績效管理結構的形式決定了績效當事人的績效角色、績效行為方向和目標以及最終績效管理體系的成功與否。從“架構式”績效管理體系設計理念上理解，“多元互動”績效管理結構起到了績效管理體系的“加固作用與績效當事人角色校正的目的”。

如果從建筑學上理解，我們可把“多元互動”績效管理結構看作是績效大廈的“樓板”，地基、支柱（地基樁）、樓板三者相互依存，共建穩(wěn)固績效大廈。

      績效管理結構圖-例：

我們以上圖績效管理結構為例，分析績效管理結構對績效當事人績效行為的影響。

我們以“部門經理級：10%集團業(yè)績+80%個人業(yè)績+10%下屬業(yè)績”的績效管理結構為例，在這種績效管理結構下，績效當事人個人業(yè)績80%權重將他導向以個人業(yè)績?yōu)橹鞯目冃袨楹头较颉Ｒ虼丝赡苁共块T經理忽略幫助下屬提升業(yè)務能力和業(yè)績的均衡發(fā)展。

如果此部門經理是位業(yè)務能力極強，但具有不善于將業(yè)務能力有效傳導給下屬的管理特性，那么我們將績效管理結構調整為：“部門經理級 ：10%集團業(yè)績+50%個人業(yè)績+40%下屬業(yè)績”，40%下屬業(yè)績權重時部門經理將意識到，只有使其下屬與自身業(yè)績得到均衡發(fā)展，才能使得部門業(yè)績得到總體提升，他才能拿到高績效。部門經理的績效行為和績效結果將發(fā)生改變，同時他的績效角色定位也發(fā)生了改變，實現從一位管理者向管理與教練并存角色的轉變。

 企業(yè)中的各職能崗位并非單一存在，而是相互銜接、互為所用的，那么在各職能崗位之間建立一套管控機制以促使其互為依存、并駕齊驅的話，利用“績效管理結構網”再合適不過了。通過這張“網”將相對獨立的各職能部門或崗位并串聯形成一個系統(tǒng)化的有機體，使得整個績效管理體系更加堅固。

 又如：“非銷售員工：5%集團業(yè)績+15%所在部門業(yè)績+80%個人業(yè)績”的績效管理結構，此種績效管理結構將使得員工在一定程度上忽視所在部門整體業(yè)績的提升，員工的績效行為導向和角色將以個人業(yè)績與個人為中心。如果該部門業(yè)績提升是需要團隊合作才得實現或該部門負責人管理較弱勢時，此種績效管理結構必定是失敗的。

我們換一種思維方式，把績效管理結構調整為：“非銷售員工：5%集團業(yè)績+50%所在部門業(yè)績+45%個人業(yè)績”，此時“50%所在部門業(yè)績”權重所體現的績效方向使得員工的績效行為始終圍繞部門整體業(yè)績的提升，績效當人績效行為校正為始終圍繞部門業(yè)績和角色定位為部門一員。此種績效管理結構最合適于部門負責人管理弱勢和體現需以團隊合作才能體現部門業(yè)績部門。

以此看來，績效管理結構在一定程度上決定著績效當事人的績效行為方向和目標及角色定位。故在設計績效管理結構時，要充分考慮績效當事人的管理風格、管理目的、管理方向、階段性目標等因素，設計以“多元互動”因人因事的績效管理結構。

      “多元互動”績效管理結構對績效管理體系的加固作用

我們已明確，績效管理結構在一定程度上決定著員工的績效行為方向和目標及角色定位。員工的績效行為方向決定員工的崗位職責履行與績效周期內的業(yè)績體現。在特定的階段需要特定的績效業(yè)績體現，一個錯誤的績效管理結構必將導致績效業(yè)績體現的錯位。

績效管理結構的形式是以左右上下并串聯實現的（以各崗位的工作流程銜接點為區(qū)分節(jié)點），而且不同導向的管理結構就有著不同的績效指標數據相對應的部門或崗位。一個職能崗位可能有多個績效管理結構成員共存，他們之間相互制約、相互關聯共同組成一張堅固的“績效管理結構網”。