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人力資源總監如何做好企業年度培訓計劃
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發布時間:2022年5月12日15:41
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人力資源總監如何做好企業年度全員培訓計劃
制定年度培訓計劃應注意的問題

通常,各個企業都在做年度培訓計劃,但是由于企業管理水平、人力資源干部素質以及企業對培訓的看法的不同,導致各個企業的年度培訓計劃存在較大的差異。

比較常見的做法是由人力資源部設計培訓需求調查表,下發給各部門,然后由人力資源部匯總成年度培訓計劃,由總經理辦公會討論通過。這個程序基本上沒有太大的差異,絕大多數企業都是如此。

其中,區別在于需求調查表的內容和結構。有的企業做得比較簡單,在需求調查表上列了一些比較流行的課程,讓部門根據需要去選擇,而課程的介紹往往也只是一個名稱。至于課程的培訓對象、培訓目標、課時、課程大綱、提供商等內容則無法準確獲知,所以,當需求調查表下發到部門的時候,部門負責所做的工作也只是按照人力資源部“限選3-5項”的要求在課程名稱后面打勾,對于自己到底需要什么樣的培訓,對什么人進行培訓,以及人力資源部能提供什么培訓等根本不關心,在他們看來,這又是例行公事,只要把人力資源部下發的表格填寫完成,就是完成了年度培訓計劃的任務。

做得更好一點的企業,除了列出一些課程名稱之外,還會設計一些開放式問題,如:“需要什么培訓”、“為什么需要這些培訓”,“希望通過什么方式進行培訓等”,但是忙于業務的部門負責人哪有心思和時間關心這些在他們看來摸不著頭腦的問題,于是,他們依然是在課程后面打勾。

因此,制定年度培訓計劃時需要注意以下三個問題:

第一,掌握真實需求并能描述需求的來源。所謂掌握真實需求,是指要了解各個部門當前的工作最需要的培訓需求,而不是時下有哪些最流行的課程和哪些最知名的講師。很多企業容易犯一個錯誤,就是在進行培訓需求調查的時候并不是從公司的業務出發,而是從培訓提供商出發,不是考慮員工的工作需要什么培訓,而是從一些培訓機構來信來函的介紹中所列舉的課程出發,把這些課程重新編排,作為需求調查的內容。

這樣的做法很容易誤導對培訓并不熟悉和擅長的部門負責人,以為培訓就是聽口碑好的老師的課,不管老師講什么內容,只要是名師,只要是知名的培訓機構,就是最好的選擇,因此,他們把知名的老師和知名的機構作為培訓需求的源頭,制定本部門的培訓計劃。

其實,培訓的需求來自績效。這是培訓的唯一來源。一切培訓活動都是為了幫助員工提升績效,幫助員工與企業步調一致,目標統一。

所以,只有從員工績效出發的培訓需求才是最真實的需求,也是企業最需要的。從這個觀點出發,人力資源部在設計培訓需求調查表的時候,就要從員工的績效出發,設計結構化的培訓需求調查表。關于這個問題后面還要詳述。

第二,年度培訓的目標要清晰。所謂培訓目標,其實很簡單,也很明確,就是幫助員工改善績效。在這個大目標的基礎上,可以根據員工的工作職責以及上一績效周期的績效考核,確定針對性的培訓目標。例如,上一績效周期內,員工在工作計劃方面存在薄弱環節,工作缺乏計劃性,或計劃不合理,可以設計一個《如何做好計劃管理的課程》,培訓目標是:掌握計劃管理的理論、學會編制計劃、學會檢查計劃。

第三,編寫一份高質量的年度培訓計劃書。為使年度培訓計劃的制定更加有效,人力資源部應該編寫一份高質量的年度培訓計劃書,年度培訓計劃書主要考慮以下幾個方面的內容:

培訓需求調查

年度培訓計劃的制訂

年度培訓計劃的組織

培訓總結

培訓效果評估

制定年度培訓計劃的五個步驟

找準需求

培訓計劃的制定是從需求開始的。培訓需求包括兩個層面,一是年度工作計劃對員工的要求,一是員工為完成工作目標需要做出的提升,通過兩個層面的分析,得出公司年度的培訓需求。

實際上,培訓需求是和員工的績效緊密結合在一起的,因此在設計員工培訓結構化表格的時候,要結合員工的績效來做。具體來講,可以設計這樣幾個維度:知識、技能、態度,在過去一個績效周期內,員工在知識、技能、態度方面和公司的要求存在哪些差異,把這些差異點找出來,作為員工改進計劃,列入培訓需求計劃。

當每個部門把培訓需求提報上來以后,人力資源部要組織做培訓需求匯總,然后結合公司的年度目標任務,與培訓需求進行比對,找出其中的契合部分,并匯總整理,形成培訓需求匯總表。負責培訓的人員要選定分類標準,把培訓需求分好類別,在分好類別的基礎上確定培訓的課題。分類時,可以按照培訓的內容來分類,譬如:財務類、人力資源管理類、營銷類、執行類、管理類、戰略類等。也可以按照培訓對象來分,譬如:新員工崗前培訓、普通員工培訓、中層管理人員培訓、高級管理人員培訓等等。

落實課程

根據確定的培訓需求,選擇合適的課程,列出培訓目標、課程大綱,培訓課時以及實施時間。在設計培訓課程時,要注意課程的先后邏輯關系,做到循序漸進、有條不紊。培訓方式的選定上,也要根據參訓人員的不同,選擇出最適合的方式。例如中層管理人員培訓,中層管理人員的培訓重點在于管理者能力的開發,通過培訓,激發經理級員工的個人潛能,增強團隊活力、凝聚力和創造力,使中層管理者加深對現代企業經營管理的理解,了解企業內外部的形勢,樹立長遠發展的觀點,提高中層管理者的計劃、執行能力。培訓方式有以上幾種:選擇內訓或外出參加公開課方式、通過集中討論與自學相結合的方式、

部門經理負責對下屬提供學習和管理的機會等等。又譬如新員工崗前培訓,新員工崗前培訓主要針對公司新接收的大中專畢業生、社會招聘人員,內容為公司級培訓,之后由所在各單位進行二級培訓,所在部門或生產車間進行三級培訓。對新招聘員工的培訓,采用課堂學習與戶外體驗式培訓相結合的方式,使新員工逐步認識公司,加深對公司企業文化的理解,獲得新感覺、新動力。

另外還需要落實講師資源,是從外面請專業的講師還是由企業內部的培訓師來講?或者為節省開支買講師的光盤,在企業內部播放?這些都是培訓主管應該考慮的事情。

制定預算

根據確定的培訓課程,結合市場行情,制定培訓預算。培訓預算要經過相應領導的批示。在制定培訓預算要考慮多種因素,如公司業績發展情況,上年度培訓總費用、人均培訓費用等等,在上年度基礎上根據培訓工作的進展情況考慮有比例的加大或縮減培訓預算。

做培訓費用預算應與財務溝通好科目問題,一般培訓費用包括講師費、教材費、差旅費、場地費、器材費、茶水餐飲費等等,一項培訓課程應全面考慮這些費用,做出大致預算。在預算得出后,可在總數基礎上上浮10-20%,留些彈性的空間。

編寫計劃

在以上工作的基礎上,編寫年度培訓計劃。

年度培訓計劃的審批與管理

年度培訓計劃的審批

年度培訓計劃由總經理辦公會(或董事會)負責審批,批準后的年度培訓計劃作為年度計劃的一部分,就可以列入明年的工作計劃開始實施。

初步制定出來的培訓計劃先在內部進行審核,由人力資源部的負責人和主管一起分析、討論該年度培訓計劃的可執行性,找出存在的問題,進行改善,確定一個最終版本,提交給培訓工作的最高決策機構——總經理辦公會(或者董事會)進行審批。公司最高領導者要從公司長遠發展的角度出發,制定公司員工培訓的長遠規劃,并寫進公司的年度計劃中。

年度培訓計劃的管理

培訓也是存在很多風險的,例如選拔外派學習員工流失的風險、專業技術保密難度增大的風險、培養競爭對手的風險等,面對種種風險,企業的防范措施要做到以下幾個方面:依法建立勞動、培訓關系;建立有效的激勵機制;鼓勵自學、加大職位培訓力度;完善培訓制度,提高培訓質量;運用法律手段保護公司專利技術等,盡可能降低培訓的風險。

另外,要組建項目管理小組,確定項目小組成員,人員確定到位后,每人各司其職,明確規定他們在項目小組中的工作內容和責任,并及時向項目小組成員通報,同時報分管的副總。其次要制定項目小組的計劃,由項目小組成員全程參與,直到計劃完成并批準。項目小組的組長要控制培訓項目的實際進程,使之能在預算指標內按期完成任務。為使課程符合部門業務和員工的需要,人力資源部要在開課前預先發出《開課前意見征詢表》,并做好課程跟蹤的第一記錄——《課程簽到表》。支持員工的職業生涯發展是激勵員工的一個重要的方面,公司在企業發展的同時,要使員工有提高個人技能和得到培訓發展的機會,有施展個人才能專長和個人晉升發展的空間。

制定培訓計劃要本著有利于公司總體目標的實現、有利于競爭能力、獲利能力及獲利水平提高的原則,以員工為中心點,切實提高和改善員工的態度、知識、技能和行為模式。良好的計劃是成功的一半,當培訓計劃在為企業經營和業務發展提供幫助,在為管理者提高整體績效時,培訓將發揮出最大的作用。

培訓反饋機制的建立

培訓計劃與實施效果怎么樣,不能僅僅依靠時間來給予打分,正確的培訓機制建立將大大縮短這一過程。下文我們將對對怎么建立科學的培訓反饋機制來做一透析。

(一)、培訓必須評估

無論企業內訓還是培訓外包,都必須通過科學的評估機制認真評估,才能實現培訓目標,主要原因有:A、只有通過評估,才能確定培訓項目選擇的正確性;B、科學評估能把培訓投資比例限定在恰當范圍內,以降低投資成本,提高產出效率;C、有助于培訓需求定位精準,確認員工知識技能的缺失,使培訓工作有的放矢;D、將培訓評估納入日常管理,實現組織管理科學化。

(二)、評估目的

培訓評估是有目的的,主要目的表現在:驗證培訓項目的特殊作用與效果;利用評估所得數據以改進培訓質量;對培訓項目進程實現有效控制;幫助受訓人員提高知識應用能力。通過評估達到上述目的,并把培訓評估看成學習循環周期的一部分,促使受訓人員認真思考所學內容,幫助組織管理人員確認未來培訓與開發需求

(三)、培訓評估模型的構建

構建培訓評估模型,必須設定模型結構和模型流程,科學的評估模型要求結構形式上是一個閉回模型,在工作流程上雙向互通,同時,模型也不排除外部有益信息的吸收。

模型中首先確定培訓評估主體,一般來講,評估主體由公司領導、主管領導、培訓主管、培訓師、學員等構成評估小組,對培訓活動的管理與實施進行全程跟蹤評估,當然如果培訓規模小,則可由培訓主管會同相關人員作出評估。

設定評估客體,即培訓評估的對象和內容,A、評估對象一般指人:培訓主管、受訓員工、培訓師、培訓機構等等;B、評估內容:培訓需求評估,主要考察培訓需求定位的準確性、培訓需求的迫切性;培訓活動,包括培訓過程、培訓方法的合理性、適用性與科學性;培訓效果的評估,包括培訓過程中學員對培訓活動的反映,培訓后學員應用所學知識技能的情況、培訓學員的工作行為、態度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業帶來的效益。

評估結果反饋是模型發揮作用的重要功能,是評估目的所在,也是提高培訓效果的重要環節。

綜上所述,在經濟高速發展的今天,企業職工的培訓實質上就是企業對人力資本的投資,人力資源決策者的年度培訓計劃也將成為企業戰略發展計劃中不可缺少的一環,只有真正重視職工培訓,對企業、對職工將會才是一個雙贏的選擇。

 

 

 

 

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