蔣小華老師簡(jiǎn)介
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培訓(xùn)匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導(dǎo)者，10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓(xùn)生涯，浙江大學(xué)主講教授，浙江工業(yè)大學(xué)特聘教授；清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)、上海財(cái)經(jīng)大學(xué)等特聘專家。 足跡遍布全國(guó)100多個(gè)城市，受訓(xùn)企業(yè)達(dá)2600多家，受訓(xùn)人員超29萬(wàn)人次，平均每年約200場(chǎng)培訓(xùn)，..
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跨部門協(xié)同的五個(gè)障礙
時(shí)間：2021-05-20 作者：蔣小華
錢德勒說，現(xiàn)代企業(yè)的根本難題就是不斷專業(yè)化分工之后如何協(xié)同。體力勞動(dòng)者可以依靠標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序，進(jìn)行有效協(xié)同。而知識(shí)工作者的輸入、輸出和工作方法非常難以標(biāo)準(zhǔn)化，協(xié)同起來(lái)相對(duì)困難得多。
在我剛?cè)肼殘?chǎng)時(shí)，就知道“部門壁壘”這個(gè)問題的存在——說的是部門與部門之間有一堵無(wú)形之“墻”，因此在管理界有推倒“部門墻”這一說法。如今20多年過去了，這個(gè)問題依然存在于企業(yè)當(dāng)中，“部門墻”這個(gè)管理詞匯依然活躍在組織里，它并沒有像其它的一些管理詞匯漸漸消失。好在科技的進(jìn)步，使得協(xié)同軟件可以賦能于此，讓問題有所緩和。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)：有超過40%的人將無(wú)效的跨部門協(xié)作視為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的最大障礙。他們表示，如果能有效解決這一難題，工作的效率會(huì)大幅度地提升。
根據(jù)我多年的觀察和研究，一個(gè)沒有跨部門協(xié)作障礙的企業(yè)，相比那些跨部門合作困難重重的企業(yè)，其整體的效率和效益要好上至少10%-30%，有的更高，團(tuán)隊(duì)在工作上的幸福指數(shù)也要好上15%-20%。如何解決跨部門協(xié)同的問題，首先要跨越五大障礙。你的企業(yè)存在跨部門協(xié)同的問題嗎？如果有的話，可以從以下五個(gè)方面進(jìn)行解決。
第一個(gè)障礙：視角狹隘
狹隘的視角，很容易破壞一個(gè)人的格局，導(dǎo)致看待事物很片面，從而影響整體工作的協(xié)同性。有這樣一個(gè)笑話：
0對(duì)8說：“嘿，都那么胖了，干嘛還系腰帶。”然后，又對(duì)10說：“瞧你那小樣兒，你以為傍上個(gè)大款我就不認(rèn)識(shí)你了嗎?”然后，又對(duì)101說：“喲，一段時(shí)間不見，你怎么給拄上雙拐了。”又對(duì)6說：“你這梳的是什么怪發(fā)型啊？”再對(duì)9說：“你看你，什么時(shí)間長(zhǎng)了個(gè)尾巴?”
受了0的影響，其余數(shù)字開始了互相攻擊。6對(duì)9說：“走就走路罷，干嘛還玩倒立?”7對(duì)2說：“哼，你跪在我面前我也不嫁給你。”2對(duì)5說：“你的肚子那么大了，也不去減個(gè)肥。”5就反唇相擊說：“把胸隆得那么大，還站得穩(wěn)嗎”……
顯然，這個(gè)笑話是典型的本位主義和狹隘視角在作怪，它們都是從自己的立場(chǎng)出發(fā)，以自己狹隘的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量別人。在企業(yè)中，這種現(xiàn)象很常見。比如辦公室，若是自己的人看辦公室，則是“工作無(wú)小事，且千頭萬(wàn)緒、紛繁復(fù)雜，尤其是突發(fā)性的工作較多。沒有辦公室，這些工作就無(wú)法落到實(shí)處。”若是讓別的部門來(lái)看： “辦公室就是一群打雜的，沒有較高的專業(yè)素質(zhì)，整天在職場(chǎng)轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，工作輕松，也不產(chǎn)生效益。”
再比如看業(yè)務(wù)部門。自己看：“整天風(fēng)里來(lái)、雨里去，還要看人臉色，好不容易把產(chǎn)品銷出去，還要把錢收回來(lái)。其它部門只會(huì)花錢，都靠我們業(yè)務(wù)部門養(yǎng)活。我們是戰(zhàn)斗在第一線，不像其它的部門坐在辦公室里，不知整天忙了啥？”而別的部門看：“業(yè)務(wù)部門的人不好合作，常表現(xiàn)出高人一等的架式，且自以為是。要我們做事時(shí)，總像下命令似的。而遇上公司的大型活動(dòng)就說是其它部門的事，完全把自己置身事外。如果我們部門有足夠的人手，我們寧愿自己做也不想與他們合作。”
以上類似的想法，常常存儲(chǔ)在相關(guān)部門人員的腦海中。帶著這樣的想法開展工作，怎能做好協(xié)同呢？這里需要加強(qiáng)部門間彼此的了解，除了要加強(qiáng)溝通和互動(dòng)外，再就是實(shí)施輪崗制——將心比心。
第二個(gè)障礙：利益沖突
公司由各個(gè)不同部門組成的，從顯性的角度來(lái)看，部門與部門是典型的合作關(guān)系；但從隱性的角度來(lái)看，他們又是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。因?yàn)樗麄冎g或多或少都涉及到公司資源分配、晉升發(fā)展和考核獎(jiǎng)勵(lì)的問題。有的時(shí)候，在自己的核心業(yè)務(wù)上，花較多的精力當(dāng)然能帶來(lái)更多的收益，而配合跨部門情況就不一定了。
一般來(lái)說，銷售部門為完成任務(wù)會(huì)希望投入更多的經(jīng)費(fèi)進(jìn)行市場(chǎng)推廣，財(cái)務(wù)部門可能從成本控制的角度出發(fā)限制這種業(yè)務(wù)拓展活動(dòng)；而設(shè)計(jì)部門通常有一種“技術(shù)情結(jié)”，傾向于在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中采用最先進(jìn)的技術(shù)，往往使新產(chǎn)品過于復(fù)雜。
總之，在跨部門合作上，基于利益的問題，很容易產(chǎn)生以下三種心理：
1) 擔(dān)心增加工作量，而產(chǎn)出并不受重視。換句話說，就是擔(dān)心自己的額外投入，并不一定會(huì)受他們?cè)谝獾念I(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)。
2) 擔(dān)心負(fù)責(zé)不擅長(zhǎng)領(lǐng)域，個(gè)人價(jià)值發(fā)揮不出來(lái)。例如，A同事忙不過來(lái)，B同事臨時(shí)調(diào)去幫忙，但B可能并不擅長(zhǎng)做A同事的事，也不是他的發(fā)展方向。這種情況，很容易出現(xiàn)B對(duì)工作產(chǎn)生抵觸，導(dǎo)致效率低下。
3) 擔(dān)心核心技術(shù)外流，降低自己部門的競(jìng)爭(zhēng)力。比如，工作如果沒有明確邊界，協(xié)作部門職責(zé)與其他部門職責(zé)交替，就會(huì)導(dǎo)致協(xié)作部門擔(dān)心核心技術(shù)流出，從而產(chǎn)生內(nèi)部對(duì)抗。
因此，從團(tuán)隊(duì)管理的角度來(lái)說，應(yīng)充分考慮其它部門利益，是跨部門合作的重點(diǎn)所在。個(gè)人在與他人協(xié)同時(shí)，也應(yīng)注意這一問題。當(dāng)然，建設(shè)團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化也是非常重要的。
第三個(gè)障礙：溝通欠缺
溝通的障礙除了文化和個(gè)性上的差異，有的人因?yàn)檎Z(yǔ)言表達(dá)能力有限，不能清晰表達(dá)自己的意思；有的人因?yàn)槿狈Ρ磉_(dá)的藝術(shù)，自然也無(wú)法獲得他人的支持和配合。總之，語(yǔ)言能力好與不好，其溝通的效果差別還是挺大的。例如：
另外，情緒的影響也是不容忽視的。例如，當(dāng)財(cái)務(wù)部在年末忙得抽不出空來(lái)的時(shí)候，人力資源部要求其進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)對(duì)部門員工績(jī)效考核做出評(píng)價(jià)，并提供相關(guān)資料。財(cái)務(wù)部員工在焦慮、急躁的情緒中接收到信息，有可能對(duì)人力資源部產(chǎn)生厭煩心理，任務(wù)布置上的重要信息沒有給予充分重視，往往導(dǎo)致不能及時(shí)完成人力資源部交代的工作。
因此，加強(qiáng)溝通能力的培養(yǎng)和提升，也是跨部門協(xié)作的一個(gè)關(guān)鍵要素，不容忽視。
第四個(gè)障礙：權(quán)力依賴
在跨部門問題上，總能聽到這樣的話，“又不是我領(lǐng)導(dǎo)，干嘛要聽他的？”“好像是我領(lǐng)導(dǎo)似的，總想讓我聽他的，不可能！”這些話通常會(huì)在私底下得到傳播。 一般人往往都不愿意直接去沖突，而是私下抱怨，或采取拖延不作為的做法等。
這里必須清楚一個(gè)事實(shí)：在指揮鏈中，上下溝通可以運(yùn)用權(quán)力，強(qiáng)制下屬執(zhí)行，從而掩蓋了溝通中的許多問題。而同級(jí)的部門主管處于同等水平位置，相互之間權(quán)力不再發(fā)揮作用了。即使是上下級(jí)有權(quán)力的存在，我們也能看到陽(yáng)奉陰違的現(xiàn)象，何況是平級(jí)呢？我們除了平等的溝通之外，不能用命令、強(qiáng)迫、批評(píng)等手段達(dá)到自己的目的，不能拿著“大棒子”來(lái)對(duì)待同事。如果你用對(duì)待下屬的方式，對(duì)待跨部門的同事，那是肯定行不通的。當(dāng)然，也不要拿雞毛當(dāng)令箭，動(dòng)不動(dòng)就說是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)說的，強(qiáng)制別人配合。
簡(jiǎn)單來(lái)說，在權(quán)力的作用下，有些問題，即使不認(rèn)同或不理解，通常都會(huì)遵照?qǐng)?zhí)行。但是，跨部門的情況就不一樣了。工作一旦不認(rèn)同或不理解，哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)的不爽，都可能導(dǎo)致工作難以推進(jìn)。因此，跨部門溝通對(duì)于自身的溝通能力提出了更高的要求，同時(shí)，考驗(yàn)自身的領(lǐng)導(dǎo)力，即不依賴硬權(quán)力，而靠軟權(quán)力的作用，以獲得他人的支持。
第五個(gè)障礙：管理缺失
為什么有的公司跨部門溝通無(wú)障礙，而有的公司卻障礙重重？原因很簡(jiǎn)單，企業(yè)文化不一樣，組織管理不一樣。同一個(gè)人在不同環(huán)境下，會(huì)有不同的表現(xiàn)。通常有哪些組織問題影響跨部門溝通與合作呢？
1) 組織職責(zé)不明確。組織分工不明確、部門職責(zé)劃分重疊、部門間權(quán)利、利益不清，是導(dǎo)致跨部門溝通存在問題的主要原因之一。例如，職權(quán)不明確．容易引致企業(yè)中出現(xiàn)推委責(zé)任、任務(wù)延誤、工作內(nèi)容重復(fù)的情況。
2) 組織架構(gòu)不合理。在傳統(tǒng)管理模式下，規(guī)模越大，組織層級(jí)就會(huì)越多，深井式組織就會(huì)越明顯，部門之間的“分隔”就會(huì)越突出。于是，就導(dǎo)致部門之間的聯(lián)系減弱。
3) 組織氣氛不和諧。一個(gè)具有開放辦公政策、組織氣氛相對(duì)和諧的企業(yè)．部門間的溝通效率會(huì)有所提高；在一個(gè)封閉的辦公政策、組織氣氛緊張的企業(yè)，部門間的溝通會(huì)相對(duì)減少，不利于信息的傳遞。
4) 組織信息不共享。如果溝通渠道不暢，溝通雙方掌握的信息不對(duì)稱，就會(huì)產(chǎn)生跨部門溝通問題。比如，某企業(yè)在制訂生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，計(jì)劃部門與供銷部門的意見不一致，原來(lái)計(jì)劃部門的數(shù)據(jù)來(lái)源于上級(jí)的規(guī)劃，而銷售部門的數(shù)據(jù)來(lái)源于市場(chǎng)需求。由于掌握的信息不一致，分歧在所難免。
這些有賴于公司層面進(jìn)行解決，為跨部門溝通與合作建立良好的基礎(chǔ)。不過值得一提的是，任何公司在發(fā)展階段都會(huì)遇到類似的組織問題，畢竟公司在不斷發(fā)展，管理通常是“滯后”的。
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