（一）決策，就是牢記企業(yè)的——使命。我們的目標(biāo)是什么？我們努力想要實(shí)現(xiàn)什么？

（二）決策，就是準(zhǔn)確的——情況分析：從業(yè)績、實(shí)力、主要問題、重大機(jī)遇來看，我們的企業(yè)現(xiàn)在處在一個(gè)什么樣的位置？

（三）決策，就是實(shí)現(xiàn)我們的——愿景。我們理想中的定位是什么樣的？我們的企業(yè)，在幾年中，要達(dá)到和實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)？在行業(yè)內(nèi)，要成為老幾？

（四）決策，就是堅(jiān)守我們的——價(jià)值觀和工作方式。我們所堅(jiān)守的價(jià)值觀和信念是什么？我們應(yīng)該將哪些出色的工作方式推廣出來？

（五）決策，就是我們的——競爭場地應(yīng)選在哪里？什么樣的行業(yè)、市場、產(chǎn)品、顧客、地域范圍能給我們提供施展拳腳的最佳場地？另外，哪些方面才是我們最應(yīng)集中火力迎戰(zhàn)的“必勝戰(zhàn)役”呢？

在我們選擇自己的必勝領(lǐng)域時(shí)，可以借助以下問題的幫助：

1、核心優(yōu)勢：我們擅長的是什么？實(shí)力欠缺的方面在哪？我們有潛力轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢的因素是什么？

這些因素也被稱為“個(gè)性法寶”，或稱獨(dú)特賣點(diǎn)。你可以選擇競爭者難以模仿竊取、無法迅速研發(fā)或沒有購買的優(yōu)勢和能力，來作為讓你脫穎而出的法寶。

2、市場吸引力：當(dāng)今哪些市場、行業(yè)、顧客最能吸引我們?nèi)橹偁帲窟@種形勢今后會(huì)發(fā)生什么樣的變化？

通過對核心優(yōu)勢和市場吸引力兩個(gè)方面的詳細(xì)分析，你就會(huì)準(zhǔn)確找到你應(yīng)集中火力迎戰(zhàn)的，且保證“逢戰(zhàn)必勝”的市場。

企業(yè)決策過度復(fù)雜化的表現(xiàn)形式：

（一）高管做事拖拖拉拉。表現(xiàn)為：高管們都把時(shí)間耗在了籌備和定奪優(yōu)先事項(xiàng)等雜事上。

（二）員工的工作漫無目標(biāo)。表現(xiàn)為：企業(yè)的方向不明確或決策項(xiàng)目太多，員工難以有效地為工作排出先后順序。或在重要性和次要性排序上，混亂，背離價(jià)值觀或階段性重點(diǎn)任務(wù)。

（三）任務(wù)完成效率低下。表現(xiàn)為：企業(yè)重點(diǎn)項(xiàng)目太多或溝通渠道不暢，造成管理者將資源“四處撒網(wǎng)”或錯(cuò)誤分配。

（四）評估泛濫。表現(xiàn)為：企業(yè)成員不清楚成功的關(guān)鍵到底是什么？因此，他們遇事就要評估和做匯報(bào)。

（五）士氣低迷，熱情銳減。表現(xiàn)為：企業(yè)成員和部門朝著各自的方向發(fā)力，結(jié)果造成內(nèi)耗驟增，到頭來只落得兩手空空，該完成的任務(wù)沒法完成，該實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)沒法實(shí)現(xiàn)。

（六）流程的奴隸。表現(xiàn)為：由于對重要事項(xiàng)和企業(yè)大方向缺少明確的界定，員工們只得遵循標(biāo)準(zhǔn)化流程，這不僅束縛了他們前進(jìn)的步伐，還扼殺了他們的創(chuàng)意。

（七）各走各路，或沒法走路。表現(xiàn)為：企業(yè)決策模糊不清或晦澀難懂，導(dǎo)致企業(yè)各個(gè)部門自顧自行事。

（八）一頭霧水。表現(xiàn)為：企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？與競爭者相比，企業(yè)有什么特色？員工一概不清，一頭霧水。

（九）一潭死水。表現(xiàn)為：企業(yè)成員已對決策的變動(dòng)麻木不仁，即使這些變動(dòng)反映的是市場的需求，即使這些決策將會(huì)為企業(yè)的收益和個(gè)人的收益帶來改變，人們還是無動(dòng)于衷。

三、企業(yè)決策復(fù)雜化問題的產(chǎn)生根源

（一）無法制定決策或決策制定得不及時(shí)。

造成無法制定決策或決策制定得不及時(shí)的原因是：

1、參與決策的人太多

而參與決策的人太多，就直接引發(fā)了以下一些復(fù)雜化問題：

一是：創(chuàng)新是人之常性。我們前面講過，創(chuàng)造和改善事務(wù)的天性根植在人類的遺傳基因之中。當(dāng)人們把這一本性發(fā)揮在制定決策上時(shí)，決策的復(fù)雜化問題便紛紛現(xiàn)身了。人們樂于為決策進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，也很愿意花時(shí)間解決決策中的各種問題。因而，人們可以天馬行空地把所有可能的選擇和行動(dòng)都考慮進(jìn)去。

由于創(chuàng)新是人之常性的作怪，那么，“回顧老決策”這一愚蠢的舉動(dòng)，便成了某些好事者、愛折騰的人的極大興趣。

回顧老決策是指：某個(gè)決策已執(zhí)行了一段時(shí)間了，現(xiàn)在新的上任，又想對這個(gè)決策重新討論。實(shí)際上，就是為了在企業(yè)中，增加自己的影響力的私心在作怪。

二是：職責(zé)不明確。由于決策可能會(huì)對某些部門產(chǎn)生影響，所以，這些部門的參與者們，也就理所當(dāng)然地對決策的制定，要搶奪話語權(quán)。這就形成了決策的拉據(jù)戰(zhàn)。

三是：定奪權(quán)不清。不僅是由于一些企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模較大，存在企業(yè)職務(wù)重疊現(xiàn)象。由于參與人數(shù)多，決策層當(dāng)中勢必存在職務(wù)重疊現(xiàn)象。在當(dāng)今的網(wǎng)格式企業(yè)結(jié)構(gòu)中，各個(gè)部門相互依賴、彼此聯(lián)系，因而，誰也不想得罪誰。這便使制定決策時(shí)的職責(zé)成了一灘渾水。如果不為某些決策指定專人最終定奪，那么，被決策影響了的既得利益者，和與決策只沾一點(diǎn)兒邊的人都有插手的可能，這必將導(dǎo)致復(fù)雜化問題愈演愈烈。

四是：風(fēng)險(xiǎn)被放大。決策往往導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)。由人對風(fēng)險(xiǎn)有一種與生俱來的抗拒心理，因而，任何一個(gè)參與決策的人，均或多或少地對決策可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)有一種恐慌心理。倒過來，對決策本身也就產(chǎn)生恐慌心理。那么，為了回避這種恐慌，其表現(xiàn)形態(tài)就是將風(fēng)險(xiǎn)放大。自然，參與決策的越多，決策可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，就越會(huì)被放大。

2、信息爆棚

人多了，信息量就大，而在決策中的信息，往往存在以下一些問題：

一是：隨著信息時(shí)代的到來，實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)在被人閱讀的同時(shí)就失去了時(shí)效性。

二是：如今的決策環(huán)境可謂瞬息萬變，決策中的資源、數(shù)據(jù)，甚至目標(biāo)都處在持續(xù)不斷的變化中。

三是：一些人往往不輕信信息的來源，這更使決策的制定難上加難。

（二）企業(yè)中設(shè)立了多個(gè)決策委員會(huì)

人們熱衷于在企業(yè)中設(shè)立多個(gè)決策委員會(huì)的原因是：

一是：不信任心理。大企業(yè)往往無法輕易將決策大權(quán)托付給個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)，所以，很多企業(yè)會(huì)設(shè)有好幾個(gè)決策委員會(huì)或喜歡組織一大群人一起制定決策。

二是：由于人們覺得決策太過冒險(xiǎn)。因而設(shè)立多個(gè)委員會(huì)，以求分?jǐn)傌?zé)任。

三是：或希望借人多之勢做出更好的決策。

而決策委員會(huì)多，直接導(dǎo)致以下負(fù)面影響：

一是：由于創(chuàng)新是人的常性。在決策委員會(huì)中，經(jīng)常會(huì)有一些人在大家制定好決策后，還止不住一個(gè)勁兒地提出新點(diǎn)子。

二是：而那些總為敲定和執(zhí)行最終行動(dòng)而猶豫不決的人，往往就是復(fù)雜化問題的制造者。

朋友們，我這里倒不是說不應(yīng)該由一群人一起制定決策。因?yàn)椋拇_有研究顯示，由背景各不相同的人組成的團(tuán)隊(duì)制定的決策往往是質(zhì)量最高的。而且，這種多元化的團(tuán)隊(duì)也避免了跟風(fēng)的習(xí)氣，使掌權(quán)者或少數(shù)人無法獨(dú)斷專行。但是，也不可避免地，多元化團(tuán)隊(duì)制定決策，導(dǎo)致了決策制定的速度相對較慢。

（三）沉沒成本。

一是：又想馬兒跑又想馬兒不吃草。也就是決策人員的任務(wù)過重，有一項(xiàng)調(diào)查，在涉及的樣本中，有50%的管理者同時(shí)處理的決策項(xiàng)目從來都沒有少過5項(xiàng)。有12%的管理者竟然竭力支撐著至少16個(gè)項(xiàng)目。

二是：將錯(cuò)就錯(cuò)。即：以前的某個(gè)決策或許是錯(cuò)誤的，但是企業(yè)已經(jīng)為這個(gè)決策投入了不少成本，所以，你只能將錯(cuò)就錯(cuò)，繼續(xù)投資下去。雖然我們對正確的方法早就心中有數(shù)了，但我們還是得硬著頭皮、亦步亦趨地跟隨原來的決策的步伐走。這是典型的將錯(cuò)就錯(cuò)，典型的將習(xí)慣當(dāng)作常規(guī)，典型的明哲保身行為。

（四）最有聲勢者定乾坤。這也就是人們所說的“集體迷思”，最有勢力的人往往主宰著團(tuán)隊(duì)的決策。

朋友們，按說，這是最簡單的決策方式，不存在復(fù)雜化問題。并且，我們前面也講過了，決策委員會(huì)多，其負(fù)面影響是直接導(dǎo)致決策進(jìn)度緩慢。

那么，由最有聲勢的人來定乾坤，不是很好的一件事么。怎么跑到這里，又變成了——企業(yè)決策復(fù)雜化問題的產(chǎn)生根源——了呢？

其實(shí)，這并不矛盾。

因?yàn)椋覀冞@里說的是最有聲勢的人，而并不是說的是最有能力的人。在企業(yè)中決策團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，往往最有聲勢的人，并不是最有能力的人。而由最有聲勢，而并非最有能力的這個(gè)人來定決策，往往就容易使決策成為不切實(shí)際的決策，或錯(cuò)誤的決策。因而，這種“集體迷思”的結(jié)果，只會(huì)導(dǎo)致決策復(fù)雜化問題的加劇。

因而，最有聲勢者定乾坤，也可以認(rèn)定為是導(dǎo)致企業(yè)決策復(fù)雜化問題的一個(gè)根源。