導讀：一代名醫(yī)孫思邈曾說：“讀書三年，便謂天下無病可治；治病三年，便謂天下無方可用。”做精益訓練與咨詢多年，方明白“改善先改心，創(chuàng)新先創(chuàng)心”。

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前些年，去小米、OPPO、華為等手機品牌制造商的供應商——深圳一家民營主板上市公司做完調研與訓練后與部門總監(jiān)、經理們開會，告訴他們這家企業(yè)不需要投入自動化的設備，在現(xiàn)有基礎上做一些布局、線體調整，生產效率至少可以提升30%以上，這家企業(yè)的總監(jiān)、經理們聽完后馬上表示這是“不可能”的。

他們告訴我們，他們以前學過、做過“精益生產”，但效率并未得到有效改善，于是，他們認為他們做不到的事情別人也做不到。

為什么他們不愿意變革？知情人告訴我們，這家企業(yè)近幾年效益不錯，賺到了錢，每年凈利潤幾個億；還有，管理人員的工資與績效好壞沒有多少關系……

我們有時候真想不明白，一些企業(yè)為什么一定要在虧損時或效益不好時才做變革？

2013年，我們在某知名廚衛(wèi)制造集團做咨詢時，他們的生產負責人告訴我們，效率不要提升太快；同樣，2015年，我們在某著名小家電制造企業(yè)做咨詢時，他們的管理者也告訴我們，效率不要提升太快。

我們不禁要問，為什么？

效率提升太快了，一是說明以前他們的“不作為”，二是他們也得不到實質性的好處，三是一次性提升太快，以后怕沒事做。

精益變革，難在“破冰”，這“冰”有三層含義：一是以前取得過一些成績，居功自傲；二是不愿意打破傳統(tǒng)的禁錮，墨守成規(guī)；三是做了得不到好處，不做也不會受到懲處。

這三條中，第三條最重要。

任何變革，能力與意愿相比，哪個最重要？毫無疑問是首先要解決意愿的問題。稻盛和夫曾經說過：“很多經營戰(zhàn)略本質上都是人的哲學。很多企業(yè)家成功之后不能夠持續(xù)下去最后失敗了，就是因為他沒有達到對人的深層的理解”。

企業(yè)變革，需要解決兩個問題，一個是科學管理體系，一個是哲學管理體系。科學管理體系是工具方法論，追求利潤最大化；哲學管理體系是人心改造論，追求責任最大化。
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如何讓管理者和員工有意愿有責任去推動精益變革實現(xiàn)提質降本增效？
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我們首先思考的不是“怎么做”，而是要先思考“為什么做、要得到什么”，再思考“怎么做”。

為什么做精益？企業(yè)老板的思考點是消除浪費，提升效率，壓縮周期、降低庫存，削減成本；企業(yè)員工的思考點是降低勞動強度，改善工作環(huán)境，提升工資收入。

做精益要得到什么？企業(yè)的目標是要利潤，員工的目標是要利益。

我們曾經與全球面粉生產第1名企業(yè)，中國企業(yè)500強五得利集團創(chuàng)始人有過幾次溝通，他告訴我們，一家企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，一是高薪，二是創(chuàng)新，用好的激勵方式去驅動創(chuàng)新改善。

精益改善成果不僅是要求出來，更是激勵出來的；激勵到哪里，行動力就到哪里。要求是被動去做，是執(zhí)行力；激勵是主動去做，是行動力。

錢在哪里，心在哪里。這句話應該是真理。

精益變革，要“破冰”，就要優(yōu)先解決“員工要得到什么”這個問題。

那么，員工要得到什么？

需要優(yōu)化工資待遇，優(yōu)化勞動強度，優(yōu)化工作環(huán)境。而精益管理通過LVC、VSM、OPF、Pull、SMED、Kanban、IE等工具的運用，實現(xiàn)提效提薪，做到優(yōu)化工資待遇；通過Jidoka、PCS、VMS、MOM、APS等工具的運用，做到優(yōu)化勞動強度；通過5S、VM、SW、TPM等工具的運用，做到優(yōu)化工作環(huán)境。

精益領導力訓練中，有個著名的公式：精益變革成功（勝利）=V+C+R+S+P。“V”是要給員工奮斗的目標和方向，“C”是要對實現(xiàn)的目標做出承諾，“R”是要匹配好實現(xiàn)目標的資源，

“S”是要訓練員工應對變革的技能，“P”是要制定消除存在障礙的計劃。

2019年年初，我們在浙江、福建、山東的幾家企業(yè)做精益管理咨詢，項目一開始就明確了產能效率提升的目標，也明確了員工工資增長的目標，到下半年時，這些目標都圓滿達成，企業(yè)老板和員工得到雙贏，精益管理的固化與持續(xù)改善也得到精進。
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精益改善的成果不僅是記在財務的賬上，更是記在員工的臉上。卓越的企業(yè)是增加激勵性成本去降低作業(yè)中的浪費成本。

專家在一線，高手在民間，員工是最知道企業(yè)成本浪費在哪里的，一旦員工破了“意愿”的“堅冰”，他們自然會全身心地去學習和運用精益的工具與方法，則質量、效率、交期、成本便會得到突破性改善。