汪韋伯老師簡介
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在討論競爭對手檔案的時候,我們提到了一些用來顯示競爭對手如何為顧客提供價值的子標題。我們受到了波特價值鏈概念的啟發。他說過:“為判斷競爭優勢,我們必須界定一家企業在某個特定行業競爭時所用的價值鏈。”他還說,“單看企業整體看不出競爭優勢。競爭優勢源自企業從事的用于支持設計、生產、營銷、交付和支持產品的多項不同活動。每項活動都對企業的相對成本地位有影響,還形成了差異化的基礎”。
在波特看來,一個組織從事五大類別的活動:內向物流、生產經營、外向物流、營銷和銷售、服務。每一項活動都有可能為客戶提供獨一無二的價值,而這種價值只要滿足經濟學要求,就能創造競爭優勢。所以,第一步是審視歸到這五大項下的各個流程,看看在哪些地方產生成本,又在哪些流程中為顧客創造了價值。
支持這些運營活動的是采購部、技術部、人力資源管理部和企業的基礎施。顧客可能看不見它們,但它們也能創造或摧毀價值。例如,一家航空司為機組人員提供的全面培訓本身或許不創造價值,但在改善機組人員為、提高客戶體驗方面創造了價值。
我們想說的是,每個組織內部都存在一個價值鏈。理解它、改進它是建立強大價值地位的一個途徑。順理成章,如能盡最大可能地了解競爭對手的價值鏈,也是朝著恰當的戰略選擇方向邁出了有用的一步。
根據約翰遜等人的看法,價值是通過四大途徑創造出來的。這四大途徑可單獨發揮作用,也可集合使用。它們是:提高質量、服務、降低客戶成本、縮短周期時間。要評估一家企業的價值鏈,首先應該從這家企業的視角來看一下,為顧客提供價值的流程都有哪些。不過,僅看這一點是不夠的,而且還很危險。客戶才是關鍵。為了真正搞懂價值鏈,我們得先定義客戶的需求。然而,這一點不一定總是做得到。要是公司正在考慮一種前所未有的創新,顧客就不一定有經驗了,甚至還理解不了這種創新。 |
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