富于煽情等“招法”如同“降龍十八掌”一招打出來，頓時讓人眼花繚亂、頭昏目眩。在此，我暫且不論此等“花招”管用否，只求一問：讓此等管理咨詢師管理企業，其有魅力乎？若其無，讓其幫助管理者培養領袖魅力豈不是誤人子弟？本文雖論管理者問題居多，但我往日力助企業解決麻煩時，始終秉持一原則：永遠不去解決人的問題。故而，我從來不給員工講課，亦從不要求管理者克服這毛病那缺點。原因很簡單：本人無傳銷經驗，沒本事給人洗腦，沒能力讓別人按我說的做。況且，我一身的毛病尚且無法自行解決，我何以解決他人身上的問題？此所謂“己之不正，何以正人”。再者，今天你幫企業解決人的問題，企業明天換人怎么辦？所以，從人身上解決企業管理問題實屬亂帖狗皮膏藥。企業出現管理問題，無外乎“員工乏有工作積極性”，而“員工乏有工作積極性”的根源則是管理生態出問題，而管理生態出問題的關鍵在其“游戲規則”不善。如果企業“游戲規則”好，管理生態即可適應人的天性而誘發積極性。就此而論，管理者的領袖魅力與員工積極性半毛錢關系都沒有。舉一例：秦國能橫掃六國，關鍵其軍隊戰斗積極性極強；但是，在沒有電視機、照相機的古代，秦兵能有幾人認識秦始皇？能有幾人感受其領袖魅力？秦始皇領袖魅力對凝聚秦軍有多大影響？對提升秦軍戰斗力有多大作用？如此試想，若有管理者咨詢師啟奏秦始皇要通過增強領袖魅力才能橫掃六國，想必秦始皇二話不說必以欺君大罪將其車裂。對企業而言，你管理者的領袖魅力雖使員工很“享受”，但員工并非為此享受而來，而是為穿衣吃飯、養活家人及追求個人發展而來，是為天道酬勤而來。你的領袖魅力能給予員工所求、所欲嗎？你的領袖魅力或許會讓員工崇拜，但在其個人世界里，你的魅力連根蔥都算不上，更別說算哪根蔥，更別癡心妄想你的魅力能凝聚員工。除以增強魅力抓管理外，尚有以“目標認同抓管理”者，以為目標認同即可凝聚員工。若目標認同可凝聚員工，周扒皮何需半夜學雞叫？其將種地目標告知長工使之認同即可，何需廢那心思鉆雞窩？同時，企業發展目標說到底是管理者的愿望，想讓員工為管理者的愿望拼命，這好像怎么說都有點讓人反應不過來。對企業而言，單個員工或許渺小得忽略不計，但“三軍可奪帥，匹夫不可奪志”，每名員工皆有其偉大夢想，在其夢想面前，任何企業發展目標皆可直接“不記”，而非“不計”。企業非公共事業，公共事業關乎眾人，故可用同一目標凝聚人，如用“中國夢”“強國夢”凝聚13億人，但企業歸根結底是企業主的企業，員工今日在此謀生，明日則可在他處發展；企業對員工來說只是一個平臺，或是一道階梯，其站上平臺、踏上階梯，可不是為了實現企業目標。有同志或問：“既然領袖魅力、目標認同無法凝聚人，那以何凝聚人？”本人雖極為憎恨歐美影視劇永遠矮化、丑化中國人的做法，但其《末日孤艦》中湯姆·錢德勒艦長的一席話卻頗有啟發性，大意是：世界末日時，他之所以能繼續將整艘驅逐艦的船員凝聚起來，關鍵在其能嚴格推行制度。我等若能深思便知：能真正凝聚船員的不是艦長，而是能嚴格落實的制度。故而，真正能夠凝聚眾人者，法制而已。

邏輯八：輪崗培養抓管理。當下，輪崗培養人才常被諸多企業管理者視為法寶，亦為諸多人力資源部主管引以為傲，亦為諸多管理咨詢師竭力倡導，自以為此即“人挪活，樹挪死”。輪崗培養人才貌似一大膽創舉，卻存一疑：何不讓一線員工輪至總經理之位，或讓財務主管輪至銷售主管之位，或讓生產部員工輪至研發部員工之位？企業搞人員輪崗，無外培養人才。此處又存一疑：人才能靠培養嗎？想必諸位均有一感受：“我若想變成稀泥，你死活都不可能把我扶上墻；相反，我若想學習、想鉆研，就算你死活不培養，我亦會自育成才”。時下，諸企業遭遇發展瓶頸時，常誤以帳下無人，而后持求賢若渴之態、逞伯樂相馬之能廣求天下賢能，或不惜重金挖人墻角；當東搜西羅、南尋北覓終得一人時，必如獲至寶、委以重任。然而，舉用日長，要么“盛名之下，其實難副”，要么“鳳凰養久便是雞”。遇此情況，管理者只得二度求賢，復市相馬，如此循環。當散盡千金培養出人才后，往往發現這些人才不安心了，要跳槽了，當出現楚材晉用、雞飛蛋打而為他人做嫁衣之時，管理者只得再次培養人才。古有云：“蛟龍得云雨，終非池中物”，“蛟龍失云雨，或與蝦蟹儔”，說的是人才與管理生態的關系。管理生態好，員工“盡管不知道正確的做法，但仍會設法去做正確的事”，此將鑄就人才濟濟局面，甚至引來“良禽擇木而棲”；相反，管理生態若不佳，培育出來的人才只會朝秦暮楚，甚至說，管理生態若不佳，培養人才就是為對手創造福利。我以前說過：人才非懷揣大器者，人才只是一種態度，一種勤思、勤學、勤鉆、勤謀、勤為、勤進的態度，人才之成，始于勤態、鑄于自育。故而，人才無外于一個“勤”字。人無“勤”字當頭，縱使管理者將其培養成七十二變之孫悟空，其亦難降妖；才無“勤”字當頭，“圣賢”或將變成“剩閑”，“賢人”或將變成“閑人”。“勤”字從何而來？從能適應人天性的管理生態中來。但實踐中，管理者往往希望通過勸教得來，幼稚得可恥。是以，企業切莫將人才之成寄希望于輪崗。再者，一個蘿卜一個坑，你將裁縫輪成鐵匠，又將鐵匠輪成廚師，再將廚師輪成園丁，意欲何為？莫非想讓裁縫打鐵？或讓鐵匠炒菜？或讓廚師栽花？話說“萬招一習不如一招萬習”，企業需要的是專業人才，而非什么都可抹一點的萬金油。若想獲得專業人才，須得精心治理管理生態環境，如此方能使人勤而自育。

邏輯九：躬親率下抓管理。常言道：“言教不如身教”，諸多管理者為求下屬勤奮工作，常身先士卒、事必躬親，遇事喜好往前沖，誤以為“火車跑得快，全靠車頭帶”，殊不知，“動車組”更快；且，時下馬路上的汽車，少有前驅快于后驅者，靠前驅者多為拖拉機。當然，并非后驅者最快，唯有前后共驅方能縱橫馳騁、如履平地。孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。古人所言“正”者，即為正德、正綱、正責，非萬事躬親。正德者，言不逆理、行不悖義；正綱者，貼律奉法、公秉執律；正責者，克盡厥職、善其本務。故而，管理者欲率下，須正身，非躬親。其實，管理者“正身”之舉實求安撫下屬情緒，不可能誘發出下屬積極性；能誘發下屬積極者，利而已。此如秦始皇橫掃六國，其居深宮不親征，秦民卻“聞戰而相賀也，起居飲食所歌謠者，戰也”，秦軍則“虎賁之士跿跔科頭貫頤奮戟者，至不可勝計”，秦民秦軍之所以好戰嗜血，皆因利故。是以，管理者務必要把自個的位置定位準確，遇事別總想往前沖，否則就是失職瀆職。且，就算管理者陣前馬革裹尸、躬親累死，對下屬而言，恐將憐憫者多，惋惜者少，亦或有人因其騰出空位而激動不已。那管理者該如何定位呢？或者說，在管理企業過程中，管理者“有何貴干”呢？諸多企業主亦曾對我有此問，我的答案就八字：上者謀勢，下者謀事。“勢”為何物？“勢”是企業最重要的資本。就一軍隊而言，官兵信念堅定、令行禁止、崇軍尚武、士氣高昂、英勇頑強、嗜斗好戰為其“勢”；就一企業而言，人員履職盡責、奮發進取、執行力強、積極進取為其“勢”。與“勢”相比，資金、技術、人才、決策等顯得微不足道。有同志或誤以為“勢”即文化。然，機構設置合理、規制嚴謹細密、人員職責分明、指令暢通無阻、內部秩序井然、選人用人科學、派酬合乎人心等等皆屬“勢”的范疇，與其相比，“文化”或可忽略不計。且，一單位組織回天乏力時，我等通常稱其“大勢已去”而非“文化已去”。當年蔣介石無力挽回國民黨敗局，皆因黨勢軍勢極劣：指令執行打折扣，決策落實不堅決，國法軍規遭踐踏，派系傾軋爭扯不休，官僚嚴重腐敗猖獗，軍紀松垮軍閥作風盛行，等等。俗有云：“留得青山在，不怕沒柴燒”，“勢”如青山，似同人之“元氣”，企業就算遇有挫折，只要“勢”還在即可東山再起。當年紅軍遭受重創僅剩3萬星火，卻可燎燃中華大地，皆因此故。我曾撰文道：“謀事者，不患于事不成，而患于勢不成。謀事之道似若博弈，善謀者謀勢，不善者謀子；謀勢者局清子鎖而子子相助，一招著先，步步通殺；謀子者局茫子躊而子子自護，一著不慎，滿盤皆輸”。當下諸多企業做得很大，卻是做大不做強，實可謂胖而不壯、熊而不雄，外強中瘠，皆因勢虛氣短。勢虛氣短之故，皆因管理者傾注精力于資金、技術、人才、決策等物，此乃謀子，而非謀勢。國有諸多成語與“勢”相關，如，勢不可當、勢不可遏、勢不可為、虛張聲勢等等。我撰此文，諸位或將笑我“裝腔作勢”。就此而論，管理者應當力造企業“虎狼之勢”，如此方使企業“有錢有勢”。有同志或問：“‘勢’究竟為何物？”本文已通篇作答，復讀可得其解。

邏輯十：表彰獎勵抓管理。時下，諸多企業為鼓勵先進或使眾人見賢思齊，常以“榜樣的力量”為由設立各種明目繁多的表彰獎勵項目，如，先進部門獎、先進集體獎、優秀員工獎、優秀經理獎、最佳新人獎、最佳進步獎、銷售明星獎、突出貢獻獎，甚至還有忠誠員工獎、魅力領導獎等等，但此等表彰獎勵真能鼓勵先進嗎？真能讓人見賢思齊嗎？真能發揮導向作用嗎？從社會管理層面講，政府常將為國家和人民作出重大犧牲或重大貢獻者立為社會楷模，此即使人得其應得之名，亦是發揮榜樣力量而弘揚社會正氣。就情感而言，社會楷模因使公眾受益，故可被公眾認可而發揮導向作用。但是，對企業而言，員工作出犧牲貢獻，誰受益最大？無外企業主或管理者。所以，管理者認同員工張三而對其表彰，但員工李四、王五卻未必認同。類似周扒皮表彰干活賣力的甲長工，但乙長工、丙長工、丁長工會因此觸動嗎？會見賢思齊嗎？同時，人在社會打拼，最在乎者為何物？人最在乎者無外于應得之物，而非獎勵之物。如，我雇張三搬磚，工價每磚5分，其若搬完1000磚，理應得酬50元；我欲獎其10元，但錢包只有50元，此時張三不會在意能否得其獎勵，卻將極為在乎能否足額獲其酬，少1元他都會與我較勁，只因其為應得。1元對比10元，10元獎勵毫無用處。相反，我若每次雇其搬磚皆獎10元，其必認定為應得，我若哪天不再獎，張三弄不好會提磚拍我。此時，獎勵之舉實為自討苦吃。再如，管理者為犒勞下屬，每月都請下屬聚餐，此非下屬應得，故其起初絕不在意，但管理者堅持半年突然停止，必引下屬抱怨、牢騷、不爽。再如，我與張三交情甚好，故我每天給其一顆糖，但后來不給了，其多半將與我絕交。時下諸多企業已習慣年年表彰、月月獎勵、周周評比，如果取消，結果或可試想。管理者搞表彰獎勵初衷雖好，但卻違背“欲無止境”（或說得寸進尺）的人性特點，實為“自己給自己下套”。除表彰獎勵外，亦有諸多“自己給自己下套”的管理現象，比如薪酬體系中的工齡工資、起步工資、獎勵工資、職稱工資等等。誘發員工積極性，力求多勞多得、天道酬勤為其第二關鍵，若設立工齡工資，縱然同工同勞，卻是“早到多得”而非“多勞多得”；設立起步工資，博士起步5000，碩士起步3000，學士起步2000，縱然同工同勞，卻是“多學多得”而非“多勞多得”；設立獎勵工資，若有犯紀，縱然同工同勞，卻是“多乖多得”而非“多勞多得”；設立底薪工資，完全是“沒有功勞有苦勞，沒有苦勞有疲勞”，此即“無功亦得”而非“多勞多得”；設立職稱工資，縱然同工同勞，卻是“爵高多得”而非“多勞多得”。有人或說：“設立工齡工資是為增進下屬對單位的感情”，但話說“親兄弟明算賬”，唯有給人應得之物，才能維持感情、增進感情。有人或說：“設立工齡工資是為感恩下屬對企業的貢獻”，但雇傭實為合作，合作即為交易，既然交易，何來相欠？何需感恩？有人或說：“設立起步工資是為吸引高學歷人才”，高學歷雖有高水平的潛力，但低學歷即為低水平嗎？設立起步工資無外于“嫌貧愛富”搞人才歧視，再者，真正吸引人才的可不會是那點起步工資。有人或說：“設立獎勵工資是鼓勵下屬遵守規制”，那我東堂策遵守國法若干年，國家是否應當給我補發獎勵呢？遵紀原為本分，何須獎勵？有人或說：“設立底薪工資是使人安心”，但安心能盡心嗎？不能盡心，留其何用？有人或說：“設立職稱工資是鼓勵下屬自育成才”，如若此舉有用，何不將其全部工資設為職稱工資。管理者設立工齡工資、起步工資、獎勵工資、職稱工資、底薪工資等，不管初衷多好，但其結局都是在鼓勵不勞而獲，都在阻礙誘發員工積極性。或可說，當管理者的關心、幫助、人情等等成為一種習慣,也就成為一種欠帳。同理，當表彰獎勵成為一種習慣，最終亦將成為一種欠帳，無益于管理。

閑暇之余初抒拙見示予諸位，取舍與否各自裁量。文求拋磚引玉啟迪諸位，其若有誤，權當“前人失腳，后人把滑”。文中觀點偏顯不仁，亦或損人利益，若遭千夫所指，我欲海納百川。最后，管理學乃百學之尊，尚需我等續以求索。