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工業產品渠道規劃的方法、工具
時間:2012-04-28     作者:陸和平

渠道問題不斷。。。銷售經理成為救火隊員
星期五的黃昏,叮鈴鈴。。。手機鈴響了,某五金工具公司浙江區域張經理看了一眼來電顯示,這個熟悉的號碼今天已響了不下十次他也接聽不下十次,令他十分的煩惱。在手機鈴聲持續了半分鐘后,張經理勉強的按了接聽鍵,耳邊立刻傳來浙江代理商葉老板鬧哄哄高頻率寧波口音 。。。

事情是這樣,公司除葉老板外寧波市還有直接供貨的另一家代理商林老板(問題是兩家經銷商渠道重疊,歷史上還有沖突和個人過節)。葉老板老是懷疑張經理給了林老板更優惠的價格,所以監視林老板的一舉一動,向張經理投訴對方搞低價促銷搶他的客戶,幾乎是家常便飯過一段時間就要發作一次,但葉老板多半拿不出證據。雖然做了不少協調工作如:規定市場最低限價等,但收效不大,張經理的手機照樣時常響起葉老板的投訴,張經理只得一次一次的做協調工作,幾乎成了他工作的一大部分,使他不勝其煩。

發展經銷商可能是每個工業品生產企業都必須經歷的階段,也許只有像飛機制造、核電設備這樣金額巨大、而客戶數量少到可以數得過來的企業才能夠例外。而廠家在進入市場前不做系統的渠道規劃,只憑著個人經驗、情感、直覺因素,盲目選擇渠道成員。正是這些原因導致渠道問題不斷,昨天解決訂貨問題,今天解決渠道沖突,明天又去解決庫存積壓問題,眾多問題都集中在"本不正源不清"的渠道規劃環節,事實上渠道運營中的許多毛病都能從規劃中找到禍根。

如何進行規劃?
工業品相對于消費品而言,有購買者人數較少,購買數量較大,購買金額較大,購買頻率較低,需要較強的技術支持與服務等特點。體現在渠道模式上一般有如下特征:渠道層次短,直銷和分銷相結合。但因為工業品本身涉及:工業原料、大中型設備、建材、汽配、電氣自動化、IT硬件行業等多種行業,造成在渠道模式上的千變萬化。另外不同工業產品的渠道模式也是相當不同,如:生產大型設備的企業大都是向用戶直接銷售產品,而小型工具生產商常常利用批發商把產品賣給最終的用戶。所以工業品渠道的規劃遠沒有那么簡單。

一) 工業品常見的渠道模式:

實際的工業品渠道模式可能比圖中所列的復雜的多,如:企業自設辦事處和分公司(可以認為是零級渠道),而總經銷商也可能繞過經銷商直接做直銷。但萬變不離其宗,不外乎跟渠道層次和渠道寬度有關,

1) 渠道層次:從制造商到最終用戶經過的層級,分為零級、一級、二級
零級渠道:企業直接將產品,銷售給最終用戶(其中包括企業自設辦事處和分公司)。
一級渠道:企業將產品銷售給經銷商或集成商),經銷商或集成商再將產品銷售給最終用戶。
二級渠道:企業選擇全省或全國代理,由總經銷商向下發展區域分銷商,然后銷售給最終用戶。

2)渠道寬度:同一層級中間商數量,分為獨家、選擇和密集三種:
密集分銷:盡可能多地利用經銷商銷售商品(工業品很少采用)。
選擇分銷:一家以上,但又不是讓所有愿意經銷的經銷商都來銷售產品。
獨家分銷:在某一地區僅利用一家經銷商來銷售產品
舉例:比如在北京有一家經銷商就是獨家分銷,如有2-3家就是選擇分銷,如果多于3家就是密集分銷了。

3)各種渠道模式優點和劣勢
渠道層次
長 渠道層次
短 渠道密度
獨家 渠道密度
選擇
企業控制價格體系 較困難 較容易
企業的庫存壓力 小 大
企業的占用資金 少 多
企業對市場的反應 慢 快
企業獲得市場信息 不準確 準確
企業開拓市場難度 小 大
企業管理能力要求 低 高
企業管理渠道成本 低 高
企業渠道控制力 弱 較強


綜上所述,沒有十全十美的渠道模式,企業一定要在實現最大銷售,最少成本和渠道有效控制性幾方面進行平衡,設計出最合適本企業的渠道模式。實際上什么樣的渠道模式是受到以下六個因素的影響。

二)決定渠道模式的六個因素

1)客戶:
①訂貨頻率高宜采用長渠道,訂貨頻率低宜采用短渠道。
如:每月固定訂貨的工業原材料客戶和一次性購買大型機械設備的客戶相比,前者渠道設計可以比后者的長。
②技術服務要求低宜采用長渠道,技術服務要求高宜采用短渠道。
比如銀行的電腦系統,萬一出現故障,廠家維修人員必須在短時間內趕赴現場,采用短渠道或者直銷對客戶的反應更快。

2)產品
①產品結構簡單宜采用長渠道,產品技術復雜宜采用短渠道。
例如:IBM大型計算機,用戶廣泛遍布政府、教育、金融、制造、鋼鐵、石油、運輸等重要行業。影響它的渠道結構最重要的因素是產品的技術復雜性和規格,大型機的技術復雜性和它很多個性化的定制,決定了只有廠家才有足夠的技術實力銷售產品,因此直銷或更短的渠道是一個選擇。
②產品重量輕宜采用長渠道,產品重量重宜采用短渠道。
如:電腦芯片重量輕便于運輸分銷,適合選擇長渠道。
③有些產品無法直接銷售
如:儀器儀表、低壓電器等必須有集成商組合后才能進行銷售,再比如建材中的水泥和鋼材就必須通過施工的總包單位進行銷售,無法獨立對房產商銷售。

3)制造商
①制造商進入市場時間短宜采用獨家分銷,進入時間長宜采用選擇分銷。
企業剛進入新的市場,對市場情況不了解,銷售力量也很弱,還沒有能力控制下線渠道,獨家總代理也許是最好的選擇。
②制造商實力弱宜采用獨家分銷,實力強宜采用選擇分銷
企業的品牌影響力、資金實力、管理渠道的能力將直接影響渠道的設計。比如大廠家找小經銷商找多家;而小廠家找大經銷商只找一家就是這個道理。另外品牌影響力低和無法提供足夠賒銷服務的企業,就很難進入許多連鎖專業賣場,如百安居賣場。

4)經銷商
①經銷商實力強宜采用獨家分銷,實力弱宜采用選擇分銷。
如:許多廠家設立分公司辦事處,固然有渠道下沉和控制市場的目的,但也和在當地找不到實力強能挑起大任的總代理有關,最后只好越趄代狍自己干總代理的角色。
②經銷商愿望:許多廠商不能夠吸引中間商,只好采取直銷的方式,所謂“倒著做渠道”,通過反向拉動渠道。先做直銷逐漸提高影響力,吸引經銷商加盟,最后改為采取分銷的模式。

案例:在90年代中期,聯想電腦在很多地方找不到合適的分銷商。雖然有大量需求,但是運作能力強的分銷渠道資源卻很少,聯想只能采取直銷的方式,主要是因為渠道并不認同這個品牌。直到后來聯想逐步建立起在顧客中的品牌,最終才能夠改為采取分銷的模式。

5)競爭對手的渠道模式
有兩種渠道模式一種是跟隨競爭者策略,另一種是回避競爭者策略。
前者是復制競爭對手的渠道模式;后者避開其鋒忙,反其道而行之,采用完全不同的渠道模式。

案例:戴爾結盟國美進駐大賣場新模式,擊中聯想軟肋
在全球個人電腦市場,戴爾的市場占有率落后惠普位居第二。據市場調研機構針對中國內地個人電腦市場最新統計,聯想的市場份額占據首位,惠普位居第二,方正第三,排在第四和第五名是戴爾與同方。聯想在中國的巨大成功證明分銷模式更適合中國國情。

以堅持直銷模式著稱的美國戴爾公司,與內地最大的家電連鎖商國美電器結盟,借助國美700家門店拉近與消費者之間的距離,意味著戴爾在中國100%的直銷模式將終結。

戴爾繞過渠道商而選擇零售商的做法比較聰明,國美的門店變成戴爾網上直銷的代銷點,此次合作等于通過國美把網站上的東西落地。而這正是聯想的弱勢,聯想為了維護分銷商的利益,此前一直害怕與國美這些超級終端合作,戴爾正好沒有這個包袱。戴爾采取的是回避競爭者策略。

6)環境
一般來說,經濟越發達地區分銷密度也越高,但工業產品的渠道模式除了和當地的經濟是否發達有關外,還必須考慮行業的特點和集中度。如:生產礦山機械的廠家,為覆蓋在礦山區域內更多的客戶可能要設立更多的經銷商;做服裝面料的企業在服裝加工集中的區域設立更多家分銷較合適。

三)渠道規劃的具體操作方法

1)根據企業的目標,對顧客、產品、企業自身、中間商、競爭和環境六個因素因素加以分析,找出最大影響因素(如SWOT分析:最強,最弱,最大威脅,最大機會),制定出相應的渠道策略;

舉例:
DELL目標:要成為中國PC第一名

戴爾SWOT分析
市場優勢(Strengths)
①零庫存:零庫存也能最大限度地降低成本。
②了解客戶需求:用戶的需求及時反饋給廠商,從而改進產品。
競爭劣勢(Weakness)
①市場份額(07年第二季度聯想以35.8%的市場份額占據首位,惠普為13.4%,方正科技是12.0%,排在第四和第五名是8.4%的戴爾與6.8%的同方)
②直銷模式在中國市場遇到阻力:店面銷售更符合中國消費者的消費習慣。
③市場信任度相對較低,新興市場的消費者在購買電腦之前先要親身體驗。
④消費類PC市場處于劣勢,中小企業和個人消費者,僅占10%的比例。
市場機會(Opportunity)
①進軍零售市場帶來發展機會
(四) 市場威脅(Threats)
①聯想擁有強大的代理銷售渠道,然而其也在積極開展對大客戶的直銷。
②未來幾年年,我國個人電腦市場預計將保持25%的年增長率,但消費類電腦是戴爾的軟肋。
③惠普、聯想等擁有更好的分銷渠道,另外競爭對手也采用直銷、渠道銷售并重的方式,使得戴爾在庫存方面的優勢遭到削弱。

DELL欲采取的策略:繞過渠道商而直接選擇零售商,與國美合作進軍消費類電腦零售市場。而國美正是聯想涉及分銷商的利益而無法進入的渠道。

點評:影響DELL渠道規劃的最大因素可能是:惠普、聯想在中國擁有強大的分銷渠道,DELL采用回避競爭者策略——直接進入零售商。加強DELL薄弱的消費類PC市場,更符合中國消費者的消費習慣。但有時侯還要根據渠道策略設計的幾種模式,以成本、控制性和適應性三個原則對渠道方案一步評估。

2)以經濟性、控制性和適應性三個原則對渠道方案進行評估,最終選擇出理想的渠道方案。①經濟性:即以較小的成本實現最大的銷售額。

舉例:
現在經銷商下面有10個最終用戶,銷量比較大,企業打算拉過來自己做。
1、企業給經銷商的返利是每個單位 20元,專門有一個人做經銷商的銷售,他的月收入為_4000_元。經銷商下面有_10_個最終用戶,都由這個銷售代表服務。
2、如果直接做最終用戶,一個銷售代表只能服務_5_家最終用戶。銷售代表有__2元__的返利就可以了。

通過經銷商:單個最終用戶人員費用:M1;企業給經銷商返利:T1
企業直銷:單個最終用戶人員費用:M; 企業給銷售代表返利:T

P=(M-M1)/(T1-T)=(4000/5-4000/10)/(20-2)=22.2



以上例子中當單個最終用戶的銷量超過22.2時,直銷的成本要小于分銷的成本。這只是很簡單的計算,比如未考慮經銷變為直銷后物流方式對成本的影響,但可以說明的問題是:經銷商的客戶越大越集中更有利于直銷,否則還是通過經銷商銷售更合算。

②控制性:與渠道層數和經銷商單體規模有關。層數越多,經銷商規模越大(往往是獨家分銷),廠家的控制能力越弱;而采用自己的直銷隊伍可控性最高,采用1級渠道比直銷可控性低但比2級渠道可控性高。

③適應性:主要是考慮渠道是否適應未來一段時間內市場的發展需要。頻繁地變動渠道模式顯然是勞民傷財,對渠道的穩定性也不利。

這三個評估因素一般首先從經濟性角度評估,在同一銷售水平上比較哪幾個方案成本最低,最低者即為可選擇的方案。然后從可控性和適應性角度再評估。但是這三個評估因素的重要程度會隨市場環境變化而變化的,企業在評估過程中的側重點也不同。

最后我們對渠道規劃的方法再做一次總結:根據企業的目標,對顧客、產品、企業自身、中間商、競爭和環境六個因素因素加以分析,找出最大影響因素,制定出相應的渠道策略;然后對各種渠道結構方案進行成本、控制性和適應性的評估后,最后建立企業合適的渠道模式。

案例:卡特彼勒和小松-渠道規劃思路分析

美國卡特彼勒公司和日本小松制作所——全球最大的兩家工程機械設備公司。前者堅持追求公司的利潤和投資的收益,后者以不斷擴大市場份額為企業經營目標,在中國市場有不同的分銷渠道戰略。

1)不同的渠道長度
卡特彼勒將制造的產品直接賣給分銷商,分銷商在獨家代理的銷售區域內直接向用戶銷售。

而小松制作所的分銷渠道,多了兩個層次;首先是小松各區域辦事處,他們對各自所在區域負有銷售責任,這一層次的設計是由于懷疑分銷商的銷售能力、技術水平、服務質量。其次還多了住友商社,他們從小松(中國)買斷產品,再轉賣給分銷商,增加這一層次渠道成員的直接原因是因為分銷商弱小的規模實力

2)不同的渠道寬度
在中國市場,卡特彼勒的分銷商是4 個(境外企業)。

小松制作所區域分銷商為30 個(國內企業),小松制作所在利用眾多區域分銷商的同時,繼續采用直銷渠道,但眾多的渠道成員也帶來更多的渠道沖突。

3)不同的分銷商選擇
小松制作所和中國分銷商合作歷史都很短;分銷商代理協議都是每年一簽;選擇分銷商標準較為主觀,分銷商進入或退出有很大的隨意性。

卡特彼勒在中國市場的合作“伙伴”均長達三十年以上,與分銷商的分銷代理協議沒有規定截止期;卡特彼勒的中國分銷商至少有不低于1億元人民幣的投資。

4)不同的財務政策
工程機械的產品一般金額較大,但用戶的資金卻有限,他們希望通過分期付款方式,按照自己投資項目的工程進度,逐步付款。

住友商社從制造商處買斷了產品的所有權,采用分期付款進行銷售。
卡特彼勒的代理商買斷了產品的所有權后,非常謹慎和嚴格的控制分期付款。

5)渠道沖突
橫向沖突(經銷商之間):因為小松(中國)更寬的渠道寬度,而顯得比卡特彼勒遠為激烈。分銷商在價格上惡性競爭,在服務上相互推諉,結果是同一類型的產品,小松制作所分銷商的銷售毛利率只及卡特彼勒分銷商的十分之一。

縱向沖突(廠家和經銷商之間):住友商社因為已經全款從小松制作所買斷小松產品,承擔了相應的財務風險,因此住友非常關注分銷商的經營狀況和貨款回收,而小松制作所最關心的是產品銷售量的增加,這些必然增加渠道的縱向沖突。

6)財務風險
分銷商們從住友商社取得小松產品,但是延期付款給住友商社。然而松散的渠道關系和各自的利益,驅使一些分銷商會利用資金支付過程中的時間差,而是進行其它的金融交易,賺取高額回報。因此經過過去3 年的銷售量猛漲以后,貨款難以回收的財務風險時常出現。

點評:
為什么同樣是跨國公司在同樣的市場環境中卻采用了不同的渠道模式?本案例中影響兩家企業渠道規劃的最大因素在于目標不同:卡特彼勒堅持追求公司的利潤和投資的收益,而小松以不斷擴大市場份額為企業經營目標。因此卡特彼勒選擇的是獨家分銷;而小松選擇分銷和直銷相結合。
而不同的渠道模式導致了不同的分銷商選擇;不同的財務政策;不同的渠道沖突和財務風險,也許卡特彼勒和小松在渠道設計之初就已經預料到會發生這一切。因此渠道規劃的重用性不但在于避免你想避免的,而且可以預料將要發生什么。引用蒙牛的核心理念三句話作為本文的結束;一切機遇,都在來臨前把握;一切隱患,都在爆發前鏟除;一切競爭,都從設計時開始。

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