賦能是什么？很多人喜歡用“魚”和“漁”來說明。我的理解是，“授人以魚”是賦能，“授人以漁”也是賦能。只不過，“授人以漁”是相對更持久的賦能。

總的來說，賦能就像戰(zhàn)爭一樣，要想打勝仗，就要給部隊專業(yè)的訓練，給火力強勁的武器裝備，給及時準確的信息情報。只有這些都具備了，才可能打勝仗。

按照這個邏輯，在商業(yè)賦能中，應包括以下三個方面：

第一類是技能賦能。知識、實操、技巧、運營、策略，都可歸為這一類。這是會不會的問題，也就是部隊的專業(yè)訓練。

第二類是工具賦能。今天做商業(yè)，離不開各種工具、平臺、系統(tǒng)。熟練掌握這些工具，才有資格站到數(shù)字化經(jīng)營的擂臺上。這是能不能的問題，也就是部隊的武器裝備。

第三類是信息賦能。如果你在商業(yè)領域有視線盲區(qū)，就會處處被動。這是能否看見的問題，也就是部隊的信息情報。

除以上三個關鍵要素外，做賦能，特別是企業(yè)培訓層面的賦能，還應做好以下4個方面：

第1，賦能要服務于企業(yè)組織的總目標。賦能工作不能游離在總目標之外，一定要呼應戰(zhàn)略，幫助業(yè)務拿結(jié)果，幫助組織提能力。因為賦能是一種管理手段。是一種戰(zhàn)略落地的手段。

第2，賦能要接地氣。企業(yè)培訓團隊做賦能，常見的情況是，“我一顆紅心向太陽，我想賦能你”。可是，你卻說，“我挺好，我不需要被賦能”。這種情況太正常不過了。業(yè)務團隊真的沒有痛點，真的不需要被賦能嗎？顯然不是。問題出在我們沒有走進業(yè)務團隊。

那么，既要持續(xù)向業(yè)務伙伴說，“我是誰，我有什么能力，我能為你做什么”；也要持續(xù)“種草”
不要臨時抱佛腳，要把“種草”工作放到日常；同時用對方熟悉的語言去交流，提前了解業(yè)務的基本情況，別問太幼稚的問題；如果可能，學點業(yè)務的“黑話”，不用多，有代表性的就行，讓業(yè)務同學覺得你不是太外行。

第3，企業(yè)培訓團隊要創(chuàng)造各種各樣賦能的場，來達到創(chuàng)造商業(yè)價值的目標。場是企業(yè)培訓團隊所有產(chǎn)品的總和。所謂場就是三個詞——聚智、聚人、聚氣。

無論是講師把知識傳遞給學員，還是學員和學員之間的碰撞，都是一種智慧的聚集。在這個過程中，如果聽到了不同的聲音，看到了不一樣的視角，一個好想法激發(fā)出了另一個好想法，那么聚智就達到了它的目的。聚人，是要把公司內(nèi)部外的人聚集在一起。聚氣就是將公司上下擰成一股繩。有的說，上下同欲。

第4，賦能需要儀式感。當然，我們并不需要像古代人一樣，讀書前先沐浴更衣，焚香凈手。但是，通過必要的儀式感，可以讓大家?guī)е_的期待，投入相當?shù)呐Γ層袃r值的內(nèi)容在參與中充分綻放。

紐約地鐵里，一個女孩忘我地拉小提琴，美妙的演奏堪稱完美，卻沒有一個路人為之駐足……可是當這段視頻被傳到了網(wǎng)上，竟然引來近1000萬人的觀看，這是為什么呢？原來，這個女孩是身價上百萬美元的小提琴家林賽·斯特林，她在全球擁有無數(shù)粉絲。站在音樂會舞臺上，她是最耀眼的明星。她的演奏會場場爆滿，門票供不應求。可是當她褪去華服，喬裝成最樸素的樣子，在紐約地鐵里演奏，甚至沒有一個人看她一眼……

總之，賦能是一種業(yè)務手段，也是一種管理手段。不管如何操作，最終應變成一個有共振效應的催化器。
就像不列顛哥倫比亞大學的辦校格言：創(chuàng)建一所大學恰似向深水池里投下一塊石頭。當石頭撞擊水面時，便出現(xiàn)一個洞眼。然后，它便沉入水底，看起來什么也沒有發(fā)生似的。然而，過不了多久，便可以看到一圈圈的漣漪向外蕩漾，而且一圈比一圈大。這個比喻與我們所說的共振真是異曲同工。賦能的最終指向是共振，如果無法實現(xiàn)共振，我們的工作就失去了最本質(zhì)的意義。