過(guò)去是以練為主，由于周期長(zhǎng)、比賽少，賽練脫節(jié)，就難以在國(guó)際大賽中取得優(yōu)異成績(jī)。而“以賽代練”可以通過(guò)對(duì)上一場(chǎng)比賽的總結(jié)，對(duì)下場(chǎng)比賽提出針對(duì)性的方案，再進(jìn)行訓(xùn)練，從而更好地適應(yīng)下一場(chǎng)比賽。從而磨練運(yùn)動(dòng)員的膽識(shí)、技巧和抗壓能力，使運(yùn)動(dòng)員可以全方位提高水平，并在大賽中取得優(yōu)異成績(jī)。同樣，“以賽代練”可以用企業(yè)人才的培訓(xùn)上。

 

是騾子是馬，拉出來(lái)遛遛！海爾公司在20多年前，就實(shí)施“人人是人才，賽馬不相馬”的用人機(jī)制。張瑞敏說(shuō)：“給你比賽的場(chǎng)地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開(kāi)化，誰(shuí)能跑在前面，就看你自己的了”。

騰訊公司也主張賽馬機(jī)制，他們說(shuō)“你行你就上”。當(dāng)年微信的開(kāi)發(fā)，可不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在做，騰訊公司的成都團(tuán)隊(duì)和廣州團(tuán)隊(duì)同時(shí)在做這一件事，誰(shuí)做得好，做得快，就誰(shuí)來(lái)，輸?shù)膱F(tuán)隊(duì)就會(huì)被解散。結(jié)果我們都知道了。

騰訊在關(guān)鍵人才任用上，更是如此。當(dāng)公司處在轉(zhuǎn)型時(shí)期，更需要一位懂得戰(zhàn)略、資本運(yùn)營(yíng)以及有國(guó)際化視野的人才時(shí)，劉幟平代替了一手打造了騰訊的市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)體系的曾李青，即使后者很像列寧時(shí)期的紅軍創(chuàng)建人托洛茨基，也不例外。

創(chuàng)造賽馬機(jī)制，這是激發(fā)人才潛能，實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)的有效方法。它的前提條件是，要做到流程規(guī)范化，過(guò)程透明化，結(jié)果數(shù)據(jù)化，業(yè)績(jī)公開(kāi)化。因?yàn)楣_(kāi)不但樹(shù)立一個(gè)榜樣，而且表示能夠受到監(jiān)督，將一切都在陽(yáng)光之下。判定一個(gè)企業(yè)是賽馬機(jī)制還是相馬機(jī)制，有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是，薪酬體系是不是公開(kāi)透明。這個(gè)“四化”就如同比賽的賽道，直接影響比賽的成績(jī)。

有了“四化”這樣的賽道，還要形成“能上能下、能進(jìn)能出”的思想意識(shí)。華為曾經(jīng)搞過(guò)“市場(chǎng)部集體辭職”的活動(dòng)，任正非對(duì)大家說(shuō)：“我熱愛(ài)你們，特別是那些犧牲自己、為明天鋪路的員工；但我也熱愛(ài)明天，為了明天，我們必須修正今天。市場(chǎng)部人員集體辭職，接受組織的評(píng)審，表現(xiàn)了他們大無(wú)畏的、毫無(wú)自私之心的精神，他們將光照華為的歷史，是全公司員工的學(xué)習(xí)楷模。在華為當(dāng)干部是一種責(zé)任。”也就是說(shuō)，建立賽馬機(jī)制，還要培養(yǎng)賽馬文化——對(duì)“三起三落”“七上八下”的動(dòng)態(tài)管理習(xí)以為常。

 

藍(lán)軍代表競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或創(chuàng)新的發(fā)展模式，即組建一支專(zhuān)門(mén)用來(lái)打敗自己的團(tuán)隊(duì)，或一種模式。華為有紅藍(lán)軍機(jī)制。任正非說(shuō)：“我特別支持成立藍(lán)軍組織，想升官，先到藍(lán)軍去，不把紅軍打敗就不能升司令。紅軍司令不把藍(lán)軍打敗就不要再提拔了，不知道如何打敗華為，說(shuō)明你到天花板了。”

藍(lán)軍的職責(zé)，就是要去打敗紅軍，要從多個(gè)視角觀察戰(zhàn)略與技術(shù)發(fā)展，采取逆向思維，模擬對(duì)手的打法，指出紅軍的問(wèn)題。藍(lán)軍和紅軍要互相競(jìng)賽搞辯論，最好持續(xù)好幾個(gè)月。

如果我們并不具備建立藍(lán)軍的條件，就可以在團(tuán)隊(duì)中樹(shù)立一個(gè)“唱反調(diào)”的人，這個(gè)人的觀點(diǎn)不同，并敢于發(fā)表相左的意見(jiàn)；我們不但不能打壓他，相反還要肯定他，因?yàn)樗梢詭椭覀冏龀龈诱_的決策，而且能讓團(tuán)隊(duì)充滿活力。IBM前任總裁小沃森說(shuō)：“我總是毫不猶豫是提拔我不喜歡的人，那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚(yú)的老好人，是管理中的陷阱。相反，我要尋找精明能干、愛(ài)挑毛病、語(yǔ)言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對(duì)你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周?chē)ぷ?，耐心地?tīng)取他們的意見(jiàn)，那么，你能取得的成就將是無(wú)限的。”這段話一針見(jiàn)血地道出了“藍(lán)軍”所帶來(lái)的團(tuán)隊(duì)賦能效應(yīng)。無(wú)論是賽馬機(jī)制還是藍(lán)軍機(jī)制，都是通過(guò)競(jìng)賽的方式達(dá)到激發(fā)人才潛能和培養(yǎng)目的，故稱(chēng)“以賽代練”。