XXX公司人才梯隊建設方案
一、后備人才梯隊建設概要
（一）建設類別
1、針對中層梯隊人才（在職骨干管理層人員）——“精英計劃”；
2、針對骨干管理梯隊人才（在職骨干操作層）——“提升計劃”；
3、針對骨干操作梯隊人才（在職操作層人員）——“發展計劃”。
（二）建設原因
1、公司發展戰略要求。為提升公司服務品質，塑造公司品牌形象，需要有一批專業化、職業化、素質化過硬的人才庫做支撐。
2、職業團隊建設要求。通過人才建設、培訓，提高團隊的市場競爭力。
3、人才狀況。學歷水平：碩士學歷占 0.9%、本科學歷占 3.2%、大專學歷占 10.3%、中級職稱以上員工占5.7 %；離職率：2011年離職率34.5%。
（三）建設目的
1、將一批有發展潛質的人才納入人力資源開發體系，通過實施基于公司發展戰略的培養計劃，發揮XXX公司各梯次核心人才中堅力量的作用。
2、指導和規范后備人才梯隊的培養工作，建立后備人才的造血機制。
3、解決如何盡快發掘培養新干部的問題。
（四）建設原則
1、選有所用的原則。進入后備管理人才庫的人員，應有明確的任用職位。
2、持續性原則。后備管理人才培養工作采用周期式培養方式，保證優秀人才生生不息。
3、共同培養的原則。培訓方案由實施主體單位制定、公司各部門及項目作為培養基地，共同實施培訓工作。
4、人才共享，推薦部門/項目優先選用的原則。推薦部門/項目因業務發生變化等原因沒有任用的，公司可幫助推薦任用。
5、“三個性”。需要體現層次性；由低級向高級逐步深化、逐漸遞進性；層級間的系統性。
（五）組織形式
1、公司人力資源部負責組織實施后備人才培養工作，并為各部門/項目人才培養工作提供支持。
2、各部門/項目負責所在部門/項目的后備人才培養，并配合人力資源部實施相關人才培養工作。
3、具體分工為：公司人力資源部負責中層梯隊及管理梯隊的培訓工作，各項目負責骨干操作層的培訓工作。
二、后備人才梯隊建設程序
（一）戰略地圖
請參見附件一。
（二）甄選程序
1、梯隊人員選拔標準：
中層梯隊人員：
①認同企業文化，品德端正，上進心強、責任心強，紀律性強，團隊意識強。
②知識面廣，業務技能較強。
③學習能力突出，思維有邏輯，工作有條理。
④善于溝通交流，善于抓問題要點，善于給出解決方案。
⑤性格開朗，處事沉穩，考核優異。
⑥大專以上學歷，工齡6個月以上。
管理梯隊人員：
①認同企業文化，品德端正，考核優異，業績顯著，業務嫻熟。
②具備從事本專業（行業）的專門知識和技能。
③有較好的溝通能力和團隊意識。
④高中以上學歷，1年以上工齡。績效考核優異者。保潔、綠化人員學歷可適當放寬要求。
骨干操作層梯隊人員：
①認同企業文化，品德端正，考核優異，業績較顯著。
②在所在崗位序列內業務技能熟練。
③具備一定的溝通能力和團隊意識，愿意進行自我提升。
④高中以上學歷，1年以上工齡。績效考核優異者。保潔、綠化人員學歷可適當放寬要求。
2、甄選程序
儲備級別 骨干操作層梯隊班 管理梯隊班 中層梯隊班
甄選程序 骨干操作層 骨干操作層、新入職管理層員工 管理層員工
報名 自薦、他人推薦、公司核定
初選 參照梯隊人員選拔標準進行人員初選
復選 由各項目自行組織安排 筆試：崗位基礎知識測
試、性格測試 筆試：行測、性格測試、
MBTI、無領導小組討論
決選 人力資源部組織專家團隊進行面試，專家團隊由各序列專家及公司中層管理人員構成 由中高層管理人員面試
公示 甄選過程應公開、公正，選拔結果將通過公司OA平臺公示，且公示時間不應少于一周
結果 公示批準后的各梯次后備人才正式進入后備人才庫
3、特殊人員的進入
凡2009-2011屆公司及集團級優職，XXX公司第一屆技能大賽一等獎獲獎選手均直接進入所在序列的梯隊人員庫中，無需進行篩選。
三、后備人才梯隊建設培養實施
（一）培養原則
1、人力資源部制定人才梯隊總體培訓計劃，計劃的制定必須遵循以下原則：需要體現層次性、逐步深化由低級向高級遞進性和三個層級的系統性；
2、培養的實施必須充分利用公司各種資源人力資源部和各部門/項目采取分工協作的方式來實施培養計劃。
（二）實施方式
1、培養模型——TACT
TACT 是以教育培訓（Training）、個人提高（self- Arise）、導師輔導（Coaching）、行動學習（Task assignment）為核心環節的后備人才培養體系。
2、具體培養方式
請參見附件二。
（三）內容來源
1、公司發展戰略、文化導向及管理政策要求；
2、職業生涯規劃及測評結果作為制定培養計劃（個性化）重點內容的參考依據；
3、梯隊人員自身專業提升需求，自我選擇外部培訓機構舉行的各類培訓或認證；
4、公司內部舉辦的各類專業序列培訓課程。
（四）培養內容
1、【公司安排】共性需求：管理基礎知識+管理技能（自我管理/管理他人/管理團隊/管理工作等）；
2、【個人選擇】個性需求：業務能力短板+管理實務操作（項目管理/成本管理/品質管理等）；
3、【社會組織】社會培訓機構、學校舉辦的各類管理培訓、專業序列培訓、學歷提升培訓等。
（五）過程管控
1、溝通機制：加強與后備隊的溝通，了解其所思所想并及時解決相關問題，解除其后顧之憂；
2、反饋機制：及時將學員課堂表現及學習工作成果反饋至其本人及相關主管；
3、考核機制：實施階段性考核，對優秀者給予表揚激勵、表現一般者給予相應要求和壓力。
（六）培養考核
1、整個培養過程采用學分制，梯隊人員每完成一項課程經考核合格后取得相應學分。
2、考核結果運用：實施季度考核，考核得分在末位者予以淘汰；考核得分前3位者予以獎勵。
3、每位梯隊人員必須確定一位培養導師。培養導師根據培養目標，每月對培養過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養效果，以便及時做出方案調整。
四、后備人才梯隊建設激勵
通過激勵管理團隊，以達到積極培養梯隊人員、為公司規模發展奠定良好人才基礎的目的。根據考核結果，對培養導師實施激勵，共分為以下四類：
考核類別 梯隊 培養導師激勵 備注
A類 考核前3名者，后期得以晉升 季度考核時，給予每人1000元的現金獎勵；梯隊人才晉升后，給予1000元現金獎勵 季度考核獎罰在考核后進行；晉升獎勵在晉升后進行；C類人員可根據情況調整至1-3名。
B類 考核結果合格 無
C類 考核結果倒數1名，取消梯隊培養資格 罰款500元
五、退出及處罰機制
1、梯隊人員在培養期間崗位發生調動，可進行梯隊的更換，但不添加新成員；
2、培養期間梯隊人員出現記大過以上違紀現象，立即停止培養并取消其梯隊人員資格；
3、未準時或未向人力資源部提交名單、相關報表或其他要求提交的文件，對相應梯隊人員或負責人處以100-500元的罰款。

六、約束機制
相關規定參照《培訓管理作業指引》進行。
七、梯隊人才培養計劃推進表
序號 時間 關鍵點
1 2012-3-30 梯隊人才培養方案報批完成
2 2012-4-6 梯隊人才培養方案公示階段
3 2012-4-9至2012-4-20 完成梯隊人才初選工作
4 2012-4-23至2012-4-27 人員公示階段
5 2012-5至2012-9 集中培訓階段
6 2012-7 季度考評
7 2012-10 季度考評
8 2012-10至2012-12 自主學習實踐階段
9 2012-12 周期培養結束
八、人才梯隊培訓課程體系表
序列 培訓課程類型 培訓課程 培訓講師來源
中層梯隊班 綜合能力提升課程 人際溝通技巧、時間管理、演講技巧/談判技巧、TTT講師培訓等 外部講師
管理系列培訓課程 如何打造高績效團隊、領導與有效授權藝術、管理者的角色與管理原則、項目管理等 外部講師
專業系列課程 消防管理、環境衛生管理、綠化管理、工程管理等 內部講師
管理梯隊班 基礎能力提升課程 辦公軟件操作技巧、員工職業生涯規劃、職業塑造之商務禮儀、陽光心態與情緒管理等 內部講師、外部講師
管理經驗鍛煉課程 團隊建設與團隊管理訓練、演講技巧/談判技巧、職業塑造之高效溝通、如何成為優秀的講師等 外部講師
管理能力提升課程 TTT講師培訓、如何打造高績效團隊、領導與有效授權藝術、管理者的角色與管理原則等 外部講師

附件一：人才梯隊建設戰略地圖
培養管理 出、入庫路線 晉級管理

附件二：梯隊人員培養方式明細表
培養類別 培養方式 學習方式 考核方式 說明 骨干操作梯隊班 管理梯隊班 中層梯隊班
教育培訓 課堂培訓 公司安排
個人選擇
學校組織 《培訓總結表》、轉訓次數及質量考核 運用內外部資源進行管理知識、技能類相關課程的集中學習與研修。 ● ● ●
學歷提升
課程研修 個人選擇 提交畢業證/結業證 由公司指定或個人申請參加公司外的培訓學習活動，包括各種學歷提升和課程研修班如EMBA、MBA等，外部專業機構組織的公開課、論壇、交流會等。 ●
外部考察 公司安排 提交考察報告、轉訓次數及質量考核 根據工作需要，被培養人被委托到異地參加相關的考察、參觀、培訓、交流等。以此增強對標桿企業的學習、增長職員見識，促進各項創新實踐在公司的落地。 ● ●
個人提高 交流研討 公司安排
個人選擇 提交研討報告 發掘內外部資源展開高層對話交流及業界優秀標桿企業學習以開拓思維、學習創新；通過讀書活動、團隊建設活動等選擇相關管理主題組織研討進行經驗交流與分享。 ● ● ●
書籍閱讀 個人選擇 提交讀書心得 通過閱讀各類對崗位有幫助的優秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養的提升
● ● ●
資格認證 個人選擇 提交資格證書 通過參加各部門或協會舉辦的職稱/職業資格培訓和考試，取得相應資格認證
● ● ●
導師輔導 一帶一
導師輔導 公司安排
個人選擇 提交導師輔導記錄 “一帶一”，即每名管理人員至少帶一名直接的下級人員，同時，另一方面每一名員工確保有一名上級作為其職業輔導人。 ● ● ●
高層示范 公司安排 提交談話心得 與公司高層管理者接觸，定期進行職業談話 ● ●
行動學習 工作歷練 公司安排

提交報告、心得、案例或考核表 主要是讓后備梯隊人員主導相關工作項目，通過實際工作歷練，促進理論與實踐相互結合，同時通過發表工作實踐案例檢驗其學習成果。主導工作項目次數原則上一年度不低于5次。 ● ● ●
離崗測試 公司安排 通過將被培養者的直接上級抽調進行公司專業課題的研究或擔任其他職務，而由被培養者全權代理上級職務。通過對被培養者代理期間的工作的考核，提前發現在管理過程中亟待提升的方面，以便提前規避，防止未來晉升后的不勝任。測試次數一年度不低于3次。 ● ● ●
見習培養 公司安排
個人選擇 針對不同層級的后備人才，可以作為本系統部門或高職領導助理的形式見習，可以參與各類會議、決策、項目等。周期原則上一般分為：中級為六個月或一年，高級為一年或兩年，具體見習時間由公司根據實際情況確定。 ● ● ●
跨專業
實踐 公司安排
個人選擇 在公司允許的前提下，且本崗位工作熟練的基礎上，可以采取跨部門跨專業工作實踐鍛煉。 ● ●

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