任何企業(yè)的生存發(fā)展都要面對兩個市場的競爭外部的產(chǎn)品市場競爭和內(nèi)部的人才市場競爭。現(xiàn)階段企業(yè)往往注重前者而忽略后者。企業(yè)最終的競爭往往就是人才的競爭，最終的問題其實也就是人的問題。正如松下幸之助所言：松下主營育人，兼營電器。GE公司最核心的理念人才才是最重要的產(chǎn)品。眼下隨著人口紅利的消失，新生代人才已經(jīng)成為企業(yè)的人力壁壘，占據(jù)企業(yè)大壁江山。據(jù)中國企業(yè)家雜志聯(lián)合怡安翰威特2014年5月聯(lián)合調(diào)研顯示中國本土企業(yè)的平均流失率高達40%以上，其中新生代的比例占到了32%。可見新生代留存問題是企業(yè)面臨的首要問題，也是非常頭疼的問題。長期以來低成本是中國企業(yè)包打天下的核心競爭力。但是企業(yè)目前陷入兩高的境地。高流失率和高人力資源成本，讓老板們的血壓直接升高。怎么辦？怎么才能留住新生代人才？新生代員工留存于管理指導師張志超提以下幾點建議

一： 老板的思維方式必須轉(zhuǎn)變。
以前老板的思維是人才服務于企業(yè)，但是對于新生代而言要樹立新雇主品牌思維，就是企業(yè)服務員工的逆向思維。因為新生代員工相對感性，渴望成長也渴望關懷和激勵。如何提升增強新生代員工的滿意度，成為企業(yè)老板和人力資源部門重點要考慮到問題。正如企業(yè)在市場上增強客戶滿意度一樣。在騰訊已經(jīng)把人力資源管理理念定格為為關心員工成長。推出了個性化福利體系。在阿里巴巴為提高員工滿意度開發(fā)了員工幸福指數(shù)。所以我認為建立員工關懷體系對新生代員工的留存有非常大的幫助。具體方法先分享三點

（1） 有競爭力的薪酬。絕大多數(shù)新生代員工是渴望接受挑戰(zhàn)性的工作，渴望證明自己和備受關注。所以做好績效考核，有競爭力的薪酬體制，甚至引入PK機制是有助于留存。

（2） 注重平衡員工的工作和生活。新生代員工是非常注重工作和生活的平衡、中國企業(yè)快速發(fā)展的節(jié)奏往往推動了人才高負荷的工作，富士康新生代員工13跳就已經(jīng)引起了我們足夠的反思和重視。越來越多的企業(yè)開始關注這個問題，包括聯(lián)想等一些企業(yè)開始實行彈性上班制。

（3） 設置親情卡。我認識的一家地產(chǎn)公司他們把發(fā)放員工的獎金直接打入員工父母的銀行卡里。這一點對新生代員工及其受用。因為新生代員工父母往往給與他們的太多，而他們回報父母的太少。通過工作的努力回饋父母即是感恩的一種方式，又能讓父母為他們感到驕傲。無疑刺中了新生代員工心靈最柔軟的一塊田。

 二： 用企業(yè)文化和愿景留人

 我去給聯(lián)想講課時，他們的人資負責人給我說聯(lián)想文化中很重要的一條就是將個人追求融入企業(yè)的長遠發(fā)展中。所以聯(lián)想將人才分為三種：第一:能夠獨立做好一攤事情的人才；第二：能夠帶領一班人做好事情的人才；第三：能夠?qū)彆r度勢具有戰(zhàn)略眼光的人才。而無論哪種人才和公司的企業(yè)文化必須保持高度一致。京東劉強東建立了員工能力價值觀體系，其中能力一般和與企業(yè)文化價值觀匹配度低的堅決不要。和企業(yè)文化與價值觀匹配度高，但是能力低下的可以給與試崗和培養(yǎng)。能力高和企業(yè)文化價值觀高度保持一致的重點提拔和重用。可見企業(yè)文化與價值觀對員工多么的重要。企業(yè)的成長會有一個”大環(huán)。”這個大環(huán)就是自己的文化和使命，比如馬云的讓天下沒有難做的生意。比如伊利的一杯牛奶的強國夢。等等。企業(yè)文化最終落地的方式就是員工和客戶的行為。員工追隨企業(yè)，客戶信賴企業(yè)。對于新生代員工而言，他們是渴望自己的職業(yè)發(fā)展和成長的，他們在自己的心目中也有一個“小環(huán)”這個小環(huán)就是自己對未來的期許。所以企業(yè)用自己的大環(huán)緊緊套住員工心目中的小環(huán)就是我們常講的員工成長疊環(huán)理論。有助于人才的留存和培養(yǎng)。

 三：設計職業(yè)發(fā)展和晉升通道。

智聯(lián)招聘的調(diào)研中很多HR總監(jiān)們已經(jīng)把提升員工的職業(yè)發(fā)展機會放到了第一位。我們可以看一下天津衛(wèi)視的大型職場求職欄目非你莫屬。其中很多的新生代員工都會為老板一個問題我的職業(yè)發(fā)展通道是什么？這直接反映新生代員工有激情，夢想，渴望職業(yè)發(fā)展的心理訴求。所以企業(yè)如果不能幫助他們做好職業(yè)定位，開啟良好的職業(yè)發(fā)展通道，他們會因看不到希望而離開，直接影響到留存率。在阿里巴巴，馬云根據(jù)所有員工的成長和心理訴求成立了阿里學院。并且實行提名制，任何員工都可以自己提名晉升，然后有專業(yè)人員組成評審委員會批準。評審的標準會通過品德（服從度、忠誠度、團隊精神）才華（知識、技能、經(jīng)驗）業(yè)績（比較業(yè)績、過程表現(xiàn)、組織期望度）幾個維度進行量化打分考評，合格者給與晉升。

 四：建立防御性留存體系

（1）主管領導及時了解員工思想動態(tài)。
    在上期的非你莫屬節(jié)目中趣分期創(chuàng)始人羅敏的一個員工，來到非你莫屬找工作，此時這位員工的老板羅敏正坐在BOSS席上。場面十分尷尬，而且這個員工的銷售業(yè)績非常的出色。為什么會出現(xiàn)這種情況？我感覺里面原因很多，但是有一條這個員工離職的想法已經(jīng)非常久了，但是他的主管領導只盯著他的成果和業(yè)績看，忽視了他的心理訴求，和情緒變化。沒有進行相應的聊天、談心。 所以我認為員工的直接領導應該定時、定期的找自己的下屬進行溝通、交流，及時把握他們的思想動態(tài)，而我們很多的管理者往往用制度，用考核約束員工的身，卻忽略了他們的心。

（2）建立師徒傳幫帶。我們發(fā)現(xiàn)很多世界500強當新人入職的時候就會配備一位師傅。這位師傅不是員工的直屬領導，而是在公司里入職時間長，業(yè)務能力好，有著極高忠誠度的員工。師徒制的好處是第一：能夠幫助員工快速了解企業(yè)文化和融入企業(yè)。第二：師傅要為徒弟負責，會定期和徒弟進行溝通，聊天及時的掌握徒弟的思想動態(tài)，把負面思想及時清理，第三：師傅都是業(yè)務骨干可以快速的提升新人和基層員工的能力。我曾經(jīng)給北京的一家教育咨詢工作做過輔導，他們的市場業(yè)務人員流失率很高，經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這些業(yè)務人員的主管領導每天晨會都會采用目標和任務上墻的管理方式，每天夕會都會總結(jié)一天的情況。計劃，執(zhí)行做的很好，但是卻從來沒有對市場人員所遇到的問題點進行針對性的解決，也從來沒有模擬演練。所以PDCA只做到了前兩點計劃、執(zhí)行。沒有檢查和處理。對于新生代員工抗擊打和挫折能力相對較差。渴望挑戰(zhàn)的性格讓他們不害怕接受任務。怕的是能力得不到提升，沒有輔助他們完成目標的能力。一次次的挫折，會讓他們心灰意冷。公司和主管領導不配合輔導就會造成流失。所以我建議企業(yè)可以采取師徒制。讓師徒對徒弟負責，甚至業(yè)績捆綁。實戰(zhàn)證明師傅的存在可以分擔主管領導的壓力，還有助于人員的留存。

 留住新生代員工其實是一個復雜的的工程，需要完善的體系。以上幾點只是個人的建議，比如還有薪資發(fā)放和績效考核的方式、企業(yè)學習型組織的建設等等都可以防止流失。但是這些還要有更多的工具、模板幫我們落地。所以讓我們轉(zhuǎn)變思維，建立系統(tǒng)，工具輔助，共同擁抱職場新生代。