尚豐老師簡介
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清華、北大等多所大學總裁班營銷管理專項特聘講師 國內近30家專業營銷網站與主流雜志專欄作家、特約撰稿人 具有多年國內本土企業及跨國外資公司雙重營銷實戰經驗，歷任多家公司營銷總監、重點客戶部總經理、營銷副總之職。 擅長領域：銷售 營銷策略 市場領域的開發與研究 在營銷戰略與實操方面具有獨..
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企業并購后如何成為一個新的整體
時間：2012-08-08 作者：尚豐
| 企業并購的結果就是造成部門的增多，尤其是由幾個企業合并而成的組織，簡直是一盤散沙，各自為政。合并前，他們都是獨立的機構，老大習慣了自己發號施令；合并后，各部門的主管，還是沿襲以前的習慣，就像是唐玄宗冊封的九個節度使，行政、財政、人民戶口、土地等大權集一身，完全不聽“皇命”成為唐皇室隱憂，最終爆發“安史之亂”。 合并和并購是目前很多企業快速做大的最有效的捷徑。因此很多的跨省大型國企或上市公司都或多或少地遇到這樣的問題。如何讓合并后的企業成為一個整體，人們常常采取兩種方法解決這樣的管理難題。 一種是調虎離山計。即把原來山頭的老大調到其他崗位。某家大型焦炭企業，就把并購過來的企業老總調離原崗位，成為了董事長助理，行政職位上高了一級，可是卻沒有直接的用人權及財權。驟然失去往昔的權力，該老總感覺非常的郁悶。 一種是留任這些“節度使”，仍由他們指揮“自己的”事業，而總公司盡量不加以干預。名義上是一家公司，其實只是尾大不掉的無政府狀態。總公司寄希望于這些“節度使”能依靠著良心而照顧到總公司的整體利益。可是，這樣依靠人的自覺性的“無為而治”的方法，只能欺騙自己而已，時間一長，公司就會露出敗象。據說通用公司在斯隆上任以前就是采取這樣的辦法，臨到斯隆接任時，通用公司由于“節度使”的各自為政不合作，已經使得公司瀕于關門大吉的邊緣了。 中國傳統上，人們認為分公司與總公司之間是人事問題，必須依靠權力的明爭暗斗，出現一個最后的勝利者之后才能解決。然而這不是事實，那么問題的根本是什么呢？這是一個組織結構設計的問題，只有通過建立新的組織結構才能解決。 組織設計根據權力歸屬可以劃分為集權化組織結構與分權化組織結構兩種。集權化組織指的是組織中決策權集中于一點，總公司或高層管理者做出所有的決策，分（子）公司或基層管理者只負責執行上司的命令。而分權化組織中較低層級的人員參與做出決策的過程或他們實際上擁有一定的決策自主權。在分權組織中，采取行動解決問題的速度較快，更多的人參與到決策當中并為決策提供建議。 一個大型的企業，需要有一個統一方向和一個管制中心；需要有責權的高層管理；也需要積極進取和干練的業務經理，他們應該有選擇其經營方法的自由，應該有確切的責任和履行其責任的職權，應該有足以使他們發揮所長的范圍，應該使他們的成就得到應得的鼓勵。 近年來，分權式組織的趨勢比較流行，這與組織致力于靈活和敏捷的管理思想一致。在大型企業中，較低層級的管理者更貼近市場實際，比高層管理者更了解相關問題。斯隆就任后，在通用公司實行了分權制度，這既可以保證分公司的經營自主權，又可以體現總公司的方向及政策指導。 在實際運用中，總公司把握公司的戰略方向，而分公司則在該戰略方向的指引下擁有如何執行的實際權力。例如，某大型連鎖零售公司，在商品庫存的選擇上給了店面經理更多的決策權，從而使得這些商店更有效地與當地商店展開競爭。肯德基在這方面做得非常不錯。中國區的肯德基最近上了不少的中國特色的菜肴，例如油條、米飯、皮蛋瘦肉粥、香菇雞肉粥等等。 分權制下，尤其是子公司眾多，且經營領域不同的超大型公司的董事會擁有很多的苦惱。如果不聽取匯報，他們就無法了解眾多子公司的經營以及員工狀態到底怎么樣，就像把他們裝進了一個黑匣子。一位老總對我吐苦水，說自己就像盲人摸象一樣，下面匯報給自己什么，自己就了解什么。由于匯報都是人做的，他是報喜不報憂的，甚至故意隱瞞一些東西漏報。根據這片面的了解來制定決策，感覺不著調，可是下基層，也是只有短短的幾天，甚至最短的僅有幾小時，可被那么多的干部包圍中，看到的到底是真的還是假的，讓人干著急沒有辦法。 其實在信息化高度發達的今天，解決這個難題也是有辦法的。各式各樣的管理軟件就是這樣的有效的工具。一些集團版的OA協同系統就能起到這個作用。通過協同系統，賦予總公司最高層的最高權限，可以不用與任何人打招呼，靠權限密碼就可以自由地瀏覽各個分（子）的OA系統，了解他們各自的企業文化，了解下屬公司的高層主管的日常辦公情況，甚至是了解一位最基層的員工的工作績效。相當于把一個黑匣子做得透明，讓總公司決策者一眼就可以看到各個角落，使決策更精準。 尚豐：國內知名營銷管理專家，實戰型培訓講師。 |
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