蔣小華老師簡介
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培訓匠人、經管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者，10年工匠文化研究歷程和10年職業培訓生涯，浙江大學主講教授，浙江工業大學特聘教授；清華大學、北京大學、上海交通大學、上海財經大學等特聘專家。 足跡遍布全國100多個城市，受訓企業達2600多家，受訓人員超29萬人次，平均每年約200場培訓，..
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蔣小華主講課程
基業長青與追求卓越的秘密
時間：2011-08-08 作者：蔣小華
| 為什么有些企業長盛不衰，而另一些卻曇花一現？ 殼牌企業由于準確預測石油危機，從世界排名第七上升為第一，從孔府宴到秦池，愛多等歷屆廣告標王，一些我國公司卻總擺脫不了曇花一現。不死才是硬道理！到底什么讓企業長盛不衰？索尼，松下，東芝，日立，NEC，三菱，富士通在2001年合計虧損人民幣1250億，戰略大師波特認為這是由于“日本公司沒有戰略”的結果。 那么，到底是什么在主導公司的命運？ 管理學之父德魯克認為決定公司命運的原點中有二個：客戶及為客戶創造價值的員工。沒有戰略原點的企業，注定活不長。技術、品牌、規模、領袖等要素對企業很重要，但不是原點，如美國安然、雷曼兄弟、巨人、三株、亞細亞等原點做不好，就活不長，而沃爾瑪、寶潔、可口可樂的企業發展卻是有目共睹。 得人心者得天下，失人心者失天下。靠什么來凝聚人心？ 靠什么來指導業務的安排？靠什么獲得比較競爭優勢？靠什么獲得持續競爭優勢？這是企業必須回答的四個基本問題。 我們用什么來凝聚人心？ 一個企業用來凝聚人心的東西有三個：遠景、核心價值觀、戰略目標。遠景與核心價值觀解決“靈魂需求”，戰略目標解決“物質需求”。世界優秀企業之所以長盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業化的操作成功地融為一體。 什么是遠景？它有什么用？為什么需要遠景? 遠景是用來回答誰會與我們一起走到最后!做企業離你最近的人,不一定是與你一起走到最后的人。聽話或業績很好的人,不一定能夠與自己一起走到最后。企業家需要建立真正的戰略思維：沒有對遠景的認同，眼前的甜言蜜語是靠不住的。從戰略的角度，真正最后與你走到最后的人,是那些認同公司的遠景的人！ 遠景如何規劃？公司的遠景規劃主要包括2個維度：表明企業意圖在哪些行業發展，對行業規律的洞察與判斷；表明公司希望在該行業發展到怎樣的一個位置，即發展野心。 鼓舞人心的遠景需要一個生動的描繪，首先要激發野心！ 它是企業家的抱負，怎么制訂我們企業的遠景？它應該能夠點明實現之后會是什么樣，即未來是什么樣。用情緒化的，生動而清晰的語言描述，盡量不使用邏輯化的，分析性的語言。如因特爾（Intel）的愿景是成為世界網絡經濟的杰出建筑材料供應者，諾基亞的愿景是全球移動通信的領導者。 核心價值觀是什么？所謂的核心理念是人類價值中對我們的事業至關重要的那些公理。核心價值觀的兩個特點：不能創造只能發現；不可能從外部獲得，只能從內部的反省中獲得。核心價值觀之所以重要，是因為它決定了需求的感覺方式、定義問題的標準、問題解決的方法。 如索尼的核心價值觀是提升日本的文化與國家地位；勇為先鋒—不甘人后，挑戰極限；鼓勵個人才干和創造。HP的核心價值觀是始終對個人保持充分的信任與尊重；追求高標準的貢獻；信守對社會責任的承諾；我們將始終如一的情操與我們的事業融為一體，我們通過團隊，通過鼓勵靈活與創新來實現共同的目標。 什么是戰略目標？它有什么用？為什么需要戰略目標?戰略目標是用來回答我們的遠景與核心價值觀，如何才能夠變成現實！優秀公司是如何制定戰略目標的？聯想曾提出“三步跨入500強”。具體的遠期目標，是在2010年以前力爭以一個高技術企業的形象進入世界500家最在企業之中。工作分為三步走：第一階段是到2000年，要完成營業額30億美元；進入世界信息產業百強60名以內。第二步是到2005年左右，在完成100億美元的營業額，接近500家最強企業中最后一家。第三步是進入500強之列。 戰略目標常用10個維度。其維度包括以下幾個方面： 盈利能力——用利潤、投資收益率、每股平均收益、銷售利潤等來表示。 市場——用市場占有率、銷售額或銷售量來表示。 生產率——用投入產出比率或單位產品成本來表示。 產品——用產品線或產品的銷售額和盈利能力、開發新產品的完成期來表示。 資金——用資本構成、新增普通股、現金流量、流動資本、回收期來表示。 生產——用工作面積、固定費用或生產量來表示。 研究與開發——用花費的貨幣量或完成的項目來表示 組織——用將實行變革或將承擔的項目來表示。 人力資源——用缺勤率、遲到率、人員流動率、培訓人數或將實施的培訓計劃數來表示。 社會責任——用活動的類型、服務天數或財政資助來表示。 以上戰略目標的維度，可以概括為財務目標和戰略主題兩方面。 用什么來指導業務發展？ 怕死才能活得長，要假定目前的繁榮靠不住。所以要規劃：今天、明天與后天的錢從哪里來？ 要執行：核心業務、增長業務與種子業務的人才哪里來？要考慮：在不業務面前什么樣的人辦什么樣的事？要實施：什么樣的考核出什么樣的結果。總之，今天、明天與后天的錢從哪里來。 核心業務是保證當前公司如何繁榮，保證當前的現金流。同時，假定當前的核心業務靠不住了怎么辦，即增長業務是什么，下一步公司的重點業務是什么。再遠一點就是種子業務，未來的現金流如何持續，這是企業能夠持續的基本思考。任何一個企業都須高瞻遠矚，思考長遠的問題，常言道：人無遠慮，必有近憂。 憑什么比別人強大？ 這是針對當前的核心業務而言，如何比別人強大。比競爭對手強大的戰略出發點，而不是對手，而是客戶細分。戰略就是放棄，沒有重點就沒有戰略。通常進行細分時，決定客戶買什么的不是收入、年紀，而是他們的價值觀。可以在產品上進行細分，也可以在區域上細分。當然有的企業采取低成本戰略，有的企業采取差異化戰略，總之，你確實能夠提供獨特的客戶價值。 我們有什么讓別人無法模仿？ 只有擁有核心競爭力才能別人無法模仿。何謂核心競爭力？為客戶創造價值的能力與執行力；企業組織能力和企業對資源的使用與協調能力。因為與人無關、與組織無關都不是真正核心競爭力。企業家不是企業的核心競爭力，因為能人是靠不住的。只有基于核心競爭力，才能建立持續的競爭優勢。核心競爭力是內在的，不是外在的。實質是核心競爭力上能夠為企業創造獨特客戶價值的執行力。 中國一些著名公司為什么短命？因為戰略圍繞比較競爭優勢而不是核心競爭力構造。沃爾瑪是基于核心競爭力，才能建立持續競爭優勢。低價背后的邏輯：出色的后勤物流配送能力和客戶忠誠度的經營能力 第一：信息系統，專用衛星系統，直接向4000家供應商傳遞銷售點數據；（與寶潔友好往來） 第二：創造環境讓管理層主動了解市場，把握市場； 第三：通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃和利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出快速反應。 比較競爭優勢是基于產品或服務的外在能力，像低成本、資金優勢、技術優勢。如同服了“興奮劑”的冠軍，想持續獲得領先優勢，就得以身體為代價；而核心競爭力是基于組織（人）的運作方面的內在能力。 麥當勞核心競爭力是工業化、標準化的食品質量穩定性＋杰出的集體性餐廳選址能力； 戴爾核心競爭力建立在直銷之上的卓越裝配與供應鏈管理能力。 如何培育核心競爭力？前提是懂得專注，懂得放棄。 這需要企業家的第一推動力和造卓越的企業執行力。松下幸之助說：一個偉大的企業家應當做什么？當我的員工在一百名的時候，我要站在員工最前面，指揮部署工作；當員工增加到一千人時，我必須站在員工的中間，懇請員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工的后面，心存感激即可！ 如何將戰略執行下去？ 戰略執行好比馬論，是否看見馬？要不要跳上去？怎樣跳上去？能否駕馭好？騎著馬到哪兒去？不管怎樣，戰略執行需分五大步驟： 第一步：目標分解。注意四個關鍵點：責任者、數字量化、分解細化、時間節點。在設定目標時要考慮利益共享的問題。常考慮的具體指標： 財務指標：銷售收入、回收款、毛利潤、成本、利潤； 客戶指標：新開發率、流失率、滿意度、投訴率、重復購買率； 流程指標：周轉期、質量、雇員技能和生產率； 員工指標：學習成長率、工資增長率、流失率、滿意率； 第二步、責任鎖定。人多不一定能量大，關鍵在于責任落實到位； 人進入組織中，責任會自然下降。所以，戰略落實時要進行一對一的責任。 第三步、行動計劃。就是實現目標而確定的行動方案和時間表。 第四步：業績跟蹤。員工只做你檢查的事!每日、每周、每月、每季、每年目標評估。實施兩會制度：晨會＋夕會；進行3每3對照：每人、每天、每件事；對照目標、對照過程、對照結果；還要注意5定原則：定時、定點、定人、定量、定責。 第五步：業績考核。通過評估與檢討，必須知道目標實現了沒有。要獎的(得)心花怒放；要罰的(得)膽戰心驚。 |
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