除了提供豐厚的薪酬福利待遇，還要把時間投資給員工。有一個發(fā)現(xiàn)，讓我們很吃驚，優(yōu)秀員工往往不是因為錢的原因而離開公司。當然，如果給的錢多得離譜，那又另當別論了。但是即使這樣，如果優(yōu)秀員工對公司其它方面都很滿意的話，他們會思考良久，會非常矛盾。

因此，要為員工投注精力，讓他感受到你對他的重視。孫子兵法有云：視兵如嬰兒，才可能與你赴湯蹈火；視兵如愛子，才可能與你同甘共苦。拿破侖說，你給士兵加幾法郎的薪水，他不一定會全力以赴，但如果你與他有情感的互動，他可能會為你戰(zhàn)死在沙場。

雖然投注時間建立感情不是維持人才穩(wěn)定的核心要素，但一定會起到潤滑劑的作用。因此，當員工向管理者提出辭職的想法，不應該說，“你怎么了？為什么要走？”而應該說，“我怎么了，會讓你要離我而去？”接下來，將從企業(yè)HR和直接上級的時間投資，進一步闡述。

HR的時間投資

如果新員工在1個月內就離職了，一般來說，主要責任在HR的身上。

在入職時，HR要實事求是向求職者介紹公司情況。如果有夸大公司的情況，或者對崗位描述不準確，很容易導致員工不久便會離職。

同時，HR從員工面試、正式入職、試用期轉正，這期間要關注到位，而且要做好員工的入職引導、培訓、考核等相應工作。盡量多一些交流，溝通至少不少于三次。

員工穩(wěn)定后，HR也要與之進行交流，不能是招進來就不管了。這期間要了解他們對自己的角色和公司的看法，并圍繞他們感興趣的話題進行一些對話，同時，提供給與他們崗位相關的信息，比如如何協(xié)同資源。

在這些方面，阿里巴巴的政委做得比較好，它們不同于常規(guī)意義的人力資源角色，政委們既懂業(yè)務，又能促人才和提效能，還站在業(yè)務團隊里，關注業(yè)務和人。

上級的時間投資

如果員工進公司一年以內就離職的話，就屬于上級的問題。上級的管理可能存在問題，即上級主管能不能吸引他 關注夠不夠，能不能讓他安心地干下去。

因此，上級要了解和關心員工。馬云說，一個主管如果不知道自己的下屬已離婚，那么，說明這個主管不稱職。我認為，領導者要定期一對一地溝通，不是有空就聊，而是每次都在半小時至1小時之間；對上級而言，要少說、少問、多聽，遵循25/25/50原則，即25%的時間問，25%的時間說，50%的時間聽。其目的是主動幫助員工，每一個問題背后：我如何幫助你。

如果一年以后離職，通常與個人的晉升發(fā)展有著更為直接的關系，比如入職時對員工的聯(lián)盟承諾，進展情況如何。這當中，作為管理者，要想留下人才，就要做好自己，并提升個人領導能力，即具備 “吸星大法”，將人才吸引在身邊，讓員工成為領導者的粉絲，成為追隨者。

重點關注哪類員工

把時間投資給員工，這是領導者的重要工作，那重點關注優(yōu)秀員工，還是落后員工呢？

在現(xiàn)實中，很多管理者關注落后的員工會多一些，為他們進行相關培訓、指導和提醒，包括平日對他們的操心和擔心。有人說，這是因為落后員工的提升空間比較大；也有人說，這是根據(jù)木桶理論所講，要關注短板；還有人說，這是因為你不關注落后的員工，他們就讓你不省心，這會直接影響團隊的整體績效。

真的是這樣的嗎？

試問：有沒有哪家企業(yè)請專家老師專門培訓落后的員工？以我培訓2000多家企業(yè)的情況來看，全部是給優(yōu)秀的員工培訓，以中層骨干居多。這說明企業(yè)更愿意投資優(yōu)秀員工，而不是落后員工。

如果認為優(yōu)秀員工很優(yōu)秀了，不用費心了，那么，對優(yōu)秀員工來會怎樣？有可能遭遇“天花板”，還有可能跳槽離職。而假如我們更多關注優(yōu)秀員工，給他們提供更大的發(fā)展平臺和更多的學習機會，又會怎樣？讓我們從五個方面來剖析一下。

第一，從創(chuàng)造價值的角度來說，關注優(yōu)秀員工能夠為組織創(chuàng)造出更大的績效，正如二八法則認為的，一個團隊80%的業(yè)績是由20%的優(yōu)秀員工創(chuàng)造出來的。如果把精力關注在落后員工身上，讓你費力不少，但整體成效肯定沒有關注優(yōu)秀員工好。

第二，從進化論的角度來說，當我們關注優(yōu)秀員工時，就很可能拉大彼此的差距，這很可能會激發(fā)中間及落后員工的上進心。試想團隊之間沒有差距或很少的差距，那么情況會怎樣？就容易出現(xiàn)“均衡陷阱”，造成員工之間相互缺乏競爭性。

第三，從木桶原理的角度來說，對人的問題，解決“短板”的最好辦法是將“短板”換成“長板”，而不是將“短板”拉成“長板”。一般來說，木桶理論多用于組織體系，如果營銷是公司的短板，那么公司就要加強營銷建設。但是補短板的同時，更要發(fā)揚長板的優(yōu)勢。所謂補短板并不是說忽視或減少長板建設，因為企業(yè)和市場是動態(tài)的，長板依然是第一關鍵。

第四，從人才本身來說，優(yōu)秀員工之所以優(yōu)秀，一般是因為他們做了自己擅長的工作。而落后的人員之所以落后，很大程度上，也是對所在崗位不感興趣，或者說不適合，沒有這方面的特長。正如，杰克•韋爾奇說過一句話：“我會不斷地給優(yōu)秀員工加薪水，讓他們變得更加優(yōu)秀，同時毫無遲疑地去掉不合格的員工，他們應該去能發(fā)揮他們特點的公司。”

第五，從人才吸引的角度來說，如果我們不斷將優(yōu)秀員工變成更加優(yōu)秀，成為行業(yè)數(shù)一數(shù)二的成才，我們是不是容易獲得更多優(yōu)秀的員工呢？

綜上所述，我們要把時間投資到員工身上，并要將多數(shù)時間投資在優(yōu)秀員工身上。

當然，這里有兩種情況值得注意：一是，某一項工作的薄弱環(huán)節(jié)，如果人的因素比較大，那就盡量考慮換人；如果不能換人，那就要重點關注，否則，落后員工會拉整個團隊的后腿。二是，管理者沒有能力持續(xù)幫助優(yōu)秀員工，那么意味著必須自己變得更優(yōu)秀，才能讓優(yōu)秀員工變得更優(yōu)秀。