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21世紀品牌管理的新趨勢
時間：2012-05-13     作者：張長江
“管理品牌是一項終身的事業。品牌其實是很脆弱的。你不得不承認，星巴克或任何一種品牌的成功都不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護。”
——星巴克創始人霍華德•舒爾茨

2006年的美國《商業周刊》雜志公布了今年全球100個最有價值品牌排行榜，高居榜首的是可口可樂，品牌價值為696億美元，比上年增長了1%，微軟和IBM名列第二名和第三名，二者的品牌價值分別是641億美元和512億美元。
在全部上榜的100個品牌中，有大約一半的品牌與2005年相比遭遇價值縮水。排在第34位的三星是榜單中唯一的韓國品牌，但卻是百強品牌中升值幅度最大的，品牌價值比上年增加30%，達83億美元，而愛立信、福特、AT&T、波音和美林則因品牌價值縮水49%到 25%不等而成為表現最差的5個品牌。
品牌資產對可口可樂、微軟、三星那樣取得非凡成就的企業來說是一種最重要的無形資產，但卻不是一種一次性授予的封號和爵位。品牌資產的力量是強大的，但品牌資產的價值卻是脆弱的，品牌資產需要科學而系統的管理和維護。進入21世紀，品牌所面臨的環境將更加嚴峻：技術進步、市場環境的急劇變化、行業競爭的加劇、全球化浪潮、消費者觀念與生活方式的改變、人類生存環境的改變、社會環境的改變等諸多因素都將深刻的影響品牌的命運與未來，無論是那些曾經歷盡滄桑的百年品牌，還是新生品牌，都將面臨前所未有的機遇和挑戰。
面對機遇與挑戰，唯有那些胸懷遠大，能夠準確把握未來趨勢，努力通過變革使品牌不斷適應環境變化的企業才能把握住品牌的命運。而那些目光短淺、缺乏方向感和環境變化適應能力的品牌必然會失去發展的空間并最終走向衰落。

趨勢之一：企業內部品牌管理組織變革

談到企業內部的品牌管理，就不能不談到寶潔公司在上個世紀30年代推行至今并被80%的跨國企業普遍使用的品牌經理制。美國《時代》周刊曾經這樣評價世界上第一位品牌經理麥克愛爾洛埃：“他贏得了最后的勝利。他成功地說服了他的前輩們，使寶潔公司保持高速發展的策略其實非常簡單：讓自己和自己競爭。”
品牌經理是實施多品牌戰略的企業管理品牌時所廣泛采用的職能組織。對于擁有多個子品牌的寶潔公司，品牌經理制能夠有效地協調各種市場營銷職能，并對市場變化做出積極反應，使不同定位和不同細分市場的產品保持個性化的市場運作模式，是非常成功的一種品牌管理組織模式。
但隨著市場環境的變化，擁有多個品牌的企業正在面臨各個細分市場上強大單一品牌的有力挑戰，品牌經理制造成的資源分散、各自為政、內部沖突、強弱兩極分化等弊端日益顯現。
今天，很多跨國企業已經開始對企業內部品牌管理機構的組織進行變革。變革的方向是強化企業品牌、品類品牌的管理職能、品牌戰略管理職能和產品線品牌的管理職能。同時負責2個以上品牌的品牌經理和產品線品牌經理的出現不但能夠盡量減少子品牌之間的沖突，而且可以更好地實現資源整合、應對激烈的外部競爭；而企業品牌、品類品牌的管理職能和品牌戰略管理職能的強化則可以幫助企業更有效的管理品牌形象和品牌資產。
新型的企業內部品牌管理機構是金字塔形的結構，金字塔的最上層的是主管品牌的總裁、品牌副總裁或品牌管理委員會，金字塔的中層是品類（家族）品牌經理，而金字塔的基座則是各個產品線品牌經理和產品品牌經理。
如今，很多成功的跨國企業都設有品牌副總裁或品牌總監這一職務，比如耐克、德國大眾、微軟公司等等。而美國金融服務市場第三品牌大通曼哈頓銀行的個人業務主管就是全面品牌經理，負責公司的品牌略的開發和實施，公司還設有品牌管理委員會，委員會成員由各業務部門的品牌維護者組成，品牌管理委員會直接向該銀行的董事會匯報工作。
新型的品牌管理組織對品牌管理團隊的能力方面也提出了更高的要求。品牌管理人員必須具有市場營銷方面長期的專業知識和技能，品牌管理團隊應該以更寬廣的胸懷廣泛吸收外部專家顧問和內部資深人士加入；品牌管理人員必須對目標客戶群需求和個性要有深入的感性認識和敏銳的洞察力以及創新意識；品牌管理人員自身的價值觀和個性要與品牌的核心價值保持高度一致；

趨勢之二：品牌驅動的業務流程管理體系和與之相配套的績效考核體系日益完善

無論創建一個強勢品牌，還是維護一個強勢品牌，都需要從戰略的高度對企業運營流程進行管理和監控，并建立起品牌驅動的業務流程管理體系和與之相配套的品牌管理績效考核體系。
國內很多企業都把品牌管理職能放在營銷部門。這種讓品牌管理人員主要從事廣告、公關、促銷、策劃等工作的作法是典型的業績驅動而非品牌驅動。以業績驅動的業務流程管理體系去實現管理品牌的職能，無異于南轅北轍。
品牌驅動的業務流程管理體系不僅強調協調、溝通，更強調監控；不僅要監控營銷行為，更要監控與品牌有關的所有企業經營決策（如投資、預算、財務和兼并等等）對品牌可能造成的影響。
F企業是一家內資企業。為了管理企業的品牌， F企業在2000年以后逐漸建立起了品牌驅動的業務流程管理體系。
在F企業內部，參與品牌管理的部門主要是品牌戰略管理委員會和營銷中心品牌管理部。品牌戰略管理委員會的成員來自于企業的高層，是品牌管理工作的最高統帥機構；品牌管理部是品牌管理的執行機構，主要職能是負責品牌建設與管理的日常工作和各項品牌管理活動的執行。這些工作主要包括：起草制訂品牌憲章、品牌規劃、品牌管理制度、負責品牌規劃執行的推動、品牌管理制度執行情況的監控、建立和維護品牌管理信息系統、就品牌管理事宜所進行的跨部門跨職能的協調等等。
F企業的品牌管理制度涵蓋產品設計開發、質量控制、渠道、廣告、公共關系、價格管理、售后服務、供應鏈管理、人力資源、投資、預算、外部并購、危機管理等幾乎所有業務，并對每一項業務在開展時需要報請品牌戰略管理委員會和營銷中心品牌管理部評估和審批的事項作了詳細的規定。
同時，F企業還建立了科學的績效考核體系，對品牌管理制度的執行進行嚴格的考核。
對營銷中心品牌管理部的績效考核，即有依據品牌生命周期制定的階段性目標考核（例如：近期目標——提高品牌知名度，接受度；中期目標——提高市場份額，顧客滿意度；長期目標——提高利潤率，品牌忠誠度，持續提升品牌價值等），也有由品牌知名度、品質認知度、品牌忠誠度、品牌聯想和品牌其他資產等可量化指標構成的品牌資產考核，還有市場占有率提升、品牌溢價水平提升和品牌管理成本等業績指標的考核，形成了科學而全面的品牌驅動績效考核體系。
經過幾年的努力，以品牌驅動的業務流程管理體系為F企業帶來了豐厚的回報。權威調查機構的數據顯示：2006年，F企業的品牌價值比2004年的16億元增加近一倍，已經達到30億元。
一個科學的品牌管理績效評估體系應該包括科學合理指標和權重設定，兼顧定量指標和定性指標、內部考核和外部市場等因素。為了獲得量化指標和數據，IBM公司會請第三方公司每個季度進行一次公司品牌形象的調查。

趨勢之三：一致性溝通和品牌接觸點管理的實踐

顧客需要花足夠的時間去理解一個品牌，并對品牌信息做出反應，如果品牌與客戶在溝通過程中缺乏一致性，顧客就會感到困惑。所以品牌傳播必須保持長期的一致性。
保持品牌溝通一致性的挑戰首先來自于建立內部品牌溝通機制。
品牌管理雖然是高層的責任，員工卻是品牌對外溝通的最重要的媒介。想要實現品牌對外的一致性溝通，首先需要從內部溝通開始，只有當企業的每一名員工都能對品牌形成一致性的認知并最終融入到品牌文化之中，成為品牌的保護者和傳播者，品牌才有可能以一致的形象被傳播并最終被客戶所認可。正如可口可樂公司的一句著名口號所說：“在公司悠長的發展歷史中，我們一次次的證明，當我們的員工，我們的品牌和我們的合作伙伴一起努力并出色工作的時候，誰都無法擊敗我們。”
對內的品牌溝通是一種跨越職能、跨越部門、跨越級別的全面溝通，這種溝通勢必要打破傳統的企業內部溝通模式。內部品牌溝通的最終目的是使所有員工都成為品牌的擁護者、忠實信徒和傳播者。
很多跨國企業的品牌管理部門都非常重視企業內部的品牌溝通。
它們制訂分并分發內部品牌介紹手冊，組織不同層次、不同崗位的品牌知識培訓，使用標準化的溝通文件，把對品牌內涵（包括品牌定位、品牌核心價值、品牌文化、品牌基因等等）的理解程度和執行效果納入各崗位考核，最終使所有員工都成為品牌最堅定的擁護者和忠實信徒；它們定期把品牌管理的相關信息、動態傳遞給非市場部門，并聽取他們對品牌管理的想法和建議；它們在全公司范圍內建立可以信息共享的交流平臺，讓所有的員工共享顧客態度、市場變化、成功案例和其他品牌的經驗、教訓。
在中國市場上，索尼（SONY）公司為了讓和顧客直接接觸的員工們能夠傳遞出一致的聲音，每年組織超過10,000人次的培訓，它們不僅告訴員工索尼的產品是最好的，而且告訴他們好在哪里，還有什么不足可以去改進等等。
保持品牌溝通一致性的挑戰還來自于外部品牌溝通策略和品牌接觸點管理。
實現外部一致性溝通的關鍵在于能否真正做到堅持一種聲音對外傳播。1993年以前， IBM公司把廣告交給了很多家互不相干的廣告公司代理，從而導致品牌信息混亂。1994年5月，公司新任總裁郭士納做出了一個重要決定：將IBM全球廣告業務全部交給奧美廣告公司代理，并提出了“One Voice”（一種聲音）的核心傳播策略并取得了巨大成功。今天，IBM的品牌價值高達512億美元 。
“One Voice”（一種聲音）是品牌溝通的最高境界。
客戶對品牌的體驗不僅僅來自媒體，更多的來自被很多企業所忽略的客戶與品牌的接觸點上。品牌代表一種承諾，許下諾言也許很容易，而在每時、每刻、任何地方都能履行諾言卻是一件非常不容易做到的事情。
為了保證在每個客戶接觸點上，品牌承諾都能很一致的被履行，我們必須把每一個可能出現的接觸點都納入品牌管理的范疇并對品牌接觸點進行科學的管理。
品牌接觸點管理的第一步是創造客戶渴望的品牌承諾；然后是明確所有品牌接觸點，思考應該如何在這些接觸點上兌現品牌承諾，通過培訓和考核手段使每一位接觸點上的員工明確如何實現承諾，并在最具影響力的接觸點上凸顯品牌承諾；最后是評估績效并對不足之處進行改進。
維珍大西洋航空公司（Virgin Atlantic）、米其林輪胎等很多跨國企業都是品牌接觸點管理的典范。
例如，維珍大西洋航空公司有如下的品牌承諾：誠實、旅行樂趣和娛樂、智慧、高服務質量、正直、價值、積極進取、創新、關愛、友好、獨特。
這些承諾在如下的接觸點上得到了履行：
1、 媒體廣告畫面上和安全飛行指南錄像上；
2、 登機手續辦理過程中：實現專車接送、可以在汽車內辦理登機手續（創新、高服務質量、友好）；
3、 體現在客艙服務中：提供個人音樂、視聽設備、雜志；提供酒吧式的餐飲服務；提供美容與醫療服務（旅行樂趣和娛樂、智慧、高服務質量、創新、關愛、友好、獨特）；
4、體現在飛行后服務上：下機休息室、專車接送、常客積分獎勵計劃（關愛、友好）；
品牌接觸點管理的難點不但在于發現接觸點，更在于主動創造接觸點。米其林輪胎公司的品牌管理人員為了發現和創造品牌接觸點，會對客戶購買流程進行細致而專業的分析。
比如，對于第一次購車的人或者準備購車的人來說，他是否有機會了解米其林的品牌？買車的人在買車之前一定會上駕校，在駕校里是否有機會接觸米其林品牌？買了車之后他會關心汽車配件方面的信息，此時他是否會關注到米其林？在行駛了一段時間之后，他也許需要更換輪胎，此時他是否已經接觸到了足夠多的信息使他考慮使用米其林的品牌？從他進入米其林品牌的店面咨詢到發生購買行為，這個過程當中是否會得到完美的品牌體驗？當他第二次購買輪胎產品的時候，又是什么原因可以驅使他再次選擇米其林的品牌？
通過分析，米其林輪胎公司的品牌管理人員認為被很多公司忽略的駕校應該成為客戶接觸米其林品牌的一個重要接觸點。為了在駕校這個品牌接觸點上提升品牌形象，米其林已經打算在北京和上海的駕校中開展關于輪胎的安全講座，讓那些第一次去學習駕駛知識的人就了解輪胎對于安全的重要性，并認識米其林這個品牌。

趨勢之四：品牌戰略管理的變革與創新

美國營銷學家凱文•萊恩•凱勒認為：品牌戰略反映了公司出售不同產品時所采用的品牌數目和性質，即品牌戰略決定的是在什么產品中應用什么品牌要素，或者新產品中的新要素和現有要素之間的關系。
品牌戰略管理可以分為品牌的縱向（深度）管理、品牌的橫向（寬度）管理和品牌的垂直管理。品牌的縱向（深度）管理是對品牌組合進行決策和管理；品牌的橫向（寬度）管理是對品牌延伸進行決策和管理；品牌的垂直管理是對企業品牌、家族品牌和產品品牌的組合進行決策和管理。品牌戰略管理的重點是如何針對企業的產品架構進行縱向、橫向和垂直的品牌管理。
品牌縱向（深度）管理的目的是通過品牌組合來保證細分市場的專業性，即選擇實施單品牌戰略還是多品牌戰略。
多品牌戰略雖由美國通用公司首創，但卻是被寶潔公司發揚光大。通過多年的實踐，多品牌戰略對于占領不同細分市場、擴大總體市場份額、引導內部競爭的優點和分散資源、增加傳播成本、內部沖突的缺點早已昭然于世。為了揚長避短，很多實施多品牌戰略的公司開始對原有的品牌構架進行變革。
精簡品牌數量是品牌縱向（深度）管理的第一個顯著趨勢。
專注于單一細分市場的強勢品牌迅速崛起，螞蟻雄兵般的蠶食著象寶潔公司、IBM和通用電氣公司、聯合利華這樣的龐然大物，并試圖把這些巨人般的企業拖進深淵。精減那些利潤微薄甚至虧損的子品牌，集中資源提升強勢子品牌已經成為拯救這些巨人的一劑靈丹妙藥，更成為未來品牌縱向（深度）管理的主要趨勢。
“二八法則”在品牌管理方面同樣驚人的準確。實際上，許多企業80 ％到90 % 的利潤來自于不到20 ％的品牌，其他大多數品牌則處于虧損或者勉強持平的狀態。1999年聯合利華公司旗下擁有1600個子品牌，但90％的利潤來自于其中400個品牌，其余的1200個品牌大多數都處于虧損或微利狀態。為此聯合利華自2000年以后開始實施“增長之路計劃”，大幅度削減了弱勢品牌，計劃把原有的1600多個品牌縮減為400個，并集中廣告和市場推廣費用、最強的管理團隊全力打造多芬這樣的優勢品牌。而通用電氣（General Electric）也在前任CEO韋爾奇的領導下精簡了那些弱勢品牌，只保留那些在所在市場中市場份額、利潤或者兩者都是數一數二的品牌。此舉使通用電氣重新煥發活力，股票市值在20年間翻了25倍。
品牌縱向（深度）管理的第二個趨勢是“金字塔式”的品牌結構的普遍使用。
一個長期困擾實施多品牌戰略企業的問題就是應該如何劃分各個子品牌之間的界限，以防止子品牌之間的“越位”。 在多品牌戰略實施過程中，如果由于品牌之間的定位或市場重疊而失去它們的差異性時，品牌形象和品牌價值都將嚴重受損。
“金字塔式”品牌結構成功的解決了這個問題。所謂“金字塔式”的品牌結構，就是把市場定位不同的品牌歸入不同的層次中，并保證層與層之間的界限分明，從而構建一種和諧的的品牌矩陣，從根本上預防品牌“越位”。
例如，歐萊雅收購了小護士和羽西之后，在中國市場上一共有12個品牌。歐萊雅按照“金字塔式”的品牌結構對這12個品牌進行了清晰的布局：蘭蔻、碧歐泉、赫蓮娜是定位在塔頂的高端化妝品品牌；薇姿、理膚泉是定位在塔中的保健化妝品品牌；而巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、小護士、羽西等則是定位在塔底的大眾化品牌。這樣的品牌布局使歐萊雅的12個品牌保持了清晰的定位和嚴格的邊界。
通過科學的細分市場制定明確的分層標準，隨時關注并避免那些影響層次重疊的因素是實施“金字塔式”的品牌結構的關鍵。如果層與層之間的界限并不分明，那么每個品牌經理在業績壓力下都有可能向其他細分市場推進，就會造成各個品牌的邊界模糊，從而導致競爭對手的入侵和品牌形象受損。
品牌的橫向（寬度）管理就是管理品牌延伸。品牌延伸的好處毋庸置疑：它可以使新產品很快打開市場；它可以節約新產品進入市場的費用，節約營銷成本；它可以豐富母品牌旗下的產品線，給客戶帶來更加完整的選擇；它可以給母品牌注入新鮮感，有助于母品牌資產與價值的提升，樹立行業綜合品牌；它可以依靠使不同產品在各自的市場上取得成功而提升母品牌形象。
品牌延伸所帶來的問題也不少：它會使原本清晰的母品牌形象變得模糊不清；它降低了
母品牌在市場上的專業化形象；而且一旦個別產品在市場上失敗，就可能會給其他產品和母品牌帶來連帶損失。
一個正確的品牌延伸決策，必須要堅持客戶導向和品牌資產提升導向。一個業績導向的品牌延伸決策很有可能反而是個可怕的陷阱。品牌延伸必須慎之又慎，有所為，有所不為。
一個家電品牌是否可以順利延伸到手機行業？
2007年4月消費調研中心ZDC對中國手機市場進行的關注度調查顯示，消費者對廈新手機、海爾手機、TCL手機和康佳手機的關注度均低于1.1%,還不及位列第一的諾基亞（45.8%）的1/40。
一個汽車品牌是否可以延伸到筆記本電腦？
捍馬（HUMMER）品牌是通用汽車旗下的一個著名越野汽車品牌。2005年，通用汽車公司授權位于華盛頓州斯伯肯市的專用電腦廠商Itronix公司生產HUMMER（悍馬）品牌的軍用級筆記本。該品牌筆記本主要面向的客戶群是那些經常在戶外工作，對筆記本電腦的耐用性和堅固性要求比較高的人群。 通用汽車公司要求Itronix公司以制造軍用筆記本的標準和制作工藝來制造這款筆記本，使得這款筆記本能和悍馬車一樣輕松應付各種惡劣的戶外環境，產品一經推出便受到客戶的熱烈追捧。
一個恰當的品牌延伸機會應該著眼于品牌的情感特征而非物理或產品性能。HUMMER（悍馬）品牌向筆記本延伸的成功源于客戶對捍馬卓越適應能力的品牌聯想被很恰當的移植到軍用筆記本上。
無論是實施單一品牌戰略的企業還實施多品牌戰略的企業，都既希望借助品牌向客戶傳達更多的有關產品質量、差異化和定位方面的信息，從而在客戶頭腦中建立起品牌與產品之間的關聯，又希望利用既有成功品牌帶給客戶的良好聯想促使客戶正確理解并信任一個新品牌。這時就要考慮對品牌的等級進行合理規劃和管理，也就是要考慮品牌垂直管理的問題。
企業品牌、家族品牌（品類品牌）與產品品牌共同構成了品牌等級，不同等級的品牌既相互關聯，又互相影響。例如：通用汽車是企業品牌，雪佛蘭是通用汽車旗下的家族品牌（品類品牌），而sail(賽歐)是產品品牌。通用汽車帶給客戶的品牌聯想是美國汽車巨頭、全球500強企業，擁有良好的聲譽等等；雪佛蘭品牌是通用汽車全球銷量最大的品牌，自1912年推出第一部產品以來，至今銷售總量已超過1億輛，市場覆蓋到70個國家，曾創下每40秒銷售一部新車的記錄。2004年雪佛蘭全球銷售超過360萬部，在當年全球銷售的每16部新車中就有一輛雪佛蘭，雪佛蘭品牌帶給客戶的品牌聯想是值得信賴、聰明務實、親和友善、充滿活力；而sail(賽歐)品牌則傳達了產品的差異化特征。把這三個等級的品牌組合在一起，就可以把足夠的品牌信息傳達給客戶，并使客戶對sail(賽歐)這個剛剛建立不久的產品品牌產生良好的品牌聯想和認同感。
中國有句成語叫“愛屋及烏”，用這句成語來形容不同等級的品牌互相之間的影響和關聯再恰當不過了。企業必須學會最大限度地利用成功品牌的影響力，把不同等級的品牌的影響力疊加起來形成更大的影響力是未來品牌垂直管理發展的趨勢。
近年來，除了企業品牌、家族品牌（品類品牌）、產品品牌這三種要素的組合實踐之外，又涌現出很多關于品牌垂直管理方面的創新實踐，這些實踐為我們思考如何更好的提升品牌形象指明了新的方向。這些實踐主要包括主副品牌戰略、品牌修飾戰略、技術品牌戰略、背書品牌戰略等等。
主副品牌戰略是指將現有品牌與一個新品牌相結合后為產品品牌冠名的品牌組合方式，例如：“長虹•精顯”彩電，“長虹”是企業品牌，是主品牌，而“精顯”則是傳達產品差異化特征的品牌，是副品牌；
品牌修飾戰略在品牌上增加一個修飾成分以突出品牌與眾不同的特征，修飾可以是一個形容詞，也可以是包裝的一種顏色。例如：喜力（HELIX）是殼牌石油旗下的一個著名潤滑油品牌。目前在中國市場上有四種喜力產品，他們分別是超凡喜力、非凡喜力、特級喜力和紅色喜力，由于其包裝罐顏色分別為灰色、藍色、黃色以及紅色,所以大家更通俗地稱它們為灰喜力、藍喜力、黃喜力和紅喜力。“喜力”前面的修飾就是品牌修飾，通過增加品牌修飾，在強化了品牌差異化定位的同時，也便于缺乏專業知識的客戶快速識別出自己的車應該使用哪一種品牌的喜力產品。
技術品牌戰略是指將一種獨有技術品牌化，然后再與企業品牌或家族品牌組合在一起構成新品牌的方法，這種方法同樣可以使品牌的影響力疊加。例如：西鐵城（CITIZEN）的“光動能技術”是將光能轉變成電能并儲存在充電電池中，以供給手表機芯能量的一種領先技術，“光動能技術”的國際注冊商標為“Eco-Drive”,意思就是“維護和推動生態環境”。“西鐵城光動能手表”就是企業品牌和“光動能”技術品牌組合在一起的家族品牌，該品牌覆蓋了西鐵城所有利用光來發電的手表。同樣，英特爾的“迅馳（Centrino）移動技術”也是一種技術品牌與企業品牌的組合。
背書品牌戰略是指某一品牌要素以標識或LOGO的方式出現在產品說明、產品外觀或包裝物上，但不作為品牌名稱的一部分的一種品牌組合方式。例如：通用磨坊食品公司(General Mills)是全球領先的食品公司之一，它們在其生產的谷物食品包裝上印有General Mills的企業標識，但仍然保留著獨立的產品品牌名稱，例如健康谷物品牌CHEERIOS。背書品牌戰略就是利用既有品牌帶給客戶的聯想促使客戶正確理解并信任一個新品牌。

趨勢之五：運用品牌重塑保持品牌基業常青

品牌與企業的生存都依賴于市場。客戶消費觀念和偏好的變化，新競爭對手和新技術的出現，社會變革等因素都會潛在的影響一個品牌的命運與前途。
品牌重塑是一種品牌適應環境變化的一種行為，品牌也需要與時俱進。品牌重塑不僅僅用來應對品牌老化問題，也被更多的用于解決業務轉型、新市場進入、品牌合并等情況下品牌所必需進行的變革。對運用品牌重塑保持品牌基業常青已經成為未來品牌管理的趨勢。
按目的來劃分，品牌重塑可分為以下四種情形：

第一種品牌重塑：為改變老化的品牌形象、贏得新客戶而進行的品牌重塑

客戶大都是喜新厭舊的。一個存在多年的成功品牌盡管仍然值得信賴，但卻難免因為缺乏活力而令人生厭。當競爭對手以全新的形象出現在客戶面前時，那些有著較高的知名度、美譽度而銷售額卻日見萎縮的老品牌，就必須立即改變品牌形象以重新喚起客戶的激情。
改變老化的品牌形象可以通過不斷推出新產品、拓展品牌意識、重新定位品牌、改變品牌要素、創造全新品牌識別系統、推出全新廣告等方式來實現。
香港服裝品牌鱷魚恤，創立于1952年，是一個有著50年歷史的全球品牌。面對日益老化的品牌，鱷魚恤不斷改變自己的形象：在定位方面，目標人群調整為30歲以上的、事業有成、家庭幸福、品位不凡的人士；在產品方面，款式趨向年輕化，時尚化；在品牌形象方面，一條充分體現人生富貴寓意的金色鱷魚與英文CROCODILE組成的新LOGO、全新的包裝、全新的店鋪形象，都帶給顧客全新的體驗；成功的品牌重塑使鱷魚恤品牌重新煥發了青春。

第二種品牌重塑：為戰略轉型或進入新市場而進行的品牌重塑

企業戰略的重大轉型要求品牌的定位與內涵也要隨之變化。2005年3月，英特爾對公司的架構進行了重新布局，形成了包括數字企業、數字家庭、移動事業平臺、數字醫療在內的四大平臺戰略架構，英特爾公司宣布自己將從一個傳統的電腦芯片制造商逐漸轉向整體解決方案提供商轉型，因此就必然需要有一個新的品牌標識和口號詮釋這一變化。
2006年1月4日凌晨，英特爾公司宣布，作為一項重大品牌重塑計劃的一部分，它將放棄其使用了37年的公司標識和使用了15年的口號，而啟用全新品牌標識和口號。
Intel此前使用的“Intel”標識中，“e”略低其它字母；而在新標識中，“Intel”五個字母周圍多了一個圓圈。此外，Intel聞名全球的“Intel inside”口號也將改為“Leap ahead”（超越未來），新的口號代表了Intel公司獨有的品牌承諾，旨在傳達英特爾公司發展的原動力以及英特爾公司所追求的永無止境、超越未來的目標，并力圖更加貼近終端消費者。

第三種品牌重塑：為業務多元化而進行的品牌重塑

七年之前，剛剛成立的騰訊科技只是一個單純的即時通訊服務提供商。而今天，騰訊已經發展成為了一個集即時通訊、新聞門戶、在線游戲、互動娛樂等為一體的綜合性互聯網公司，在這種情況下，以往的騰訊網品牌標識已經不足以覆蓋和體現騰訊網現有的產業布局和經營模式。重新更換一個能夠全面體現騰訊網品牌內涵和多元化業務的品牌標識，已經成為必然。
2005年12月31日，騰訊科技QQ的品牌標志變成了綠、黃、紅三色軌跡線環繞的小企鵝標識，過去的QQ企鵝圖案從此消失，而中文標識“騰訊網”和英文標識“QQ.com”也在外觀上做一些改變。

第四種品牌重塑：為重組與并購而進行的品牌重塑

2001年4月24日，日本索尼（SONY）公司與瑞典愛立信(ERICSSON)公司聯合宣布：將在6個月之后組建一個新的合資手機公司，并且將為新公司生產的手機創立一個新的品牌。合資公司成立之前，愛立信的手機業務全球虧損已經高達160億瑞典克朗(約合18億美元)。
索尼公司擅長的是視聽技術產品規劃和設計，消費電子產品營銷以及品牌管理經驗，而愛立信公司的強項是移動通信技術，運營商關系和網絡基本設施。這兩個品牌以互補型合作方式重新塑造了一個全新的索尼愛立信（Sony Ericsson）品牌并在短短幾年時間內獲得巨大成功。如今，索尼愛立信公司已經成為世界第四大手機生產商，2007年一季度營業額近30億歐元。
結束語
我們曾經目睹新興品牌在一夜之間誕生，也曾目睹它們在迸發璀璨光芒后如流星般瞬間隕落；我們曾經目睹百年品牌遭遇突如其來的災難和種種困境，也曾經目睹它們幾個世紀以來依然如恒星般持續燃燒，光輝普照。決定品牌命運和未來的根本因素是品牌對企業內部和外部環境改變的適應能力，而造就這種適應能力的唯一途徑就是把握未來的趨勢，對品牌進行科學而有效的管理。
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