有人把三星比喻成培養人才的學校，認為三星辛辛苦苦地投人大量資源培訓，員工一跳槽，結果不是給人家培養人了嗎?對此，三星有著不同的看法：三星培養出來的人，如果能到其他企業去發揮作用，這同樣是在做對社會有意義的事，體現丁三星為人類社會作貢獻的經營理念。在注重培養內部員工的同時，三星很多下屬企業積極協助供應商進行員工培訓，有的公司還派人到供應商那里進行無償的現場指導。三星韓國總部還免費給供應商的員工提供培訓場地和講師資源?？梢钥闯觯前褎e人認為“虛”的企業文化一點一滴地融入到了實際工作當中。經營理念的文字描述不是一種擺設，“為人類社會作貢獻”已表現到實實在在的行為當中，能夠讓人感受到企業文化的存在。
企業人才的來源有兩個途徑：一個是公司內部循序漸進的培養；一個就是所謂的空降兵。我們都知道兩者的利弊，前者的培訓投入比較大，但一旦培養出來，其歸屬感、忠誠度、穩定性以及工作的熱情等都比較高；而后者的好處在于人才可能是現成的，拿來就可以用，關鍵在于他們能否很好地與公司現有的文化磨合，一旦出現“水土不服”的情況，就會造成人財兩空的局面。如何培養和儲備人才，已經成很多企業最為關注的焦點。因為時代的變遷和發展告訴人們：21世紀的核心競爭力就是人才!
對于人員規模不斷擴大，公司業務處于迅速發展階段的企業而言，這種感覺會更強烈。我遇到過幾家這樣的企業，他們做的是不同行業，卻面臨著一個共性的問題，那就是業務開拓很快，但因人才匱乏，不得不放棄很好的機會和市場。一次就餐時，有位老總形象地比喻道：公司全力以赴擴大的業務領地，卻因無人防守，只好拱手相讓……當然，培訓也要看企業處于哪個發展階段。處于生存階段的企業，重點是解決生存問題，自然就沒有精力作培訓，但企業一旦渡過了這個階段，員工培訓是必不可少的，否則就會出現占領了地盤卻無人防守的局面。
十年樹木，百年育人!員工培訓和人才培養是長期的工程，必須持續不斷地有目標、有計劃地去實施。企業除了要招聘適合的員工以外，決不能忽視內部的培養和訓練。而要培養出適合本公司發展所需要的人才，完善的培訓體系是必不可少的。如果說公司高層注重人才培養是—個企業實施員工培訓的先決條件，那么，建立有效而又適合的培訓體系，則是保證企業持續開展員工培訓的第二個重要條件。完善的培訓體系，能夠保證所有的員工都可以在各自的崗位上接受到相應的培訓，同時，可以根據公司發展的需要有主有次地進行培訓和培訓對象的管理。
1、企業為什么需要建立培訓體系
企業對員工培訓的重要性不言而喻，但仍存在不少的問題。比如，有的企業只重視課程的選擇，而忽視了培訓體系的建設；只重視課堂上的培訓效果，而忽視培訓后的行為改變；只重視在規定的時間內花掉經費，卻未能對癥下藥，甚至選錯了培訓對象；只注重短期目標，卻忽視了長期目標等等。如果企業不能建立適合的培訓體系和適用的培訓計劃，上面的問題就不能得到很好的解決。培訓體系是企業對員工系統、持續培訓的重要保障。
那到底什么是培訓體系?企業為什么要建立培訓體系呢?
通俗地講，培訓體系是一個企業內部培訓資源的有機組合，是企業對員工實施培訓的一個平臺。一個有效的培訓體系必須要運用各種培訓方式和人力資源開發的技術和工具，把零散的培訓資源有機地、系統地結合在一起，從而保證培訓工作能持續地、有計劃地開展下去。企業如果沒有這樣的平臺，就難以持續地開展員工培訓。舉個例子，給企業作培訓時，時常聽到企業的培訓專員們這樣講，說他們一年到頭都非常忙碌，培訓也作了不少，可總感覺東一榔頭西一棒子，缺乏連貫性、有效性和系統性。不少企業存在類似的狀況。就拿培訓對象的選拔來講，企業真正應該接受培訓的員工因工作繁忙無法脫產學習，而那些擔任業務不多、相對輕閑的員工卻時常參加公司內外的培訓。這種現象造成了雙重損失，一是浪費了有限的資源；二是應該培養的員工得不到有效的培養。與前兩年相比，“跟風”的現象，即什么課程流行就上什么課，哪個講師名氣大就請哪個講師的狀況得到了很大的改善，但這樣的現象依然存在：注重課堂的“笑果”，忽略培訓后的效果。
表面上，這些問題似乎和培訓體系的建立沒有關系，但實際上，這都是因為沒有完善的培訓體系，或者雖然有體系或制度，但沒能嚴格地執行和落實而造成的。
企業建立有效的培訓體系，可以保證培訓管理者鞏固和衡量員工的培訓效果；可以改善企業為了培訓而培訓的現象。避免培訓的盲目性和臨時性；可以讓培訓作得更系統、更持久，它是幫助企業實現人才培養目標的重要工具。但要注意的是培訓體系不是固定不變的，必須是一個動態的、開放的系統，一定要根據公司的發展戰略和目標進行及時的調整，否則培訓體系就失去了實際的意義，就不可能真正發揮推進績效改善和提升企業競爭力的作用。
2．培訓體系包含哪些內容
在建立培訓體系之前，要
搞清楚培訓體系所包含的內容，
同時要了解企業自身培訓管理
的現狀和存在的問題或不足，
這樣才便于著手去做相應的工
作，如圖1所示。
■培訓體系的構成
●培訓組織機構：是指企業培 圖1培訓體系的構成
訓組織的結構設置，包括培訓組織的層級、人員的配備、培訓部門人員的職責以及對人員素質的要求等。
●培訓課程體系：是指企業是否有自己的課程資料數據庫，是針對公司業務的需求或崗位的要求而進行的課程設計、規劃及配置。
●講師隊伍建設：包括企業的內部講師和外部講師資源、企業教練、輔導員隊伍等。
●培訓支持體系：是企業保障培訓實施與管理所涉及的其他環節或內容，可以把它分為軟件系統和硬件系統兩個部分：軟件系統是指培訓管理的流程、政策以及制度等；而硬件系統是指培訓的設施、器具、培訓管理的系統等。
■企業培訓成熟度等級
建立培訓體系時，培訓管理者如何了解自身企業培訓管理的現狀，可以參考由美國卡內基麥隆大學的軟件工程學院開發的培訓成熟度模型。這個模型將企業的培訓管理水平分成了五個等級，企業可以對比自己的現狀，找出不足和差距，從不成熟、非正式的培訓體系階段向成熟、系統的方向去努力。
★ 一級水平
●培訓組織機構：沒有明確獨立的培訓組織來專門實施培訓管理工作；培訓管理的職責也不明確；沒有專人負責，培訓管理員通常由人力資源部等部門的相關人員兼任，基本不具備培訓體系建設和培訓實施等專業知識，不論從時間的投入到培訓管理的技能，都無法有效推進培訓工作；培訓管理的職能以向公司內部員工提供有限的培訓服務為主；培訓管理工作的重心放在培訓項目的實施上，忽略或完全沒有開展培訓體系建設。
●培訓課程體系：沒有課程體系，培訓課程基本從外部采購，缺乏內部開發的具有企業特色的課程，對課程體系的建設了解較少。講師隊伍建設：暫時沒有講師體系，培訓基本依賴于外聘講師，但因為依據自身的培訓需求來選擇和評估外部講師的能力很低，所以不能很好地選擇外部講師。
●培訓支持體系：在硬件方面沒有或缺少基本設施，不能保證培訓的正常運行，培訓信息系統尚未建立起來，無法搜集、整理和提供課程、講師、學員等各個方面培訓的信息；在軟件方面，沒有培訓制度和嚴格的培訓管理流程，所以不能依據培訓管理流程來實施培訓。
★ 二級水平
●培訓組織機構：設立了培訓部門和專職人員，全面負責培訓管理工作；在重要業務部門或人數多的部門設有兼職的培訓管理員；培訓管 理工作的職責比較清晰；初步具備培訓體系建設和培訓項目實施等專業技能；培訓部的職能仍以服務為主，根據公司的需求積極開展培訓工作；培訓管理工作的重點由單純的培訓實施有意識地轉到建設培訓體系上。
●培訓課程體系：開始建設課程體系。根據崗位能力的要求或通過能力素質模型測評規劃課程體系；培訓部按照培訓項目的要求對專業或通用領域的課程進行合理配置；著手開發一些課程，對自己無法開發的課程引進外部資源。整個課程呈現形式以知識講授為主，課件的表現形式也比較單一。
●講師隊伍建設：講師體系開始建立，按計劃培養內部講師，但內部講師數量較少，不能滿足內部培訓的需求，所以還是以聘請外部講師為主；內部講師激勵制度逐步建立，鼓勵內部員工開發及講授課程；內部講師基本只能講比較初級的基礎課程，授課技巧和能力不足；選擇外部講師的范圍擴大；沒有建立起輔導員或教練員隊伍，員工在崗培訓的管理尚不到位。
●培訓支持體系：在硬件方面，培訓設施如教室、設備等基本能滿足培訓實施的需求，培訓信息系統開始建立，收集公司內、外部培訓信息，培訓部搭建E-Learning平臺，并將其與傳統教育相結合；在軟件方面，開始建立培訓制度、課程體系、講師培養、培訓組織，并依據培訓管理流程開展培訓工作。
★ 三級水平
●培訓組織機構：規模較大的企業設立兩級以上的培訓組織機構，通常將總部培訓部定為培訓體系建設和資源建設中心，其下屬分公司的培訓部門定為培訓項目實施中心，培訓管理的職責明確；培訓部內部的專業分工逐步細化，專職和兼職培訓管理員的人數配置比較合理；公司培訓部門的服務職能向戰略促進者的方向過渡；培訓管理工作的重心放在建設系統的培訓體系上。
●培訓課程體系：培訓部門在工作任務分析或崗位能力分析的基礎上規劃課程體系，企業內部具備開發中級課件的能力，課程質量得以完善，但高端課件還需要外購。課件表現形式不僅僅是演示文稿或幻燈片，還要根據課程內容，適當運用視頻或音頻，以增強培訓的效果。
●講師隊伍建設：企業內部具備了一定數量的講師，依賴于外部講師的課程減少；內部講師數量有所增加，基本能滿足內部員工培訓的需求，內部講師的專業知識和實踐經驗不斷得到積累；外聘講師數量減少；在外部講師的選擇上，積累了一定經驗和資源；開始注重在崗培訓，企業教練或輔導員開始發揮作用。
●培訓支持體系：在硬件方面，培訓設施能夠滿足不同規模、多種形式培訓項目的實施，培訓管理體系建立起來，可以查詢培訓機構、培訓講師、培訓課程及效果等信息，能夠對全公司實現資源共享，并可以在線進行需求調查，提交、審批、發布培訓信息和課程等；軟件方面，培訓制度已經可以自成體系，培訓流程更加完善，培訓部能夠切實按照流程實施培訓管理工作。
★ 四級水平
●培訓組織機構：部分企業建立起自己的企業大學，肩負起向公司內部、客戶、合作伙伴和社會提供培訓和服務的職責；培訓管理員的專業水平很好，具有豐富的實踐經驗；兼職培訓管理員也具備了二級專職培訓管理員的水平；培訓部的職能轉變為戰略的促進者；培訓管理工作的重心逐步轉向學習型組織的建設。
●培訓課程體系：公司內部能夠自行開發的課程越來越多，有能力開發高端課程，各個專業類別都包含不同層級的課程。課件的呈現形式多樣，能夠滿足不同學員的需求。
●講師隊伍建設：內部講師隊伍日趨壯大，多數培訓課程以內部講師為主，內部講師的素質和授課水平較高，企業對外部講師的要求越來越高；講課成為內部講師和各級管理人員的工作職責，企業內部員工爭當內部講師的文化已經形成；不定期召開講座，相互分享經驗，實行優勝劣汰制。公司領導積極推動內部講師隊伍的建設，在崗培訓——OJT成為員工學習與發展的主要方式之一。
●培訓支持體系：在硬件方面，根據業務需要合理地設置培訓中心，配置培訓設備，學習管理的系統越加完善；在軟件方面，從公司的戰略規劃、遠景目標和人力資源戰略出發，清晰制訂并描述培訓戰略，并以此為基礎完善培訓制度和培訓流程。
★ 五級水平
●培訓組織機構：根據公司的發展和公司戰略的變化，組織體系或企業大學在各個方面進行持續改進。
●培訓課程體系：內部開發的精品課程不斷增多；在課程體系規劃、課程資源開發能力和課程的質量，以及課程配置等方面，都根據外部的變化和公司內部戰略目標的調整而進行持續的改善。
●講師隊伍建設：具有包括內部和外部各行各業的講師隊伍，外部講師包括專業人士、大學教授、職業培訓師、企業家等，內部講師包括各級領導者、內部專職講師等；內部講師隊伍的專業知識、實踐經驗及授課水平具備了專業水準。
●培訓支持體系：根據公司發展的需要，企業不斷加大硬件和軟件方面的改善。
3．如何建立培訓體系
不同的企業之間，無論公司的文化、發展戰略，還是人員規模、行業領域等都有較大的差異。因此，培訓體系的構建必須從企業自身的特點和實際出發，與本公司的人力資源結構、政策等密切統一起來。在建立培訓體系時，除了搞清楚培訓體系所包含的內容和本企業的培訓現狀，還要注意以下幾個方面：
■ 密切結合公司的發展戰略和現況
培訓的目的是通過提升員工的素質和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經營目標，以實現公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，培訓體系的建設必須密切結合公司的實際和發展戰略的要求，并為公司培養符合企業發展戰略的人才。
例如，有些從事高科技信息技術產業的公司，從人力資源的政策上，為員工發展設置了技術職和管理職兩個不同的職業通道。專業技術好的員工，可以選擇走技術通道，從技術員一直到高工或總工之間分為若干個不同的級別。這時，在課程體系的建設和設計上，不但要考慮管理職通用的管理類課程，同時還要根據技術方面的要求，設計不同層級和不同水平的專業課程。
■ 要維持層級和職能上的均衡
從企業人才培養的角度，骨干員工和核心人力相對接受培訓要多一點，但也不能忽視對其他員工的培訓。在課程體系的建設上，要保證每個員工在不同的崗位上都能接受到相應的訓練。這就要求在設計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向去考慮?？v向是要考慮從新員工到高層之間各個不同的級別，針對每個級別不同的能力要求，設置相應的培訓課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業技能，以此尋找培訓的需求并設計相應的課程。如果橫向和縱向兩個方面都考慮了，每個級別和每個崗位基本就不會遺漏。
在分析上面的因素之后，培訓部門還要做非常重要的一項工作，就是要建立資料庫，收集和整理現有的課程資料，包括講師的課件、教案以及學員用的教材等，經過不斷改進和積累，變成有公司自己特色的課程。如果不做這項工作，培訓體系中非常重要的一環——一課程體系，就無法建立起來。有的企業常做無為的勞動，前任員工一走人，一切就要從頭再來。為避免這樣的惡果，保證培訓工作的正常運轉，有效的培訓管理是必不可少的。
■ 征詢有關部門的建議和要求
培訓體系的建立，不只是培訓部門或培訓管理員的事，首先必須要得到領導的大力支持，同時需要其他部門的積極配合。培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰，一定要上下達成一個共識。以開發和設計職能部門的培訓課程為例，部門不同、崗位不同，培訓需求和能力的要求都不相同。在開展業務時，員廠需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問題和不足，對于這些問題，各職能部門的管理者肯定要比培訓部門更加清楚，因此，一定要站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓需求。
在調查培訓需求時，所謂的職務分析，就是要明確各個崗位及各級別的能力要求，這樣才能根據不同的對象開發出不同的課程。有的公司采用勝任力模型來了解員工目前的能力狀況，以此為依據設計不同的培訓課程。比如，針對基層、中層、高層這些不同層級的管理者進行管理技能培訓時，就要考慮到對他們不同的能力要求。基層管理者也要帶團隊，但事務性工作和親自做事的比例要多一些，這個層級相當于人體的四肢；中層管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，這個層級相當于人體的腰部，對企業而言是非常重要的；高層是企業的領頭雁，決定著企業的發展方向，這個層級相當于人體的司令部——大腦。如果不加分析就盲目地設計課程或實施培訓，結果必定不會理想。
■ 制訂培訓制度，并有效落實
有的公司建立了一些培訓制度，但形同虛設，沒有落實到位，這和公司的文化也不無關系。制訂切實可行的培訓制度，并有效地遵守和執行，就可以避免一些問題。比如前面提到的培訓對象的選拔，如果制訂培訓的積分制度，要求每個員工的培訓積分都要達到公司制訂的要求，并且和員工的考核、晉升掛鉤，就可以防止和避免“替代”培訓的現象，可以讓應該接受培訓的員工都能按時參加相應的培訓。
以建設內部講師隊伍為例，內部講師的安心授課同樣需要制訂相應的制度來保障。多數企業的內部講師通常是兼職人員，他們有自己的工作，講課是額外的任務，所以有的內部講師的直屬上司就不愿意放人，擔心“不務正業”會影響部門工作。有一個員工很愿意做公司內部的講師，課講得也不錯，但他的上司很不支持，每次這個員工去授課，上司的語言和表情都讓他覺得難受，好像自己真的是去做不務正業的事。最終這個公司失去了一名優秀的內部講師——他辭職了。因此，企業要結合公司的實際情況制訂相關的制度，積極鼓勵具備條件的員工擔任內部講師。同時，要營造上下認同的文化，不但讓講師自己感到做講師光榮，也要讓部門領導感到驕傲，這樣才能保證內部培訓順利地開展下去。
■ 充分考慮員工自我發展的需要
員工的職業發展規劃包括兩個方面：一方面是員工自身為自己作的職業生涯規劃；另一方面是公司，給員工提供的施展能力的舞臺，也就是對員工的職業發展進行管理。如果培訓體系和培訓課程的開發能夠與員工自我發展的需要相結合，就可以達到企業和員工的雙贏，在員工得到發展的同時，也能為公司的發展作出相應的貢獻。有的企業面臨內部重要的崗位有空缺時，首先考慮在內部進行選拔，這樣就給有能力的員工或愿意挑戰新崗位的員工提供了機會和發展的空間，再結合本崗位的職務要求提供相應的職能培訓，這也是留住好員工的方法之一。
培訓體系的建立需要時間和過程。尚未建立培訓體系，或培訓體系尚不完善的企業，要一步步地積累資源。在培訓的組織機構和培訓支持的硬件體系沒有建立起來的情況下，專職或兼職的培訓管理員可以著手去積累培訓資源和開始軟件體系的建設。比如，在引進外部課程后，思考一下能否經過改善，將其轉變成公司課程體系中的一門課程。慢慢把課程體系搭建起來，之后開始講師體系的建設。當然這兩個體系的建立也可同步進行。
4．三星培訓體系的啟示
三星的培訓體系充分考慮到了以上幾個方面，其最大的特點就是縱橫交錯，就像地球上的緯度和經度。緯度即橫向，是指并列的職能部門，根據部門業務和工作需要，以及經營戰略的要求，設計和提供相應的培訓課程，培訓內容都是針對實際業務而設計的，專業性比較強。比如說，HR部門的員工，需要接受人力資源幾大模塊的培訓；財務部門的員工，需要接受財務相關的培訓；研發部門的員工需要接受專業技術的培訓等等。經度即縱向，是指每個不同的職位或層級。與職能培訓相比，層級培訓的課程內容都是通用的，它可以保證員工隨著職位的升遷，在不同的級別上受到適合本級別要求的培訓，這就好比職位發展通道上的一道道門，每邁入一個新職務的門檻都要接受相關的培訓。例如，晉升為基層主管，就要接受這個層級的培訓；晉升為部門經理，就要接受以部門經理為對象的培訓課程……通過這樣循序漸進的培養和訓練，幫助員工在新任的職位上盡快完成角色轉變，更好地履行和發揮崗位所賦予的職責和作用。
縱橫交錯的課程體系，其好處就是可以保證不同級別、不同職能的員工都能接受相應的培訓。這個課程體系的基本框架，可以把單個的、不連貫的培訓課程有機地、體系化地組合在一起，為培訓體系的系統化和規范化打下良好的基礎。
除了這個框架上面相對固定和成熟的培訓課程之外，還要結合實際情況，及時開發公司和員工需要的新課程，不斷豐富和完善課程體系。
正如前面所提到的，一個有效的培訓體系應該是一個動態的、開放的系統，不能一定下來就一成不變。建立培訓體系的目的是為公司的發展和員工素質的提升而服務，必須根據公司和員工的實際情況及時進行調整和修改。
■ 建立課程體系的要點
(1)分析不同層級和職能部門的能力要求
(2)搭建縱向和橫向交錯的課程體系框架，如圖2所示。
圖2 縱向與橫向課程體系框架
除了職能培訓和層級培訓之外，三星還有很多其他的培訓課程，如E—learning、語言培訓、短期MBA、OJT教育等等。公司根據發展的需要，不斷結合實際情況，開發新的培訓課程。
■ 課程體系圖 (見圖3)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
圖3 課程體系圖
注：經理級以上的級別，不分管理職位和生產職位，均參加相同的管理課程
世界500強企業無一例外，都把員工培訓納入到了經營戰略當中。作為中小企業和發展中的企業，首先要對員工培訓有一個正確的定位，加強和統一企業高層對員工培訓重要性的認識，然后再去建立適合本企業的培訓體系，并把通過培訓提升員工的素質和能力作為一項長期的、系統的工程去實施。否則，缺什么補什么，哪里有問題就培訓哪里的方式，永遠都無法形成完善的體系。培訓的目的，不只是為了讓員工勝任本崗位的工作，也不只是為了彌補員工工作上的缺陷和不足，更重要的目的是結合公司發展的戰略，有目的、有計劃地培養和儲備公司所需要的人才和具有良好素質的員工隊伍。
像三星、摩托羅拉等培訓體系很完善的企業，基本依靠內部資源進行培訓。對于尚且無法靠內部資源作培訓的企業，就要采用內外結合的方法。需要注意的是，在內外結合時，務必要做到“兩手抓”：一只手要抓外部資源的質量，即在引進外部課程和聘請講師時，一定要結合公司的培訓需求和目的；另一只手要抓內部資源的建設，決不能忽視內部資源的整合和內部講師的培養。要區分哪些培訓課程需要從外部引進，哪些培訓項目企業可以獨立運作。相比之下，專業技術和專業技能之類的培訓，內部講師更有優勢，因而可以通過對內部講師的培養去實施。同時，為了提高員工的培訓參與性，一定要打破傳統的培訓觀念，采用豐富多彩、適合成人培訓的訓練方法。 

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