滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄。

是非成敗轉頭空。

青山依舊在，幾度夕陽紅。

白發漁樵江渚上，慣看秋月春風。

一壺濁酒喜相逢。

古今多少事，都付笑談中。

此為《三國演義》卷首語，為明朝第一才子楊慎所著，詞名《臨江仙·滾滾長江東逝水》。一句“古今多少事，都付笑談中”，反映了作者在“是非成敗轉頭空”的人生面前所表現出的平靜與坦然，此種平靜坦然亦為我等年近不惑者的一種追求。鄙人今亦借習古人平靜坦然之心，聊聊對一些事情的看法，望能拋磚引玉于諸位。若有不當，權當“前人失腳、后人把滑”。

改革開放以來，中國企業如流星雨般瞬時劃破夜空，但多數是轉瞬即逝，亦有部分明星企業在風光無限、家喻戶曉時噶然而止、溘然消失，或破產倒閉、或拆組并購、或一蹶不振，是可謂“浪花淘盡英雄”。可幸的是，尚有部分企業從改革開放之初就乘風破浪、奮勇前行，在歷經風霜雨雪后逐漸成長壯大而成為今日國人的驕傲和自豪，華為即為其中代表。

公開資料顯示，華為成長軌跡與中國諸多企業有一明顯不同：起步很低。華為于1987年集資2.1萬元成立，按歷年消費價格指數累算，該集資相當于2016年的9.1萬元人民幣（就算翻20倍，也就42萬元）。縱觀時下諸多大企業，有幾家的起步會低得如此讓人心生憐憫？就算聯想也是1984年由中科院計算機所投資20萬元，由11名科技人員創辦，相比之下，華為就如同任先生所講的：“華為是一群從青紗帳里出來的土八路”。再者，諸多企業起步之初，多有巨資注入。比如，中國某知名網絡技術有限公司1999年成立，注冊資本只有50萬元，但1個月后即獲500萬美元融資，3個月后又獲2000萬美元注資，若以1999年匯率和歷年消費價格指數累算，該公司1999年獲得的2500萬美元注資相當2016年的3.12億人民幣，其起步之高，興許會徹底擊碎許多年輕人的創業夢想。當然，年輕人也不宜就此失去夢想，我們有很好的學習榜樣——華為。

如果“許三多”是在講述平民的神話，那華為便是在書寫奮斗者的傳奇。華為不僅是從一窮二白中發展起來的，而且是從強手林立中硬闖出來的。國人自古講究天時、地利、人和，對企業而言，若把“天時”比作行業萌發機會，“地利”則如同起步資金，華為兩種優勢皆未占據，其所占據的優勢只有“人和”。華為的“人和”優勢是什么？就是在一窮二白、強手林立的劣勢中艱苦奮斗，這也是華為“以奮斗者為本”的精神所在。華為艱苦奮斗的精神正是中國年輕人的學習榜樣。當然，這并不是說其他企業缺乏艱苦奮斗精神，只是在鄙人眼里，華為的艱苦奮斗精神很是扎眼。

30年光陰，對世人而言似如一場修行，苦樂夾雜、悲喜交加。回首人生30年，多數人的心態或如南唐后主李煜的“問君能有幾多愁？恰似一江春水向東流”。對華為孫亞芳女士與任正非先生而言，他們的愁或許會更深刻些。2017年是華為創立30周年，時值華為竿頭日上時，任正非先生卻以“三十年河西、三十年河東”為開篇，作了《華為三十年大限快到了，想不死就得新生》的講話，內有兩個關鍵詞：改革、人才。任先生講話簡短，卻彰顯了華為人“生于憂患，死于安樂”的情懷和“人無遠慮，必有近憂”的眼光，以及“革故鼎新，砥礪前行”的勇氣和“老驥伏櫪，志在千里”的豪氣。鄙人一介凡夫，深受任先生講話啟發，試以淺薄眼光談談對企業改革工作的幾點聯想。

一、改革規劃須以振奮人心為核心，否則就是畫地為牢

①任先生講話中多次提及華為的結構改革。改革是什么？用馬克思的話講就是調整生產關系，延伸到企業中就是調整管理方式。無論企業或國家，改革總會扯人心腸，因其將涉及人員的生存和發展利益。改革通常包括硬件和軟件兩個內容，硬件改革指重組機構，內容是崗位增撤，涉及人員生存利益；軟件改革指規制調整，內容是變更規則，涉及人員發展利益，而謀求生存與發展是個人參與一切社會活動的主軸。或可說，企業改革，改的是效率，革的是利益，變的是人心。人心變則格局變，格局變則命運變，此即改革成敗的基本規律。

②企業亟待改革時，表象是效率問題，本質卻是人心散漫。人心散漫的結果就是工作低效、創新乏力。所以，任何一項改革都必須緊緊圍繞振奮人心、激人奮進展開。當然，振奮人心并不等于迎合人心。事物具有兩面性是唯物辯證法的基本觀點，人心亦如此。從工作角度看，人心有兩種期盼：一是期盼不勞而獲，二是期盼天道酬勤。迎合不勞而獲的人心，改革注定要失敗；實現不了天道酬勤的期盼，改革便是瞎折騰。所以，改革不為迎合人心，而求振奮人心、激人奮進。

③要想改革成功，要想通過改革振奮人心、激人奮進，就必須抓住改革的主要矛盾，這也是唯物辯證法的主張。剛才說過，改革包括機構重組和規制調整兩個方面，哪個才是改革的主要矛盾呢？不妨舉個例子：機構臃腫通常被視作高成本、低效率的禍根，所以諸多改革的第一刀往往就是撤并機構、裁減人員。然而，機構臃腫和機構強大之間的關系很微妙，這就如同一個體重180斤的人，你說他是肥還是壯？對企業而言，無論行政部門、研發部門、生產部門、銷售部門或是售后部門，如果人員精神振奮、斗志昂揚，這樣的部門是“韓信點兵，多多益善”；反之，如果人員精神萎靡、怠惰因偱，這樣的部門哪怕只剩一個人都是種多余，這種“多余”體現在員工身上就是“盡管我知道正確的做法，但我無法做正確的事”，其本質就是缺乏積極性。

④人員積極性是什么？人員積極性是一個國家、一個社會、一個組織發展進步的根本動力，也是企業的生命之源。人員缺乏積極性，就什么事都不想干、干不了、干不好；人員缺乏積極性，創造性即為“皮之不存，毛將焉附”，創新求發展便是《西廂記》作枕頭——一癡人說夢。想要激發人員積極性，通過機構重組肯定指望不上，能指望的只有規制調整。規制是什么？規制是企業與員工的契約，是管理者對員工的承諾，是員工追求天道酬勤的基本保障，用任先生的話講就是“確定性”。如果這份契約不靠譜，這份承諾不實際，這份保障不科學，這份確定不清晰，就別指望員工會迸發出持久的、高昂的工作激情。故而，企業改革，必須牢牢抓住規制調整這個主要矛盾。當然，這并不是說機構重組不重要。對機構進行科學合理的重組就如同給人塑身，但身材塑得再好，沒有靈魂也是白搭，這個靈魂是什么？就是包括章程、規定、制度等在內的整個規制體系。

二、人才培養須以人才自育為前提，否則就是為人作嫁

①任先生講話主題是“戰略預備隊建設”，或可理解為人才隊伍建設。人才隊伍建設通常分兩個內容：招聘、培養。加強人才隊伍建設已成為中國企業家的共識，此種共識之下亦產生了共同的苦惱：高薪聘進的人才，待到舉用日長時，要么“盛名之下其實難副”，要么“鳳凰養久便是雞”；苦心培養的人才，待到開花結果時，要么“良禽擇木而棲”想跳槽，要么“茶壺倒不出餃子”。遇此苦惱，部分企業家便把問題癥結歸到人才的工作態度和人品道德上，認為想找到一個勤學習、能力強、思想好、懂感恩、能安心、盡職責、負責任的人才不容易。其實，出現這一系列問題，根本原因不在人才身上，而是管理者對“人才”的概念認識有誤區。

②自古以來，國人常把“德才兼備”作為人才的基本概念，在此不妨列舉兩個“德才兼備”卻非人才的典故。典故一：秦智虞愚。典故主角為秦國名相百里奚，其因輔佐秦穆公稱霸而名垂青史，但百里奚初任虞國大夫時卻毫無建樹、無所作為，終在“假道伐虢”中亡國被俘。對虞國人來說，百里奚也就是個尸位素餐的人物，于國無用。典故二：身在曹營心在漢。典故主角為三國徐庶，徐庶初在劉備賬下倍受器重，后被脅迫歸曹，此后卻一言不發。對曹營而言，徐庶也只是等閑之輩，于曹無益。

③百里奚在虞國無所作為，徐庶在曹營一言不發，二人此時身上缺的東西是什么？缺的就是前面提到的積極性。相反，百里奚在秦國大有作為，徐庶在劉備賬下倍受器重，二人此時的共同特征是什么？擁有積極性。從百里奚與徐庶身上不難看出：人才的最大特質是工作積極性，或可說，人才只是一種積極工作的態度，而不是一種懷揣大器的狀態。簡言之：人才只是一種態度，而不是一種狀態。人無積極性，賢人也會變成“閑人”，圣賢也會變成“剩閑”，虞國百里奚與曹營徐庶便躬身證明了這一點。反之，人有積極性，其必勤學習、勤思考、勤鉆研、勤實踐、勤克難、勤總結、勤創造，勤字當頭，何事不可為？勤字當頭，人才即可自育。人才自育是什么？是造就一個單位、一個組織、一個企業人才濟濟、人才輩出的秘訣。孟子說“人皆可以為堯舜”，其意與任先生說過的一句話相通：“如果人能夠從80歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩”，當中因果邏輯便是人才自育問題，也就是態度與才能問題。

④態度與才能的關系似如我等常說的“只要思想不滑坡，辦法總比困難多”。故而，管理者若能樹立“人才只是一種態度，而不是一種狀態”的人才觀，即可衍生“十步之內必有芳草”的管理思想，管理思維便會從“尋找人才”“培養人才”轉換到“促進人才自育”上，人才隊伍建設的方向便會永遠定格在激發人員積極性上。

⑤如何激發人員積極性？任先生講話中提到美國，并高度贊揚美國的自由、美國的商業、美國的軍隊、美國的大學，等等。作為中國人，鄙人敵視美國，但從不鄙視美國，只因其有值得中國借習的地方，比如“美國夢”。兩百多年來，“美國夢”一直令世界各地的年輕人神醉心往、激情萬丈，他們或移民或求學或偷渡而放棄故土，只為來到該片土地創造自身價值，美國也因此成為全球人才的搖籃。“美國夢”何以如此讓人激情萬丈？1931年，史學家亞當斯在其《美國史詩》中一語道破其中奧秘：“機會均等是美國夢的靈魂”。對在夢想道路上的狂奔者而言，沒有什么比機會均等更能讓人抓狂的，這也是孔夫子說“人不患寡而患不均”的邏輯所在。故此，無論企業人才隊伍怎么建，都須牢牢抓住“機會均等”這個關鍵詞。若有機會均等作鋪墊，人員積極性必似火山一般噴涌而出，人才自育現象就會像鄙人家鄉的映山紅那樣開滿遍野。此時，丑小鴨會在“鍥而不舍，金石可鏤”中變成白天鵝，癩蛤蟆會在“駑馬十駕，功在不舍”中吃到天鵝肉，如此便可鑄就企業鐘靈毓秀、振鷺充庭的人才之勢。

⑥當然，與人才自育相比較，人才培養并非不重要，比如任先生對華為高層的苦心教導和幫帶便造就了許多優秀人才。但從唯物辯證法的角度講，自育是決定性內因，培養是條件性外因（也可以理解為畫龍點睛的一筆，但一筆點不出一條龍）。若是本末倒置地把培養視作造就人才的決定性因素，結果難免就是為人作嫁，或是免費為對手創造福利。

三、組織換血須以機會均等為基礎，否則就是引毒穿心

①在體制內呆過的同志想必都有一個感覺：一個風氣差的單位，往往是“空降兵”比較多的單位。風氣差，并非“空降兵”不優秀，而是無論“空降兵”多優秀，給人的感覺就是插隊，而這種插隊又沒有一個公開的說法。所謂公開的說法，就是管理者敢對所有人說：“空降兵比你們任何一個人都優秀”，但哪個管理者敢說？不說，下面不想干活；說了，下面就不干活。

②空降兵問題與任先生講的組織換血問題有點類似，華為組織換血的基本思路是“把有經驗的人改造成新人”，具體做法是把優秀人員塞進戰略預備隊進行循環賦能式的“舊血新造”，造成“新人”后再空投出去。華為組織換血的做法好不好呢？在孫女士和任先生的領導下，這種做法肯定好。但鄙人以為，無論是“補入新血”還是 “舊血新造”，都不如“保持血液新鮮”可取；而且，即使要“補入新血”或是進行“舊血新造”，有兩個原則似乎須得橫加斟酌。

③原則一：無論新人舊人，都須一視同仁。任先生講：“華為是一個功利組織，我們一切都是圍繞商業利益的”。對企業而言，路線確定之后，員工士氣就是商業利益的決定性因素。保護員工士氣就是保護企業的商業利益，要保護好員工士氣，就要做到無論新人舊人都一視同仁。當然，此種一視同仁并非管理者情感上的一視同仁，而是規制上的一視同仁。比如，管理者想把戰略預備隊里的張三作為新鮮血液空降到一線部門任經理，那就得給該部門所有人一個說法，不能因為張三來自戰略預備隊就可以任經理，否則就會嚴重挫傷人員士氣。如何給大家一個說法呢？很簡單，就是參照自然法則開展“競崗用人”（任先生是反對競爭上崗的，華為講求的是靠素質立身、靠實績進步，用人方式著重講究按實績用人。但在實踐中，也出現了“開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的高級人才”等做法，似有雙重標準之嫌）。比如，銷售部經理的聘用合同即將到期，那就采取招聘的方式進行選人用人，把上級想要空降的人、目前還在任上的人、下面參與競爭的人和社會報名應聘的人集中起來進行“人比人”的科學選拔，贏了就走馬上任。這就是對機會均等的末端落實，就是規制下的一視同仁，就是給員工最好的卻又無聲的說法。此種做法不僅不會挫傷人員士氣，反而會吸引外面的人、勸進現任的人、激勵下面的人、鞭策上面的人；而且，這種勸進、激勵、鞭策會在規制作用下成為一個常態，這種常態會促進人員處于一種常備不懈的狀態。金一南將軍在華為講課時提到：“美國軍事法典規定：軍官最可寶貴的素質是常備不懈”，員工常備不懈的狀態就是人才自育的狀態。當然，要做到用人規制上的一視同仁，要使人員保持常備不懈的狀態，就必須圍繞機會均等建設一套科學、量化、完備的競崗用人體系。

④建立競崗用人體系的難點在于解決實才與實績的關系。華為因為擔心“有實才但干不出實績”的問題，所以才堅持用實績來度量實才。按實績用人確實能夠最大限度防止類似趙括、馬謖等人物悲劇的出現，也能確保企業穩扎穩打，但也會錯過類似姜子牙、商鞅、韓信、諸葛亮等巨才（如若周文王、秦孝公、漢高祖、劉皇叔等堅持按實績用人，姜子牙、商鞅、韓信、諸葛亮等壓根就寫不進歷史，歷史書就要重寫）。從歷史辯證法的角度講，企業的歷史是全體員工創造的，類似姜子牙、商鞅、韓信、諸葛亮等人物雖然決定不了企業的發展進程，但是，他們若被對手重用，那就兩說了。比如，戰國時期，魏相公叔痤在彌留之際向魏惠王推薦商鞅接任相位或者將其殺掉，但魏王不用也不殺，終使商鞅棄魏侍秦而助推秦國崛起，并在10年后領軍問罪魏國。再比如，楚漢之爭中，韓信初侍項羽，項羽以韓信位卑功小而將其獻策棄之腦后，并只讓韓信擔任警衛，氣得韓信投奔劉邦并帶領漢軍把楚軍殺得節節敗退，還把項羽逼得霸王別姬、烏江自刎！這兩個歷史教訓反映了按實績用人的局限性。當然，存在局限性并非不可取，只要歷史條件允許也能發揮得很出色，只覺得，若能科學處理好實才與實績的關系自然更好。如何科學處理實才與實績的關系呢？只要把造成趙括和馬謖紙上談兵的原因研究清楚就知道了。

⑤華為除堅持按實績用人外，還特別強調“上過戰場、開過槍，受過傷”的資格審查，這與金一南將軍在華為提到美國軍官的晉升順序篩選如出一轍，所以任先生講華為人力資源改革“意外與美軍改革同方向”。鄙人不敢非議華為關于“上過戰場、開過槍，受過傷”的用人資格審查，只覺得，矛盾具有普遍性也有特殊性，企業像國家卻不是國家，商場如戰場卻不是戰場，有些問題要辯證看待。金一南將軍在華為講課時提到美軍軍官的“晉升順序是計算機篩選，先提出某某年畢業西點軍校→在外面服役的→前方總部服役→進入過危險地帶的→交火過的→受過戰傷的排在最前方。”如果把西點軍校比作華為的戰略預備隊，那后面的篩選就如同華為“上過戰場、開過槍，受過傷”的資格審查。美軍敢提出這樣一個用人規則是因為美國只有一支國家軍隊，軍官想要謀求快速發展就必須按其規則沖上前線，除此之外沒有任何選擇，他不可能跳槽到俄羅斯軍隊謀求發展，也不可能跑到中國人民解放軍來謀求發展。但華為卻不一樣，中國不只有華為一家企業，優秀人員可以有多種選擇，就如同當年韓信從楚軍跳槽到漢軍謀求發展、商鞅從魏國跳槽到秦國、吳起連續跳槽三個國家一樣。再者，金一南將軍說美國“44位總統，有22位是軍隊出身”，這句話其實沒說完，后面還有一句“有22位不是軍隊出身”，美國拉什莫爾山國家紀念公園的總統山上有四位最偉大的美國總統雕像，兩位是軍人出身，也有兩位不是軍人出身。同時，鄙人姑且以為，華為“上過戰場、開過槍，受過傷”的用人資格審查雖然符合“以奮斗者為本”的精神，卻與“以客戶為中心”的精神有出入：讓最優秀的人直接或間接服務客戶才能算是真正的“以客戶為中心”。故而，華為“上過戰場、開過槍，受過傷”的用人資格審查似有可以探討的余地。當然，鄙人并不是說“上過戰場、開過槍，受過傷”的經驗不重要，只覺得，經驗可以作為加分項目而不宜作為入門條件，如果用人門檻過高，里面的人會“望門興嘆”而降低奮斗熱情，外面的人會“望門生畏”而拒華為于千里，最終導致優秀人才流失或錯過優秀人才。

⑥原則二：無論新人舊人，都須義之不仁。若說一視同仁是用人規制上的機會均等，那與之相反的便是危機均等。古人講：逆水行舟，不進則退。若把“進”理解為機會，“退”就是危機。無論新人舊人，如果“進”的機會均等，“退”的危機亦要均等。如何理解呢？如上例，銷售部現任經理若未成功競崗留任，其便只有兩個選擇：要么去競爭高職崗位或者低職崗位，要么卷鋪蓋走人。有人或許會說：“現任經理肯定有才干方能發展到今天，競崗失敗可以把他安排到其他崗位，卷鋪蓋走人太浪費人才了”。理是那么個理，但安排到什么崗位？哪種崗位不需要競爭？其實，只要用人機會均等，每個崗位都會存在競崗，就算一線銷售員崗位也不例外。比如，銷售員張三聘用合同到期就要發布競聘信息，張三想要繼續干就得與應聘人員競崗，否則就得走人。雖然競崗機制對“舊人”來講很殘酷，但如任先生所言：“如果我們顧全每位功臣的歷史，那么我們就會葬送我們公司的前途”。“舊人”要面對殘酷現實，新人亦如此。比如，管理者想把才華橫溢的李四收入麾下或是要給心腹愛將王五委以重任，他們也得在競崗中過關斬將才行，否則連感嘆“千里馬常有而伯樂不常有”的資格都沒有。話說“人非草木，孰能無情”，員工之中，難免會有些人與管理者感情較深，比如一些老臣、功臣、近臣等等，他們若在競崗中失敗，管理者或可扼腕嘆息，但切不可因為情感上的義氣而心生憐憫。真正的義氣是什么？是正義之氣，正義之氣靠什么維持？靠科學的規制。總而言之，在危機面前，管理者要從規制的角度堅持“義舉”，萬不可背離規制而施予“仁心”，否則，對少數人的仁慈就是對多數人的殘忍。

⑦只要堅守這兩個原則，只要制定科學的競崗用人規制，機會和危機就會充斥到企業的每個角落，在機會的“誘惑”下和危機的“逼迫”下，任何人都會在“進則海闊天空，退則萬劫不復”的環境中像任先生講的那樣“拼死拼活往前趕”。同時，如果堅持競崗用人，內部人員就會有物競天擇的自然流動，干部終身制就會失去存在基礎，末位淘汰制也就沒有必要出臺。此時，根本無需進行“舊血新造”，每個人都會在趨利避害中自覺向新人進化，最終也就達到了“保持血液新鮮”的目的。相反，如果不能堅守這兩個原則，如果沒有用人規制上的機會均等和危機均等，即使通過輸血或是換血能帶來一時的“容光煥發”，最終都會讓企業毒漫全身。

⑧說明一點：許多人常常把規制理解為約束。唯物辯證法認為：任何事物都是由矛盾組成。規制作為一個事物，同樣由矛盾的兩個方面組成，矛盾的主要方面是激勵，次要方面是約束，這與任先生所說的“要在動力基礎上健全約束機制”是相通的。激勵的靈魂是機會均等，約束的內核是危機均等。任先生曾說要“與員工分擔責任，分享利益”。如何才能讓17萬華為人一起分擔一起分享呢？危機均等就是最好的分擔，機會均等就是最好的分享。

以上三個問題是鄙人對任先生講話的粗淺理解，下面結合對華為管理工作的學習，談談企業管理工作中應當注意的“三個警惕”。

第一，要警惕唯才是舉帶來的機會不均，防止出現“公心反串成公害”的問題。

 ①“唯才是舉”貌似正確的管理學命題，但在中國歷史上，卻有兩位巨子拼命反對此種論調。一位是老子，中國最偉大的哲學家；一位是韓非子，中國歷史上的曠世奇才。老子主張“不尚賢，使民不爭”，韓非子主張“廢常尚賢則亂,舍法任智則危”，二人的共同點都是反對尚賢，也就是反對“唯才是舉”。諸位或對兩位圣賢的主張會感覺不可思議，但話說“牛皮不是吹的，火車不是推的，泰山不是堆的”，圣賢之名可不是虛的。圣賢之所以成為圣賢，原因就是他們觀察事物的角度異于我等。

②唯才是舉是什么？唯才是舉是對管理者公心選人、量才用人的工作要求。但實踐證明，縱使管理者堅持唯才是舉，都會有人不服氣而影響工作積極性。有人或以為：“有人不服氣很正常，只要用對人就行”。管理工作確實不一定能讓人人都滿意，但在管理實踐中，特別在用人上，管理者唯才是舉招致的不服絕不只是極少數人的不服，即使是極少數人不服，誰敢肯定這“極少數”不是企業的“關鍵少數”或潛在精英？如果用對一個人而傷害一片人特別是傷害一片最不該傷害的人，管理工作就會事倍功半。要想避免這種問題，就得把唯才是舉招致不服的原因搞準確、搞清楚。

③從人才的舉用方式來講，唯才是舉的本質是“人舉”，也就是用人們心中的人才標準來選人用人。在“人舉”環境中，人人心中都有一把“人才偏心秤”。比如，對管理者而言，無論是否有意為之，在人才標準度量上都極易出現“愛則加諸膝，惡則墜諸淵”的問題；對被管理者來說，“人才偏心秤”永遠都是“稱他人短斤少兩，稱自己多斤剩兩”。這種矛盾就是唯才是舉招致不服的根本原因，也是“千軍易得，一將難求”與“千里馬常有而伯樂不常用”這個管理學的千古困局產生的機理。

④如何化解這種矛盾、破解此種困局呢？問題既然出在“人才偏心秤”上，解決辦法自然就是打造一把“人才公秤”來替代。企業管理實踐中，許多單位在用人上都有年齡性別、文化程度、工作經驗、工作實績等硬性指標，這種指標就是“人才公秤”的表現形式（暫且不論其科學性），是用規制固定下來的用人標準。“人才公秤”的實質就是“法”，其用人方式是與“唯才是舉”相對立的“唯法是舉”，簡稱“法舉”，這就是韓非子所說的“明主使法擇人，不自舉也；使法量功，不自度也”。

⑤唯法是舉（法舉）與唯才是舉（人舉）雖是一字之差，但現實效果卻謬以千里。“唯才是舉”要求管理者必須清楚了解每個人的才干，但對類似華為這種擁有17萬員工的企業來講，管理者絕不可能有此能耐；管理者無此能耐就會導致許多優秀人才成為“漏網之魚”而不被發現，員工如果連被發現的機會都沒有，他們就會失去公平感。公平是什么？公平是一個國家、一個社會、一個組織、一個企業的發展基石，也是企業的命門。員工沒有公平感，對企業來說就是一種嚴重內傷。有人或許會說：“只要結果公平就行”，果真如此嗎？比如，身強力壯的張三和弱不禁風的李四在擂臺上競技，即使李四必輸無疑，但若裁判未經二人切磋就判定張三勝出，會帶來什么樣的后果？失去公平切磋機會的李四必會暴揍裁判（員工失去公平感引發不滿），最要命的是，臺下觀眾（其他員工）會往裁判身上甩瓶子。這就是管理者唯才是舉的公心反串成公害的邏輯。反之，在“唯法是舉”環境中，不管個人才華是否被管理者發現，不論管理者的個人好惡如何，只要夠自信，英雄不問出處，人人皆有參與競爭崗位的公平機會，只要符合用人“套路”就行。此時，縱使有人不爽也不會有誰不服，即使有也只會有一個，誰呢？“赤手空權”的管理者。

⑥在“唯才是舉”環境中，下屬的前途命運完全攥在管理者手里，管理者的一句話或許就能決定一個人的尊卑榮辱。此時，所有人的眼睛就會聚焦在管理者心中那把“情人眼里出西施”的“人才偏心秤”上，各種攀高結貴、托人請說、溜須拍馬等歪風就會逐漸滋生，而從中獲益的人一旦走上領導崗位必會將此種歪風“發揚光大”，甚至出現腐敗邪氣。相反，在“唯法是舉”環境中，下屬的前途命運系于用人規制，個人完全能夠自決命運。此時，所有人的眼睛就會從管理者身上轉移到用人規制上，且會自覺對照用人規制的標準套路主動找差距、查短板，進而去努力、去補弱、去加強、去提升、去拼搏、去奮斗而實現個人發展進步，這就是任先生說要“給每個人公平的機會進步”的要義所在。任先生說“要讓大家看到前方的星，照耀著我們的道路前進”，鄙人以為，唯法是舉的用人規制就是那顆最亮的星。有了這顆星，才能“呼喚英雄，不讓雷鋒吃虧”。

⑦任先生講：“在努力者面前，機會總是均等的”，若把這句話的邏輯順序顛倒一下，或許就會得出一個有待證明的論斷：只要機會均等，大家都會變成努力者。美國夢就是個實例。

⑧說明一點：才能，沒有最強，只有更強。人的“才能”大小不是一個“我有多少才能”的絕對概念，而是一個“我比他更有才能”的相對概念。所以，在設計用人規制和競崗機制時，就不能簡單地羅列年齡性別、文化程度、任職經歷、工作經驗等條款，要先把“才能”的具體內容搞清楚，然后參照“人比人”的邏輯進行設計，剛才提到的張三和李四打擂臺就是一個典型的“人比人”例子。

⑨強調一點：在“唯法是舉”環境中，除非企業到了生死存亡關頭，即使到了生死存亡時刻，也不要輕易“破格用人”，破格的本質就是把規制棄之腦后，“破格用人”有時可解企業一時之困，但被破格使用之人今后亦必破格使用他人，好比管理者破格使用張三，張三必破格使用李四，李四必破格使用王五，如此類推。這就如同在玻璃上劃開一小道裂痕，看似無礙大局，但時間一長，裂痕就會慢慢橫貫整塊玻璃而導致企業整個格局遭到嚴重破壞，此時的破格用人就變成了飲鳩止渴。

⑩闡述一點：有人或認為鄙人的公平論太過偏執，似如同任先生所說：“過分強調‘不輸在起跑線上’，就會泯滅了創造性”。任先生是用成功證明其論點的強人，鄙人不敢挑戰任先生權威，只覺得，若把創造性比作打破世界紀錄，想讓員工打破新的、更多的世界紀錄，前提就要賦予他們有奔命的狂熱，奔命的狂熱從哪里開始？從公平的起跑線上開始。其次，希望“不輸在起跑線上”是每名員工發自內心深處的吶喊，而確保每名員工不會輸在起跑線上是我們管理者的責任，我們不應當強使員工接受我們履職不到位的現實。再次，世界上沒有完美的事物，所以“世界上沒有絕對的公平”，但追求完美才能創造更美，追求完美靠什么什么？靠的就是時下的社會關鍵詞：工匠精神。管理者不能只要求員工懷持工匠精神，自身也要有創造絕對公平環境的工匠精神。最后，追求完美的方式如果出現錯誤就容易創造丑陋，管理者如果通過唯才是舉的方式來追求絕對的公平，結果只會越追越難求而變得里外不是人；如果通過唯法是舉的方式來追求，相信明天會更好。

第二，要警惕個人凝聚力帶來的組織渙散，防止出現“強人之后必衰敗”的問題。

 ①管理者的凝聚力是個人威望的集中體現，是管理者個人被英雄化的表現，這在個體戶式的企業中表現的尤為突出。任先生說行為英雄化會導致公司分裂。鄙人以為，管理者被英雄化更容易導致公司分裂，哪怕這種英雄化不是管理者想要的。舉個真實例子，我國某知名大集團創始人兼董事長是一了不起的人物，對員工極具凝聚力，其在企業如日中天時選擇激流勇退，體現出了避讓賢路的寬廣胸懷和高貴品格；退休后，原總經理接任董事長，而后從國外聘請一服務過IBM、Honeywell公司、NCR公司并曾任戴爾公司高級副總裁的“國際專業人士”擔任總經理；“國際專業人士”到任后卻與董事長分裂，最終導致集團在2008年金融危機沖擊中出現巨虧；巨虧之后，退休老干部迫不得已重回董事長崗位，并說：“虧損原因，我自己認為金融危機只是導火索，不是真正的炸藥桶，炸藥桶在哪兒呢？我覺得管理上有問題”；其所說的管理問題是“企業有巨大的裂痕，不是因為業務發生矛盾，而是變成宗派了”，且認為問題的根源是國際專業人士“在思想上有一定的短期行為”。

②鄙人在此不去評議其中是非，也不去說“他山之石，可以攻玉；他山之玉，未必攻石”的道理，只提一個問題：為什么退休老干部復出后就能穩住局面呢？原因其實很簡單：當人心是靠管理者個人來凝聚時，一旦出現接班人，在員工心里就會有個前任與后任的對比，有對比就會有誰第一誰第二的問題。此時，后任若能超越前任自然最好，否則，就算并列第一都容易從頂層引發裂痕，最終從上而下撕裂整個企業。修補頂層裂痕的辦法通常有三種：要么“路遙知馬力”地慢慢磨合，要么“一朝天子一朝臣”地換人，要么“解鈴還須系鈴人”地召回前任。退休老干部復出就是最后一種選擇。工作實踐中，管理者個人威望積累起來的凝聚力對企業發展確實能起到很神奇的作用，也可使個人功成名就，但如任先生所說：“當企業家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業最沒有希望，最危險的時候”。個人凝聚力一旦轉變主體就極易變成對企業的超強殺傷力，美國王安電腦就是一個被殺得很血腥的例子（篇幅受限不作解析）。

③回觀當下華為，孫亞芳女士已到耳順之年，任正非先生已過古稀之歲，原本應在家中樂享天倫的兩位老人現今苦力支撐華為，是為難能可貴。然，這種“難能可貴”是迫于無奈？還是不想放手？鄙人猜想，屬于前者的概率或許更高些。理由很簡單：孫女士和任先生對華為人具有極強的凝聚力，此時無論誰接班，華為都極有可能出現震蕩，這種動震蕩來自企業的向心力，來自前任管理者個人凝聚力留下的“慣性”。例如，在孫女士和任先生個人凝聚力作用下，他們所作的任何決策哪怕有瑕疵也會“一美遮百丑”，最終都會得到眾人的擁護支持而落實得很好；接班人上來后，同樣的決策瑕疵弄不好就會變成“一丑遮所有”并失去眾人的擁護支持。在員工心里，這種問題就如同菜里的頭發絲一樣，如果菜是出自心愛的人之手，大家不會覺得惡心；若是出自五星酒店的大廚之手，那就很惡心了。這就是管理者個人凝聚力的“慣性”所致，這種“慣性”對企業的破壞力很難估測，輕則組織疲軟、人心渙散，重則宗派林立、人心分裂。

④據小道消息，華為目前正在積極物色國際上的超級職業經理人來接班。鄙人猜想，確保“人心不散”必是華為選擇接班人的第一考慮，但從前面的分析中已經得出結論：只要人心是由管理者來凝聚，無論誰接班都極易出現動蕩危機。當然，這并不是說一定會出現危機，只是此種概率很高，高得就像買彩票不會中獎一樣。有沒有辦法提前化解這種危機呢？

⑤現實生活中，諸位或許都有一體會：有些問題，你從這個角度看，問題總是剪不斷、理還亂；當你換個角度看時，就會發現所有問題原是天下本無事。任先生說：“企業家在這個企業沒有太大作用的時候就是這個企業最有生命的時候”，鄙人姑且將任先生的話延伸一下：一個好企業的外在表現就是員工不在乎誰是管理者。員工不在乎誰是管理者自然就不在乎該管理者有沒有凝聚力。如若員工不在乎誰是管理者，他們會在乎什么呢？說員工只在乎企業的利益，那是一句無人敢駁的謊言；說員工只關心自己的利益，那才是一句無人敢說的實話。當員工不在乎誰是管理者的時候，說明管理者影響不到他們的個人利益，這就如同所有想移民美國的人壓根就不在乎誰當美國總統一樣，他們在乎什么？他們在乎的是能影響其個人利益的美國制度體系。

⑥無論一個國家或是一個企業，當人的利益由各種規制決定時，這樣的規制就能牢固地、持久地凝聚人心。當然，這并不是說有規制就會有凝聚力。鄙人看過一部叫《末日孤艦》的美劇，內容是展示其軍事力量和宣揚其普世價值的，劇情雖是瞎掰，但有句臺詞很有道理，這句臺詞是艦長在處理一名醫生違法殺人時說的（拯救世界末日的女醫生殺了一名故意傳播病毒而引發世界末日的囚犯），大概意思是：世界末日時，國家雖已消亡，但他依然能夠將軍艦上的200多船員凝聚起來，靠的是嚴格執行各項規制。也就是說，規制要產生凝聚力，就必須得到嚴格執行，除此之外，規制還必須具有吸引力。規制的吸引力是產生凝聚力的前提，規制的執行度是生成凝聚力的關鍵。

⑦當擁有吸引力的規制得到嚴格執行時，企業的向心力就會從管理者身上轉移到規制上，企業凝聚力就會固化在整個制度體系上而實現企業的穩定，這就是任先生所說的：“當企業家在企業地位淡化的時候，企業才是比較穩定的”。在“淡化英雄色彩，特別是淡化領導人、創業者的色彩”的情況下，企業無論誰接班，都不會出現人心分裂危機，即使有危機，也只是領導集團內部個別權欲熏心者試圖螳臂當車、蚍蜉撼樹而已，他們掀不起大浪也蠱惑不了人心。當然，此等廝類對企業來說是一種毒瘤，對其處理沒有“灰度”。故此，鄙人以為，企業改革的一個重用方向就是努力把企業凝聚力的主體轉換到法規制度上來，而不要寄希望于找個超級職業經理人來穩控陣局、延續發展。

第三，要警惕文化建設帶來的形式主義，防止出現“形式主義害死人”的問題。

 ①唯物辯證法告訴我們：本質決定現象，但現象決定不了本質。這段話延伸到管理學上就是：主義生出形式，但形式生不出主義，把形式當成主義來建設就是形式主義。現在，許多人總以為官場上才有形式主義，其實，官場上的許多“形式主義”并不是真正意義的形式主義，而是帶有欺瞞性質的政績顯擺主義。比如，我見過一個單位，上級首長來視察，單位領導就把下屬所用的牙膏牙刷全部統一成一個牌子一種顏色并按一固定角度進行擺放，以此顯示單位管理的正規。政績顯擺主義源于主觀故意，危害時間短、范圍小，而形式主義則是思想上不能正確認識事物本質而產生錯誤的工作指導思想，其時間長、范圍廣、危害大。比如，國家工業化水平決定鋼鐵產量，但鋼鐵產量能不能決定國家工業化水平呢？上世紀50年代末，我們就錯誤地把鋼鐵產量與國家工業化水平等同起來，從而掀起炸鍋賣鐵式的大煉鋼活動，最終造成人力、物力、財力的極大浪費，嚴重削弱農業，沖擊輕工業和其他事業，造成國民經濟比例失調，嚴重影響人民生活。再比如，好學生肯定學習好，但學習好就是好學生嗎？現在，有個別學校和家長就是把學習好與好學生等同起來，只注重孩子的學習而不注重教育，以致有些孩子成長過程中“知事不識理”，進而導致世界觀、人生觀、價值觀出現嚴重扭曲而走上殺人犯罪道路，當中人物代表想必諸位能自行列舉。

②相信本文讀者大多念過小學，也都學過“拔苗助長”的寓言，拔苗助長就很典型的形式主義。現在少數企業在管理工作上也出現了類似拔苗助長的形式主義，特別是在企業文化問題上。談到企業文化，鄙人想起前陣子華為組織的“干部工作作風宣誓”活動，華為的這一文化亮點在網上贏得一片喝彩，鄙人在此不是要喝倒彩，而是要提兩個問題。第一：這場宣誓的效果能夠延續多久？一周？一個月？一個季度？還是一年？第二：在這場宣誓中，會不會有人是矮子打狼——光喊不上？相信華為高層是拿不出具體依據來回答這兩個問題。既然回答不了，那這場宣誓活動的現實意義就需要打個問號。

③華為干部會不會違背8條誓詞，一場宣誓即使能起到天大的作用，也僅僅是解決“想不想”的問題，卻解決不了“敢不敢”的問題，如果解決不了“敢不敢”的問題，那遲早會有人違背。就此而論，想讓華為干部嚴守這8條誓詞，最根本的就是要解決“敢不敢”的問題，只有不敢，才會不想，不想才會形成一種自覺，自覺久了才會變成一種習慣。習慣是什么？一個人的習慣叫性格，十個人的習慣叫風氣，一百個人的習慣叫風俗，所有人的共同習慣就叫文化。企業絕大多數員工的共同習慣就叫企業文化（文化是一個寬泛概念，但就企業文化而言，無外如是）。有人或說：“企業文化是一種精神，而不是習慣”。企業文化確實是一種精神，但精神的實踐表現是什么？是一種固化的行為模式，固化的行為模式不就是習慣嗎？任先生認為“企業文化是一系列的基本價值判斷或價值主張”，長期堅守的判斷或主張落地之后不也就是習慣嗎？習慣是鄙人對企業文化的淺層表達，雖然淺層，卻非常容易把握。這就如同社會主義的概念一樣，說社會主義是解放和發展社會生產力，許多人或許會一頭霧水，但像華西村黨委書記吳仁寶同志所說的那樣就容易把握了，他說：“什么是社會主義？人民幸福就是社會主義！”

④國語有云：“皮之不存，毛將焉附”，若將員工比作“皮”，企業文化就是員工身上長出的“毛”。少數企業因搞不清楚這個邏輯，故常陷入“往皮上粘毛”的形式主義，這種形式主義又分“東施效顰式”的形式主義和“空穴來風式”的形式主義。比如，有的看到其他企業員工有精益求精的工作習慣，就整天拿別人的故事講給自己員工聽；看到其他企業員工有愛崗敬業的工作習慣，就整天對自己的員工進行教育點撥；看到其他企業員工有刻苦鉆研的工作習慣，就整天對自己的員工指指點點，等等，這就是“東施效顰式”的形式主義。再比如，有些企業管理者感嘆自個的成功經歷，就冥思苦想地弄出幾條口號，然后做成橫幅往院子一掛，做成標語往墻上一貼，做成噴繪往櫥窗一放，做成手冊往紙上一印，最后再讓員工一喊，以為就建成企業文化了，這就是“空穴來風式”的形式主義。類如此等“往皮上粘毛”的形式主義在時下企業中并不少見，此處不再羅列。

⑤現在有個問題：如何讓“皮”長出好“毛”呢？也就是如何培養員工良好的工作習慣或者說如何建設出良好的企業文化呢？其實，對一個群體而言，共同的習慣無外就是“習俗”或者“風俗”，也就一個“俗”字。“俗”是如何形成呢？荀子曰：“約定俗成”，商鞅曰：“制度時，則國俗可化”，蘇轍曰：“法立于上則俗成于下”。古人的觀點很明確：風俗文化源于法規制度。比如，2009年以前，酒駕問題嚴重危害社會，但隨著新的《機動車駕駛證申領和使用規定》《道路交通安全法》頒布和醉駕被列為刑罪后，除了那些膽子忒大和關系忒硬的個別人外，“開車不喝酒，喝酒不開車”已經成為普通駕駛員的共同習慣。對企業文化而言，其同樣是各種規制的產物。比如，鄙人雖未到過華為學習，但其“以客戶為中心，以奮斗者為根本”的企業文化必有相應人事規制和薪酬規制作支撐，否則就會變成不落地的空中樓閣。2011年，任先生就說過意思相近的話：“公司在意志適當集中以后，就必須產生必要的制度來支撐這個文化”。若將規制比作“營養”，將員工比作“皮”，皮吸收營養后長出來的“毛”就是企業文化。

⑥有人或許會問：是不是有什么樣的規制就會有什么樣的企業文化呢？答案是否定的。就拿當前仍有少數人酒駕的問題來講，有些人之所以還敢酒駕，無外兩種原因：要么存有僥幸心理，要么自認關系過硬。心存僥幸說明什么？說明交通查駕沒有常態化，交通查駕沒有常態化又說明什么？說明規制設計還不夠科學。有人之所以認為關系過硬，說明了什么？說明執法者可能會徇私，執法者可能會徇私又說明了什么？說明了規制設計還有漏洞。很多時候，我等總錯誤地以為：規制的執行由執法者的素質決定。鄙人曾說過：有生命力的規制會自動執行。例如，某大型超市規定：“營業部經理空缺時，由上一年度銷售業績最高的售貨員自動接任，其若主動放棄或已經離職，則由銷售業績排名第二的售貨員自動接任，如此類推”（暫且不論此規定是否嚴謹），在所有售貨員都知道該規定的情況下，假如你是超市老板，你敢不執行這條規定嗎？

⑦總而言之，對企業來講，如果撇開規制而試圖通過言語勸教、環境熏陶等方式來營造企業文化，結果要么是曇花一現，要么是白費心機，結局都是畫餅充饑的自欺欺人，最終都會變成無本之木、無水之源的形式主義。任何企業，無論提出什么樣的企業文化構想，都須深植于科學的規制之上，而規制的科學性在于消除權力人物化、崗位化而實現權力法制化（上面關于超市的例子就實現了權力法制化），如此，規制就會被賦予生命，規制擁有生命就會變成能自動執行的機制。此時，企業文化就能水到渠成而川流不息，從而應證任先生所說的那句話：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。

⑧有同志或許會認為鄙人“規制擁有生命力就能自動執行”的論調是天方夜譚。諸位閑暇之余可以研究一下阿爾巴尼亞北部地區的《卡努法典》，其雖是一部不成文的邪惡法典，卻是我等研究企業管理最重要的素材。《卡努法典》在無人監督的情況下自動運行600余年而不衰，其生命力已強大到連阿爾巴尼亞歷屆政府想廢除都廢除不了的地步，以致今日仍是牢牢套在阿爾巴尼亞北部地區人民頭上一個魔咒。《卡努法典》的強大生命力源于其“血仇條款”是嚴格按照“機會與危機反生”和“機會與危機反噬”的科學原理就行設計的，而“機會與危機反生”和“機會與危機反噬”原理又非常符合人性的自然規律，所以生命力才會強大到令人咂舌。任先生講：“如果一個企業的發展能夠順應自然法則和社會法則，其生命可以達到600歲，甚至更長時間”。或許是巧合，任先生所說的“600歲，甚至更長時間”恰好與《卡努法典》運行狀態吻合。企業的生命力源于員工的積極性，員工的積極性又源于規制的生命力。如果，企業的規制能嚴格按照“機會與危機反生”和“機會與危機反噬”的科學原理進行設計，企業或許會比《卡努法典》運行得更出色。

以上是鄙人學習任正非先生《華為三十年大限快到了，想不死就得新生》和華為管理工作的一點聯想。或有人認為鄙人通篇都是在講制度問題，且有夸大制度作用之嫌。鄙人在此不作辯解，引用任正非先生一句話分享予諸位：“希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團結合作把公司抬到金頂的”。

 ①最后談談一點體會：通過對任先生講話的學習，深感任先生對哲學的推崇重視，鄙人對此伏拜不已。時下中國企業家或管理者，能如任先生般推崇哲學的同志可謂不多，有些雖推崇哲學，卻存在念錯經和把經念歪的問題。比如，唯物主義講求“物質決定意識”，但在解決員工積極性問題上，個別管理者走的卻是“勸教決定意識”路線，從而導致管理方法蒼白無力。又比如，“矛盾由對立統一且分主次的兩個方面組成”是唯物辯證法的基本觀點，但在管理實踐中，個別管理者只看到對立沒有看到統一，以致在法治和人治問題上徹底否定人治，沒有從統一的角度科學處理好法治與人治的關系。再比如，“人是社會關系的總和”是馬克思對人的定義，所以要經營好員工就必先經營好他們的社會關系，但個別管理者卻片面地把人的“社會關系”理解為感情關系，以致在管理上是一個勁地打感情牌，最終導致企業出現團團伙伙。類似問題還比較多，但最嚴重的還是“得點顏色就想開染坊”的問題：個別企業家或管理者取得成功時，在鮮花和掌聲的襯托下，就自信地以為整個世界已盡收眼底，從而把自己的經驗、觀念、想法等融合成一套個人哲學體系。鄙人并不是說他的那個哲學不對，只覺得，哲學浩如煙海，你自信的小船沒有被風浪打翻并不能證明你的小船永不沉沒，這個世界沒有最大的風浪，只有更大的風浪，終有一天你會遇到一個能打翻你小船的風浪。這就好比在經典物理發展過程中，牛頓運動定律的小船從來沒有被哪個風浪打翻過，但遇到“量子物理”這個風浪后卻被無情地打翻了；同樣，量子物理的小船早晚也會被打翻，這就是科學發展無止境的基本邏輯。是以，作為企業家或企業管理者，在抓管理工作過程中，務必要保持對哲學的敬畏之心和探索熱情，并在學習和管理工作中務必要以毛澤東同志的“兩個務必”自警自省：務必保持謙虛謹慎、不驕不躁的作風，務必保持艱苦奮斗的作風。

②任先生講：“比世界還大的世界，就是你的心胸”。鄙人觀點或有偏頗，解讀任先生講話或有斷章取義之嫌，故望諸位讀者以“見仁見智”之心給予包容。最后，假借用毛澤東同志的《沁園春·雪》一詞，遙祝華為技術有限公司在新的征程中駿業日新、宏業永昌，預祝中國所有企業大展宏圖、鵬程萬里，衷心期盼諸位讀者家興業旺、門庭赫奕！

《沁園春·雪》——毛澤東

北國風光，千里冰封，萬里雪飄。

望長城內外，惟余莽莽；大河上下，頓失滔滔。

山舞銀蛇，原馳蠟象，欲與天公試比高。

須晴日，看紅裝素裹，分外妖嬈。

江山如此多嬌，引無數英雄競折腰。

惜秦皇漢武，略輸文采；唐宗宋祖，稍遜風騷。

一代天驕，成吉思汗，只識彎弓射大雕。

俱往矣，數風流人物，還看今朝。

（作者：東堂策）