如果談起培訓，就不能不提到惠普公司。惠普公司的培訓體系有著悠久的歷史，長期以來使惠普在業界保持著很好的口碑和聲譽，被形象地比喻為一所“沒有圍墻的大學”。惠普開設的積極向上的培訓措施，使得無論身在惠普，還是離開惠普的員工，都受過很多的產品知識、公司知識、各種技巧知識的培訓，以及各種專業的培訓，他們都對惠普存有感激之情，惠普也因此被美譽為“中國IT黃埔軍校”。
惠普培訓體系結構
學習發展部（Learning & Development）是中國惠普公司負責培訓的部門，負責制定面向中國惠普公司5000多名員工的培訓計劃。惠普培訓體系分為三個層次，包括公共平臺培訓（CORE）、專業平臺培訓（BUSINESS）以及領導力培訓。
1、 公共平臺培訓
在CORE里分成很多不同的課程，比如NEO“新員工定位（New Employee Orientation）”培訓，惠普會為新員工做公司整體框架的全面介紹，使他們在第一時間充分了解公司的愿景、使命和戰略方向；新員工必須參加的商業道德（SBC）培訓將告訴新員工什么事情可以做，什么事情不能做。CORE里還有很多不同的內容，比如怎么和人打交道，就是溝通技巧。另外，惠普通過自己開發和購買第三方培訓課程，在內部網上放置3000門網上課程供員工學習，每名員工都可申請學習這些課程，而課程的費用統一由惠普學習發展部支付。學習發展部同時要隨時選擇及更新這些網上課程，保持高度的全球同步性，也保證惠普公司全球員工用同一種聲音面對客戶和合作伙伴。在這里，惠普公司員工可以學到諸如演講技巧、自我激勵、項目管理、時間管理等方面的課程。惠普會結合每個員工的職業特點安排不同的培訓內容。
2、專業平臺培訓
專業平臺的培訓與惠普各個業務部門（BU）相關的培訓，包括產品、銷售、市場、服務、研發等。惠普對與業務部門相關的培訓相當重視，每年會投入很多培訓資源用于業務部門員工的培訓和發展，其中尤其以銷售培訓最為重視。惠普有一個70-20-10培訓法則，70%是員工在業務項目中獲得的實戰培訓；20%是通過導師指導、團隊互助等方式獲得的培訓，稱為關系培訓；10%是通常意義的培訓，比如讀書、網上學習和面對面培訓等。惠普注重實戰培訓，當公司對員工賦予一項挑戰性的任務時，這本身就是培訓，對員工形成激勵使他不斷發展，這也是對惠普“工作是最好的培訓方式”理念最好的詮釋。惠普針對銷售人員的培訓課程就有50多門，課程量非常大，其中，“卓越銷售培訓（Sales Excellence）”是專業平臺培訓的代表，它將致力于打造出一支惠普全球的精英銷售團隊。
3、領導力培訓
如果員工在銷售、市場或技術工作上獲得了長足發展，而希望轉為經理人，惠普則有針對各個級別經理人的培訓計劃，如由惠普全球副總裁兼中國區總裁孫振耀親自掛帥的“獅子計劃”、惠普高級經理人學習俱樂部等，都對惠普培養經理人的領導力起到了重要作用。通常每年，中國惠普都會派遣各種類型的經理人到惠普全球分公司工作，期滿回國后，他們又成為中國惠普的中堅力量。這些積極向上的培訓措施，使得無論身在惠普，還是離開惠普的職業經理人，都對惠普存有感激之情，惠普也因此被美譽為“中國IT黃埔軍校”。
另外，惠普對剛進入公司的應屆畢業生提供的培訓也值得關注，這是一個為期三至四個月的培訓計劃。這樣的完整計劃能夠讓一點工作經驗都沒有的學生，在幾個月的時間之內，通過學習公司的文化和背景，通過學習各種各樣的產品知識，通過各種各樣的惠普的內部機構以及內部的流程的學習，來熟悉整個惠普，包括惠普的業務的特定內容和產品的特定內容等等復雜的知識。同時，我們也會在這幾個月的時間里給他們提供非常完整的各個階段性的考試，以檢驗培訓結果是不是每一步都按照計劃完成。去年，對應屆畢業生的培訓計劃是三個月，今年，對另外一批新入職的應屆畢業生的培訓，是四個月。
從公司的角度來說非常清楚，實際上培訓的安排和員工進入公司的時間是有直接關系的。剛進入公司的時候應該受到什么樣的培訓，進入公司一個階段以后應該受到什么樣的培訓，如果到公司一定時間后進入了經理團隊，應該又有什么樣的培訓。在公司的組織機構方面，在架構上的設計方面，這些都是非常清楚的，沒有任何的缺失或者斷層的東西。所以，員工進來以后，會得到非常優秀的培訓體系的關照。
惠普特色培訓課程
NEO（新員工定位，New Employee Orientation）
惠普公司的培訓已經分工到非常細的地步，比如每名進入惠普的新員工，必須要做“新員工定位”培訓。這是一個2天的培訓課程，惠普會為新員工做公司整體框架的全面介紹，使他們在第一時間充分了解公司的愿景、使命和戰略方向。這個培訓都是每名員工必須參加的，如果不參加或是出現遲到現象，都會上報到公司的最高管理層，學習發展部會對該員工發出警告信進行懲罰，嚴重情況還可能使該員工失去工作。
SBC（商業道德規范）
惠普還有一個培訓叫商業道德SBC培訓，這個培訓告訴新員工什么事情可以做，什么事情不能做，讓員工在日常工作中用最高的商業首選標準來約束自己。惠普認為一個企業對員工沒有嚴格的道德規范要求，就不可能成為受人尊重的企業。誠信和正直是惠普對員工最重要的一項考評標準，接受過這個培訓后，每個人在做事時必須時刻牢記公司的商業首先要求，遇到拿不準的地方就要去檢查一下。這個培訓也是要求每名員工必須參加的，如果不參加或是出現遲到現象，受到的處罰會與NEO培訓處罰相同。
Sales Excellence（卓越銷售培訓）
“卓越銷售培訓”是惠普公司針對全球頂尖銷售人員的培訓，對象包括售前、銷售和市場人員，旨在打造出一支惠普全球的精英銷售團隊，更好地服務客戶。這套培訓是惠普全球同步的，使用的都是最新的課程設計，也就是說，中國惠普的銷售人員可以和惠普全球的同事一起接受“卓越銷售培訓”。
“卓越銷售培訓”有非常成型的課程設計體系。首先，參加培訓的銷售人員要做角色定位。第一步是機器問答，系統中有180多檔的測試題目，通過銷售人員的回答來評估他的行為能力和業務能力。為避免機器問答的單一性，第二步，銷售人員還要與他的經理進行一對一的問答，列出需要改進的方面。第三步則是將以上兩步的結果綜合分析，每名銷售人員都會得到一份個人發展計劃表，在這個表中，會詳細列出銷售人員哪些方面強，哪些方面弱，以及需要改進的方面。其次，“卓越銷售培訓”會生成全面的能力評估模型，為參加培訓的銷售人員做進一步的評估，比如對于銷售經理，能力評估模型會評估他究竟具備什么樣的能力——如業務管理能力、人員管理能力、行業知識能力、公司知識能力等等，且他的這些能力現階段處于什么水平。可見，惠普的“卓越銷售培訓”并不是一味地將知識灌輸給銷售人員，而是先要根據銷售人員的實際情況進行分析和評估，之后定制化地實施培訓。
在做完個人全面評估后，銷售人員就可以進入銷售大學（Sales University）學習了。惠普的培訓理念認為，工作是培訓最好的方式之一，所以在銷售大學里除了有面對面講師授課外，更多的時候銷售人員會從他的導師（都是惠普的資深經理）和團隊中獲得實戰經驗，這是一筆非常寶貴的財富。銷售人員也可通過網絡學習銷售大學的課程，上面有各種各樣的統一課程和定制課程，可根據個人發展計劃進行選擇。雖然銷售大學是一所沒有圍墻的學校，但對于學員來說，順利畢業也要經過刻苦的學習奮斗過程，在此期間，要經歷入學前考試，還有每學期的期中和期末考試，以及他的導師對他的嚴格指導和監督。通常在學習2~3年后，參加“卓越銷售培訓”的銷售人員就可以從銷售大學畢業了，他在學校中獲得的各種分數不僅對他的業務有很大幫助，甚至與他的工資、獎金、公司股票等也緊密相關。
2006年，中國惠普公司有很多銷售經理加入了“卓越銷售培訓”，4月份做完了全面能力測試和評估，順利地進入了銷售大學，與惠普全球的銷售人員一起接受培訓。隨后，更多的中國惠普公司銷售人員將加入到“卓越銷售培訓”計劃中。
Lion（獅子計劃）
為了在國內員工中培養出更多的國際化職業經理人，作為企業領導團隊的預備隊，中國惠普專門制定了“獅子計劃”。根據這個經理人培訓計劃，中國惠普每年都會選擇有潛力的員工，進行領導力和管理能力的培養。“獅子計劃”由惠普公司全球副總裁兼中國區總裁孫振耀親自掛帥，在每一次的培訓過程中，中國惠普核心管理團隊成員都要參與、指導分組討論，并現身說法，與參加培訓的員工分享自己職業生涯和領導力心得。
在選擇出那些具有領導和管理潛力的員工后，“獅子計劃”會根據培訓對象的特點設計不同課程，使員工進入經理人的準備階段。在此期間，公司會為每名員工指派一位資深經理人作為導師，進行一對一的指導。另外，還經常邀請各界成功人士與員工進行面對面的交流，開拓他們的視野，這里有很多耳熟能詳的名字，比如徐匡迪、王蒙、李永波、吳鷹等。如果已經升任經理人，“獅子計劃”又有一套新的培訓內容，比如怎樣管理團隊、如何為員工做評估等，使其更好地適應角色轉換。“獅子計劃”會隨時關注經理人的成長和發展，隨著經驗積累、能力增長，有可能做高級經理人時，培訓內容就側重策略制定等方面，因為他們的決策通常對公司的發展有很大的影響。
在中國惠普，你還會發現一個有趣的現象，幾年前還只服務于惠普中國業務的經理人，現在已經在支持海外業務，甚至支持惠普全球業務的也不在少數。每年，中國惠普都會派遣各種類型的經理人到惠普全球分公司工作，期滿回國后，他們又成為中國惠普的中堅力量，為中國惠普保持與美國惠普幾乎一致的企業文化和管理制度做出了重要的貢獻。
全方位培訓體系促進惠普發展
惠普公司發展到今年已經是一個有67年歷史的公司，號稱“硅谷長青樹”。能夠在競爭如此激烈的情況下生存了67年，其全方位的培訓體系發揮了重要的作用。
全方位的培訓體系能夠讓惠普留住優秀人才。在惠普看來，員工培訓是投資而不是成本。如果把培訓看成是花錢的地方，自然是成本越低越好，如果把培訓看成投資，投資將來肯定會有回報。所以，看這個問題的時候角度是非常不一樣的。如果說今天能夠看得到人才對于這家公司有多重要，就會設定一整套配套的體系結構來設法留住最優秀的人，不是留住那些普通的或者是庸才。許多人跳槽不是因為公司糟糕，而是因為在公司里得不到很好的發展機會，或者沒有得到很好的機會，真正的談到工資的時候，都是第三位、第四位的原因。
完善的培訓體系還為惠普人才更替帶來良性循環。一個經理人做到什么程度才是真正的成功？是優秀的業績還是給公司帶來的利潤？惠普認為這些是遠遠不夠的。惠普看重的是當他離開這個崗位的時候，有一個人能夠馬上有足夠的能力來接替他的工作，即經理人要找到合格的接班人；另外，要看他給他的團隊是否留下了優秀的業績，只有做到這兩點，才是一個成功的經理人。同樣，這個經理人之上也有他的經理人，有他自己發展的計劃，這樣一層一層上來，惠普所有的經理人都在這個良性循環的體系當中。
惠普公司的培訓是以實戰經驗為主的培訓，進了惠普，就等于進了一所“沒有圍墻的大學”，惠普希望自己的員工可以在知識、技能等方面不斷提升，這樣做出的活才能讓客戶滿意。員工素質是完整產品的一個重要組成部分，如果核心產品的價值與競爭對手不相上下，那么員工素質高了，企業的完整產品價值就會提高，贏得客戶的機會就會大些。所以員工培訓對企業來講，是一舉多得的事情。 

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