【培訓(xùn)對象】
項目主管、項目經(jīng)理、項目管理團(tuán)隊、項目職能經(jīng)理、開發(fā)項目骨干、項目團(tuán)隊成員等。

【培訓(xùn)收益】
學(xué)習(xí)項目管理理論，掌握項目管理的5個過程組，8大知識體系； 了解項目的生命周期，掌握項目準(zhǔn)備和啟動的流程，以及項目目標(biāo)的制定； 學(xué)習(xí)項目范圍的定義、分解方法和技術(shù)，對項目目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解； 掌握制定項目里程碑和項目詳細(xì)進(jìn)度計劃的方法與工具； 對項目進(jìn)行有效的執(zhí)行和監(jiān)控；掌握項目中的風(fēng)險管理原理與方法； 提高解決實際項目管理工作中問題的能力；

單元一 工程項目管理概述
1.1 什么是項目管理
1.1.1：中國管理界3M演義
1.12：項目管理的資質(zhì)門坎
1.1.3：項目管理的發(fā)展歷程
1.1.4：項目管理在中國現(xiàn)況
1.2 項目的基本概念
1.2.1：項目的定義及特點
1．一次性：
2．獨特性：
3．漸進(jìn)性：
4．不確定性：
1.2.2：項目與運營有何不同
1、工作性質(zhì)的區(qū)別
2、工作環(huán)境的區(qū)別
3、工作組織的區(qū)別
1.2.3：項目的經(jīng)典范例
1.2.4：項目的類別劃分
1.2.5：項目不同層次的分解
1.3 項目管理知識體系
1.3.1：項目管理的約束邊界
1、質(zhì)量
2、時間
3、成本
1.3.2：項目經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)
1、項目管理知識
2、通用管理知識
3、相關(guān)專業(yè)知識：
4、環(huán)境適應(yīng)能力：
5、人際關(guān)系能力：
1.3.3：項目經(jīng)理的素質(zhì)提升
項目經(jīng)理角色認(rèn)知與職責(zé)
項目經(jīng)理工作職責(zé)神圣化
項目經(jīng)理的兩種真實寫照與四種身份
對待企業(yè)與報酬的兩種心態(tài)
對待下屬與下屬的三種心態(tài)
現(xiàn)場管理的六大項目與三大核心
現(xiàn)場管理的五大對象
現(xiàn)場管理工作的三大基石
現(xiàn)場管理的三大敗筆
現(xiàn)場管理水平的三個層次
現(xiàn)場管理水平提升的三個步驟
生產(chǎn)效率與生產(chǎn)能力識別
生產(chǎn)方式與生產(chǎn)原理識別
標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的三大內(nèi)涵
生產(chǎn)效率的三大內(nèi)涵
經(jīng)濟(jì)動作的三不原則
提高企業(yè)利潤的兩種最基本方法
工作改善的四大基本原則
如何實現(xiàn)有效的員工教育
1.3.4：新任項目經(jīng)理全面管理技能提升
從專業(yè)走向管理的困惑
項目經(jīng)理的身份與角色定位
項目經(jīng)理應(yīng)具備的態(tài)度與意識
項目經(jīng)理任務(wù)
項目經(jīng)理應(yīng)具備的技能
項目經(jīng)理高效工作方法
工作管理 – 工作計劃
工作管理 – 工作組織
工作管理 – 執(zhí)行控制
過程控制的三方法與工具
結(jié)果控制方法 – 績效考核
工作管理 – 工作改善
人員管理 – 溝通技能
人員管理 – 授權(quán)管理
人員管理 – 領(lǐng)導(dǎo)力提升
人員管理 – 員工管理
人員管理 – 員工培育
員工管理 – 員工激勵

1.3.5：項目管理的知識體系
九大知識領(lǐng)域是：
1）集成管理；2）范圍管理；3）時間管理；4）成本管理；5）質(zhì)量管理；
2）6）人力資源管理；7）信息溝通管理；8）采購供應(yīng)管理；9）風(fēng)險管理。
五個管理階段是：
1）啟動階段；2）計劃階段；3）實施階段；4）控制階段；5）收尾階段；
1.5 案例研討1：工程項目成功和失敗的特點？

單元二 項目的集成管理
2.1 項目管理的宏觀視角
2.1.1：集成管理基本概念
2.1.2：框架式橫觀縱覽
1、項目啟動階段
2、項目計劃階段
3、項目實施階段
4、項目控制階段
5、項目收尾階段
2.1.3：滾動式循序漸進(jìn)
2.1.4：領(lǐng)域間互動關(guān)系
2.1.5：角色的定位轉(zhuǎn)換
2.1.6：時空的兩維優(yōu)化
2.1.7：管理科學(xué)基本思路
復(fù)雜的事情簡單化。
簡化的事情數(shù)量化
量化的事情專業(yè)化。
專業(yè)的事情模塊化。
2.1.8：項目的環(huán)境因素
自然環(huán)境。
市場行情。
法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)。
基礎(chǔ)設(shè)施條件。
技術(shù)發(fā)展程度。
現(xiàn)行管理體制。
外部信息資料。
剛性約束條件。
2.1.9：組織的過程資產(chǎn)
2.2 項目啟動與決策立項
2.2.1：決策立項三件事
1）確立并優(yōu)化目標(biāo)：
2）協(xié)調(diào)干系人利益：
3）權(quán)衡利弊及優(yōu)劣：
4）2.2.2：確定項目的目標(biāo)
Simple：簡單易懂，
Measurable：結(jié)果可測，
Achievable：力所能及，
Relavent：符合利益，
Time Frame：階段性的，
2.2.3：目標(biāo)優(yōu)化矩陣表
2.2.4：協(xié)調(diào)干系人利益
2.2.5：SWOT優(yōu)劣分析
2.2.6：雙指標(biāo)評估模型
2.2.7：程序化的決策模型
2.2.8：六頂帽子轉(zhuǎn)換思維
1、成功從改變自己開始
2、員工心態(tài)與激勵
3、壓力情緒與人生
2.3 項目管理計劃的銜接
2.3.1：計劃之間的結(jié)構(gòu)圖
2.3.2：計劃銜接的要點
2.3.3：制定計劃的計劃
2.4 協(xié)調(diào)實施與互動控制
2.4.1：以質(zhì)量保證為中心
2.4.2：以人力資源為桶底
2.4.3：范圍變更影響全局
2.4.4：溝通是管理潤滑劑
內(nèi)部溝通：
外部溝通：
2.4.5：時間成本相互置換
最佳組合原則，
以柔就剛原則：
2.4.6：風(fēng)險意識常備不懈
風(fēng)險信息系統(tǒng)須常備不懈。
風(fēng)險防范的制度不可或缺。
風(fēng)險防范的預(yù)案不可忽視。
黑帽子思維角度不受歧視。
2.4.7：計劃變更控制原則
不輕易變更計劃。
隨時為變更計劃做好準(zhǔn)備。
變更計劃必須書面申請。
預(yù)先制定計劃變更程序
對變更臨界點做出規(guī)定
控制變更后果的蔓延。
2.4.8：項目控制基本原理
多快好省的滿意值
實戰(zhàn)演練(1)：小組練習(xí)制定工程項目目標(biāo)
實戰(zhàn)演練(2)：工程項目干系人識別與評估

單元三 項目的范圍管理
3.1 范圍管理的基本概念
3.1.1：項目范圍的定義
1．項目使命涵蓋的階段，
2．項目使命涵蓋的領(lǐng)域，
3．產(chǎn)出物的功能及特點，
4．項目涉及的服務(wù)對象，
3.1.2：范圍形成的過程
3.1.3：范圍的上限下限
3.1.4：項目范圍的優(yōu)化
減法程序的思路是在追求理想的努力中忍痛割愛；
加法程序的思路是在保證底線的基礎(chǔ)上得寸進(jìn)尺。
3.1.5：決定范圍的要素
3.1.6：范圍管理是基礎(chǔ)
3.1.7：范圍管理的內(nèi)容
啟動立項，
制定計劃，
范圍審核，
變更控制，
3.1.8：規(guī)定范圍的形式
3.2 范圍管理計劃的制定
3.2.1：范圍計劃的根據(jù)
1．對可交付成果的分解。
2．實現(xiàn)目標(biāo)的備選方案。
3．投入產(chǎn)出的效益分析。
3.2.2：備選方案的產(chǎn)生
專家判斷，
頭腦風(fēng)暴，
自由聯(lián)想，
3.2.3：備選方案的方案
3.2.4：工作分解的原則
3.2.5：范圍計劃的程序
3.2.6：編寫范圍說明書
術(shù)語概念詮注
項目成果闡述
工作范圍界定
前提約束條件
范圍免責(zé)條款
3.2.7：工作的分解結(jié)構(gòu)（WBS）
1.專家分析。
2.同行類比。
3.歷史模型。
4.客戶調(diào)查。
3.3 范圍管理計劃的核審
3.3.1：范圍計劃的核審
1、項目的目標(biāo)宗旨是否正當(dāng)并且準(zhǔn)確表達(dá)。
2、項目的假設(shè)前提是否合理或者符合實際。
3、項目的約束條件是否合理并且符合實際。
4、項目的任務(wù)指標(biāo)是否可行并且切實有效。
5、投入產(chǎn)出效益分析的結(jié)果是否合算。
6、項目的風(fēng)險評估結(jié)果是否能夠承受。
3.3.2：范圍由誰來核審？
3.4 項目范圍變更的控制
3.4.1：范圍變更的后果
3.4.2：范圍變更的動因
3.4.3：變更的控制程序
3.3 實戰(zhàn)演練(3)：小組練習(xí)工程項目需求評估
3.6 實際案例3：某工程項目的WBS模板
3.7 實戰(zhàn)演練(4)：小組制作工程項目的WBS
3.8 實際案例4：某工程項目的責(zé)任分配矩陣RAM

單元四 項目時間管理
4.1 項目的生命周期
4.1.1：時間的特殊意義
4.1.2：項目管理階段性
4.1.3：時間管理全過程
活動定義
活動排序和工時估算
編制進(jìn)度計劃
進(jìn)度控制
4.2 活動定義及排序
4.2.1：活動排序的過程
活動排序的輸入依據(jù)：
排序活動的輸出結(jié)果：
4.2.2：活動排序三部曲
活動分析 ：產(chǎn)品描述，約束條件，假設(shè)前提，
確定關(guān)系 ：客觀依存關(guān)系，主觀依存關(guān)系，間接依存關(guān)系
表達(dá)順序 ：完成-開始，開始-開始，結(jié)束-結(jié)束。
4.2.3：邏輯關(guān)系的表達(dá)
完成-開始（FS，F(xiàn)inish-Start）
開始-開始（SS，Start-Start）
結(jié)束-結(jié)束（FF，F(xiàn)inish-Finish）
滯后（Lag）
提前（Leading），
4.2.4：網(wǎng)絡(luò)圖的表達(dá)法
優(yōu)先圖法（PDM，Precedence Diagramming Method）
箭線圖法（ADM，Arrow Diagramming Method）
4.2.5：活動串聯(lián)與并聯(lián)
時間和資源可以互換。
4.2.6：排序的決策分析
4.2.7：排序決策的工具
4.3 工期與工時估算
4.3.1：工時估算的過程
事業(yè)環(huán)境因素。
組織過程資產(chǎn)。
4.3.2：工期的計算公式
4.3.3：工時估算的方法
專家判斷法
類比估算法
參數(shù)估算法
三點估算法
PERT法（Plan Evaluation and Review Technology）
4.3.4：概率統(tǒng)計估算法
4.3.5：集合概率的概念
4.3.6：三點工時估算法
4.4 工期計劃的編制
4.4.1：工期計劃的程序
工期計劃編制的輸入依據(jù)：
工期計劃編制的輸出結(jié)果：
4.4.2：甘特圖與里程碑
4.4.3：項目起點與終點
順計時正推法
倒計時逆推法
4.43：項目的浮動時間
浮動時間 = 最遲開始時間（LS） – 最早開始時間（ES）
= 最遲結(jié)束時間（LF） – 最早結(jié)束時間（EF）
4.4.5：項目的關(guān)鍵路徑
4.4.6：時間儲備的原則
4.4.7：工期計劃的審核
4.4.8：時間剛性的計劃
4.4.9：資源剛性的計劃
4.5 工期進(jìn)度的控制
4.5.1：進(jìn)度控制的過程
4.5.2：工期的績效跟蹤
首先是確定績效跟蹤的時間跨度
其次是確定度量績效的指標(biāo)
第三是績效信息的采集方式
最后是績效信息處理方式
4.5.3：趕工與快速跟進(jìn)
4.5.4：關(guān)鍵路徑的移動
4.5.5：資源平衡的技巧
由近而遠(yuǎn)
從長計議
4.5.6：時空置換的原則
4.5.7：進(jìn)度變更的程序
4.5.8：管好自己的時間
節(jié)約
放權(quán)
優(yōu)化
4.6 實戰(zhàn)演練(6)：估算工程項目的工作量
4.7 實際案例5：某工程部署項目的項目進(jìn)度計劃
4.8 實戰(zhàn)演練(7)：小組制定項目進(jìn)度計劃
4.9 視頻：某服務(wù)團(tuán)隊的高效合作

單元五 項目成本管理
5-1 成本管理的基本原理
5.10：成本管理理論的發(fā)展
在空間面上橫向伸展
在時間鏈上縱向伸延
5.11：資金的時間價值觀念
FV在價值觀念上與PV等值
5.12：資金的現(xiàn)值與未來值
5.13：多期資金流的折現(xiàn)值
5.14：貼現(xiàn)率的概念與構(gòu)成
資金的安全成本
資金的機(jī)會成本
資金的風(fēng)險成本
5.15：資金的加權(quán)平均成本
5.16：貼現(xiàn)率與現(xiàn)金流量表
5.17：項目評估的三項指標(biāo)
5.18：現(xiàn)金流量的決策功能
5-2 成本管理計劃的編制
5.20：成本計劃編制三部曲
第一步是編制資源計劃
第二步是進(jìn)行成本估算
第三步是編制成本預(yù)算
5.21：資源計劃的編制過程
資源計劃編制的技術(shù)手段：
專家判斷法
備選方案法
資料統(tǒng)計法
自下而上法
資源計劃編制的輸入依據(jù)：
事業(yè)環(huán)境因素
組織過程資產(chǎn)
相關(guān)活動屬性
資源計劃編制的輸出結(jié)果：
5.22：成本估算的編制過程
成本估算涉及的技術(shù)工具：
類比估算法
自下而上法
參數(shù)估算法
單位費率法
投標(biāo)分析法
準(zhǔn)備金分析
質(zhì)量成本法
成本估算的輸入依據(jù)：
事業(yè)環(huán)境因素
組織過程資產(chǎn)
成本估算的輸出結(jié)果
成本估算文件
相關(guān)支持文件
成本估算變更
其他變更申請
5.23：成本預(yù)算的編制過程
成本預(yù)算的輸入依據(jù)：
成本預(yù)算的輸出結(jié)果：
5.24：兩種預(yù)算的分配模式
切段分配法
切塊分配法
5.25：成本計劃引進(jìn)新概念
第一是資金的成本概念
第二是風(fēng)險防測的概念
第三是優(yōu)化組合的概念
最優(yōu)化的勞動組合
最優(yōu)化的庫存比例
最優(yōu)化的訂貨批量
最優(yōu)化的配料比例
5.26：投入產(chǎn)出模型的建立
5-3 成本控制及掙值分析
5.30：項目成本控制的過程
成本控制的輸入依據(jù)
成本控制的輸出結(jié)果
5.31：控制系統(tǒng)的基本原理
5.32：自動控制體系的構(gòu)成
設(shè)定成本變動額度權(quán)限
規(guī)定成本變動審批程序
設(shè)計成本變動自我約束機(jī)制
掙值管理制度（EVM，Earned Value Management）
5.33：掙值分析的三個變量
PV（Planned Value）
AC（Actual Cost）
EV（Earned Value）
PV = BCWS；AC = ACWP；EV = BCWP
5.34：掙值分析的三大功能
偏差分析
績效分析
變更分析
5.35：掙值分析的參考尺度
5.36：績效跟蹤分析與反饋
5.37：績效反饋的臨界指數(shù)
5.38：最終完工成本的推算
5.39：掙值數(shù)據(jù)的剖面分析
5.40：掙值數(shù)據(jù)的趨勢分析
5.5 實戰(zhàn)演練(8)：工程項目狀態(tài)評估會
5.6 實際案例6：某工程項目的變更控制流程

單元六 項目質(zhì)量管理
6-1 質(zhì)量管理概論
6.10：與質(zhì)量相關(guān)的定義
質(zhì)量管理的地位
質(zhì)量管理的責(zé)任
質(zhì)量管理的范圍
6.11：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)涉及產(chǎn)品
有形產(chǎn)品
無形產(chǎn)品
流程性產(chǎn)品
服務(wù)性產(chǎn)品
6.12：質(zhì)量觀念發(fā)展歷程五階段
6.13：質(zhì)量管理發(fā)展三階段
6.14：ISO質(zhì)量管理體系
6.15：質(zhì)量管理七項原則
客戶導(dǎo)向
領(lǐng)導(dǎo)掛帥
全員參與
過程管理
實數(shù)求據(jù)
供方互利
持續(xù)改進(jìn)
6.16：質(zhì)量管理的三部曲
6-2 質(zhì)量管理計劃
6.20：質(zhì)量計劃編制過程
6.21：成本收益分析模型
6.22：質(zhì)量管理流程圖法
6.23：與標(biāo)桿經(jīng)驗對比法
6.24：實驗設(shè)計操作原理
6.25：質(zhì)量功能開發(fā)模型
6.26：質(zhì)量計劃策劃路線
6.27：確立質(zhì)量管理目標(biāo)
需求引導(dǎo)型目標(biāo)
科技推動型目標(biāo)
競爭驅(qū)動型目標(biāo)
社會強(qiáng)制型目標(biāo)
6.28：識別客戶的期望值
客戶認(rèn)為不言而喻的基本需求
需要深入挖掘的客戶潛在需求
通過變革引發(fā)的客戶的新需求
與客戶溝通的三種方法：
與客戶交換角色
與客戶交流溝通
研究客戶的行為
6.29：確立目標(biāo)三項原則
目標(biāo)的選擇需要與質(zhì)量方針保持一致
達(dá)標(biāo)的操作過程必須是現(xiàn)實可行的
達(dá)標(biāo)的結(jié)果必須是可以量化測量的
6-3 質(zhì)量保證體系
6.30：質(zhì)量保證實施過程
質(zhì)量保證實施的輸入依據(jù)：
質(zhì)量管理計劃和過程優(yōu)化方案
質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量控制評估
預(yù)防糾偏措施和批準(zhǔn)變更申請
質(zhì)量保證實施的輸出結(jié)果：
質(zhì)量改進(jìn)措施
管理計劃更新
過程資產(chǎn)更新
6.31：質(zhì)量管理體系構(gòu)成
組織架構(gòu)的保證體系
規(guī)章制度的保證體系
質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的保證體系
資源配置的保證體系
持續(xù)改進(jìn)活動的保證
6.32：規(guī)范化的溝通平臺
先導(dǎo)型指標(biāo)；
自創(chuàng)型指標(biāo)：
特性測量指標(biāo)；
缺陷測量指標(biāo)。
6.33：與質(zhì)量相關(guān)的成本
一致成本
不一致成本
6.34：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗表格
6.35：管理體系三方評審
內(nèi)部評審
客戶評審
認(rèn)證評審
6.36：管理體系的成熟度
自發(fā)的管理體系
可重復(fù)的管理體系
可控制的管理體系
被優(yōu)化的管理體系
自適應(yīng)的管理體系
6-4 質(zhì)量控制體系
6.40：質(zhì)量控制操作過程
6.41：質(zhì)量管理控制流程
6.42：質(zhì)量控制應(yīng)用工具
6.43：統(tǒng)計工具應(yīng)用原理
6.44：統(tǒng)計抽樣的樣本量
6.45：質(zhì)量控制圖的應(yīng)用
6.46：直方圖與正態(tài)分布
6.47：六個西格瑪?shù)奶魬?zhàn)
6.48：因果魚刺圖的應(yīng)用
6.49：邏輯關(guān)聯(lián)圖的應(yīng)用
6.50：排列圖與二八定律

單元七 項目人力資源管理
7-1 人力資源管理的意義
7.10：人力資源是項目桶底
人力資源具有能動性
人力資源具有再生性
人力資源具有智能性
人力資源具有社會性
7.11：人是項目實施的動力
7.12：管人是藝術(shù)不是科學(xué)
7-2 組織架構(gòu)與工作流程
7.20：組織的分工合作模式
一、常見的組織部門化模式有：
職能部門化；
地區(qū)部門化；
過程部門化；
產(chǎn)品部門化；
客戶部門化；
二、組織架構(gòu)可以分為三個層次：
一線部門
二線部門
三線部門
7.21：垂直式組織管理架構(gòu)
7.22：網(wǎng)絡(luò)式組織管理架構(gòu)
7.23：矩陣式組織管理架構(gòu)
弱矩陣架構(gòu)
強(qiáng)矩陣架構(gòu)
7.24：項目團(tuán)隊的工作流程
匯集型流程
接力型流程
互動型流程
聚焦型流程
7-3 人才的獲得與評估法
7.30：獲得人才的五種途徑
7.31：人才評估的基本原則
7.33：人才的綜合評估指標(biāo)
人才價值取向評估
人才性價比取向評估
人才功能取向評估
人才結(jié)構(gòu)取向評估
人才境遇階段取向評估
7.34：崗位要素加權(quán)評分法
7.35：崗位設(shè)定與職責(zé)定義
7.36：授權(quán)原則與職責(zé)范圍
7.37：人力資源配置的工具
7.38：天才戰(zhàn)略與庸才戰(zhàn)略
7-4 激勵機(jī)制與績效考評
7.40：激勵機(jī)制的構(gòu)成要素
目標(biāo)牽引機(jī)制
獎懲激勵機(jī)制
監(jiān)督約束機(jī)制
競爭淘汰機(jī)制
7.41：馬斯洛需求與期望值
7.42：績效考評體系的建立
1、績效考評體系維系著三大分支系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)：
它為獎懲提供憑證
它為授權(quán)提供依據(jù)
它為培訓(xùn)提供參考
2、績效考評的實施流程可分為三個步驟：
制定標(biāo)準(zhǔn)
收集信息
分析評估
3、績效考評的內(nèi)容也集中在三個方面：
工作業(yè)績
工作能力
工作態(tài)度
4、績效考評需要遵循的原則也是三點：
公開透明
公正客觀
全面細(xì)致
7.43：績效考評的四維指標(biāo)
第一把績效尺子是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
第二把績效尺子是效率指標(biāo)
第三把績效尺子是效益指標(biāo)
第四把績效尺子是協(xié)作精神
7.44：考評指標(biāo)的權(quán)重分配
7.45：考評指標(biāo)的總體定位
7.46：績效考評的實施程序
績效計劃階段
績效輔導(dǎo)階段
績效考核階段
績效回饋階段
7.47：彼得定律預(yù)示的陰影
7.48：寬帶的職業(yè)晉升通道
7-5 團(tuán)隊建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)
7.50：團(tuán)隊建設(shè)的成長周期
7.51：個人績效向集體轉(zhuǎn)化
個人素質(zhì)轉(zhuǎn)化為個人績效的過程
個人素質(zhì)轉(zhuǎn)化為集體素質(zhì)的過程
集體素質(zhì)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊績效
7.52：團(tuán)隊建設(shè)的指標(biāo)體系
首先是團(tuán)隊構(gòu)成指標(biāo)
人數(shù)適量
人員稱職
人才配套
第二是團(tuán)隊經(jīng)營指標(biāo)
目標(biāo)一致
責(zé)權(quán)清晰
獎罰分明
第三是團(tuán)隊文化指標(biāo)
信任理解
光明磊落
精誠團(tuán)結(jié)
7.53：人力資源培訓(xùn)的意義
增加員工的知識技能
提高團(tuán)隊的綜合素質(zhì)
加強(qiáng)員工的參與感
降低員工的流動性
7.54：培訓(xùn)形式及培訓(xùn)內(nèi)容
1、符合型培訓(xùn)
2、提高型培訓(xùn)
7.55：培訓(xùn)方案設(shè)計與實施
確定目標(biāo)
需求分析
確定方式
設(shè)計課程
選擇老師
實施培訓(xùn)
效果評估和追蹤改進(jìn)
7.56：影響力與權(quán)力的來源
合法權(quán)
支配權(quán)
強(qiáng)制權(quán)
信息權(quán)
感召權(quán)
以力服人是壓服
以才服人是折服
以德服人是信服
7.57：領(lǐng)導(dǎo)者四類管理風(fēng)格
獨裁式管理比較適合風(fēng)險系數(shù)和復(fù)雜程度都很低的項目
精英式管理比較適合風(fēng)險系數(shù)低但是復(fù)雜程度高的項目
參與式管理比較適合風(fēng)險系數(shù)高但是復(fù)雜程度低的項目
放任式管理比較適合風(fēng)險系數(shù)和復(fù)雜程度都很高的項目

單元八 項目溝通管理
8-1 溝通的基礎(chǔ)概念
8.1.1：溝通的重要意義
8.1.2：溝通的基本原理
8.1.3：溝通的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
準(zhǔn)確性
完整性
及時性
8.1.4：溝通的五個要素
8.1.5：信息溝通的形式
8.1.6：信息溝通的渠道
8.1.7：信息溝通的程序
8.1.8：信息溝通的格式
8-2 溝通計劃的編制
8.2.1：溝通計劃編制過程
確定溝通的干系人
信息需求的時效性
項目本身的特點
參與人員的素質(zhì)
溝通工具的功效
項目管理計劃
8.2.2：溝通計劃需求分析
8.2.3：溝通計劃編制方法
8.2.4：一個融資溝通計劃
8.3 增進(jìn)溝通的效果
8.3.1：項目經(jīng)理的角色
項目經(jīng)理的六種角色：
推動者
傾聽者
解釋者
談判者
協(xié)調(diào)者
仲裁者
項目經(jīng)理具備的四個基本素質(zhì)：
準(zhǔn)確定位
清晰表述
有效聆聽
應(yīng)付沖突
8.3.2：溝通中的過濾器
語言文化
智力水平
重視程度
組織架構(gòu)
歷史因素
記憶損耗
8.3.3：識別溝通的障礙
1、溝通中的客觀障礙
空間距離
噪音干擾
缺乏完備的信息
缺乏順暢的溝通渠道
缺乏共同的溝通平臺
2、溝通中的主觀障礙
惡意態(tài)度和權(quán)術(shù)游戲
使用語言不當(dāng)和非語言信息不當(dāng)
選擇時間和地點不當(dāng)
8.3.4：增進(jìn)溝通的效果
創(chuàng)建溝通平臺
理順溝通渠道
提高溝通技巧
贊美對方
移情入境
輕松幽默
袒胸露懷
求同存異
深入淺出
8.3.5：提高聆聽的技巧
8.3.6：團(tuán)隊的有效溝通
建立溝通渠道
構(gòu)建緊密矩陣
保證溝通質(zhì)量
排除溝通障礙
促成意見統(tǒng)一
籌備有效會議
8.3.7：產(chǎn)生沖突六因素
進(jìn)度計劃
資源分配
優(yōu)先級別
技術(shù)觀點
行政導(dǎo)向
人際關(guān)系
8.3.8：解決沖突五形式
強(qiáng)制執(zhí)行
主動解決
調(diào)和斡旋
撤退回避
妥協(xié)折衷
8-4 報告與會議管理
8.4.1：口頭報告的形式
口頭匯報
口頭建議
口頭請示
8.4.2：書面報告的形式
1、書面報告的功能類型
績效報告
建議報告
評估報告
2、書面報告表現(xiàn)形式
文稿形式
報表形式
圖形形式
8.4.3：書面報告的技巧
第一個層次是概要部分
第二個層次是主體部分
第三個層次是附件部分
8.4.4：會議籌備與管理
啟動會議
評審會議
協(xié)調(diào)會議
策劃會議
8.4.5：會議溝通的優(yōu)劣
8.4.6：書面溝通的優(yōu)劣
8.4.7：網(wǎng)絡(luò)溝通的優(yōu)劣
8-5 項目的文檔管理
8.5.1：檔案系統(tǒng)的建立
8.5.2：檔案的檢索系統(tǒng)

單元九 項目供應(yīng)管理
9-1 項目供應(yīng)管理概論
9．1．1 資源獲得性供應(yīng)管理
外購
外包
外租
9．1．2 供應(yīng)管理的重要意義
9．1.3供應(yīng)鏈涉及的干系人
9．1．4 供應(yīng)鏈形成的三要素
信息
標(biāo)準(zhǔn)
利益
9．1.5項目供應(yīng)管理全過程
供應(yīng)管理決策
制定采購計劃
實施采購計劃
合同跟進(jìn)收尾
9-2 供應(yīng)的決策和計劃
9．2.1 項目供應(yīng)計劃的編制
采購計劃編制的輸入依據(jù)：
組織過程資產(chǎn)
資源需求計劃
項目范圍說明
其他管理計劃
風(fēng)險識別清單
事業(yè)環(huán)境因素
外部約束條件
市場行情信息
計劃假設(shè)前提
采購供應(yīng)計劃的輸出結(jié)果：
自制或外購的決策
采購管理計劃
采購需求計劃
采購作業(yè)計劃
采購標(biāo)準(zhǔn)化文件
采購要求說明
計劃變更申請
招標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)
9．2.2 供應(yīng)管理的根本決策
質(zhì)量因素
成本因素
工期因素
最優(yōu)化的三個基本判斷：
相對分工優(yōu)勢
相對約束剛性
相對交易風(fēng)險
9．2.3 采購決策的基本要點
9．2.4 選擇適當(dāng)產(chǎn)品的原則
符合性
規(guī)范性
經(jīng)濟(jì)性
通用性
可獲性
擴(kuò)展性
9．2.5 爭取有利的合同價格
1、固定價格合同：
2、單位價格合同：
3、浮動價格合同：
4、成本補(bǔ)償價格：
9．2.6 最佳訂貨批量與周期
訂貨批量及比例的最優(yōu)化
供貨的及時性和準(zhǔn)時性
供貨嚴(yán)格符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
9．2.7 供應(yīng)商的評估與選擇
9．2.8 爭取有利的交易條件
包裝要求
運輸保險
交貨地點
檢驗方式
支付方式
售后服務(wù)
違約處理
生效條件
9-3 采購的實施與管理
9．3.1 采購實施的交易流程
發(fā)盤詢價
獲得報價
供方評審
還盤討價
談判簽約
審批把關(guān)
9．3.2 采購實施的管理流程
采購申請程序
咨詢評審程序
付款審批程序
簽約審批程序
9．3.3 市場行情調(diào)研與詢價
招標(biāo)邀請書（IFB）
報價邀請書（RFQ）
征詢建議書（RFP）
談判邀請書（IFN）
9．3．4 采購合同的基本條款
9．3.5 合同洽談與談判技巧
第一步：偵查。
第二步：備戰(zhàn)。
第三步：演習(xí)。
第四步：戰(zhàn)斗。
主場做東。
少說多聽。
合作誠意。
旁敲側(cè)擊；
黑白換臉。
進(jìn)退有據(jù)。
最后通牒。
步步為營。
迂回佯動。
影子權(quán)威。
圍魏救趙。
9．3.6 供應(yīng)鏈的建立與維護(hù)
1.庫存采購階段：
2.協(xié)同采購階段：
3.戰(zhàn)略合作階段：
9．3．7 項目招標(biāo)模式與流程
公開招標(biāo)。
定向招標(biāo)。
協(xié)議招標(biāo)。
組織招標(biāo)班子：
申請招標(biāo)審批。
準(zhǔn)備招標(biāo)文件。
發(fā)布招標(biāo)消息。
投標(biāo)資格預(yù)審。
召開標(biāo)前會議。
接受投標(biāo)書。
開標(biāo)。
詢標(biāo)。
評標(biāo)。
決標(biāo)。
授標(biāo)簽約。
其余事項。
9-4 采購的控制與收尾
9．4.1 供應(yīng)系統(tǒng)的組織控制
集中簽約管理的優(yōu)點
集中簽約管理的缺點
9．4.2 采購合同的實施控制
進(jìn)度跟蹤。
績效跟蹤。
質(zhì)量控制。
付款控制。
變更控制。
解決糾紛。
9．4．3 采購合同的收尾管理
貨品驗收。
尾款支付。
合同存檔。
合同審計。

單元十 項目風(fēng)險管理
10-1 風(fēng)險的概念
10.1.1：項目風(fēng)險的定義
外因。
內(nèi)因。
結(jié)果。
10.1.2：風(fēng)險的認(rèn)知狀態(tài)
在完全沒有信息的狀態(tài)下。
在部分掌握信息的狀態(tài)下。
在完全掌握信息的狀態(tài)下。
10.1.3：項目風(fēng)險的分類
認(rèn)識風(fēng)險；
決策風(fēng)險；
控制風(fēng)險；
10.1.4：項目風(fēng)險的特征
1.風(fēng)險發(fā)生的隨機(jī)性。
2.風(fēng)險后果的相對性。
3.風(fēng)險發(fā)展的漸變性。
10.1.5：風(fēng)險管理三階段
在風(fēng)險的潛伏階段：
1.識別潛在的風(fēng)險。
2.規(guī)避和轉(zhuǎn)移風(fēng)險。
3.準(zhǔn)備風(fēng)險應(yīng)對方案和危機(jī)處理預(yù)案。
在風(fēng)險的發(fā)生階段：
1.選擇和實施風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案。
2.采取權(quán)宜措施緩解風(fēng)險。
3.采取補(bǔ)救措施抵消損失。
在風(fēng)險的后果階段：
1.選擇和實施危機(jī)處理預(yù)案。
2.實施災(zāi)難救助措施。
3.資料存檔總結(jié)教訓(xùn)。
10.1.6：風(fēng)險管理的目標(biāo)
盡早識別項目的各種風(fēng)險。
盡力避免風(fēng)險事件的發(fā)生。
盡量降低風(fēng)險造成的損害。
盡責(zé)總結(jié)風(fēng)險帶來的教訓(xùn)
10-2 風(fēng)險的識別
10.2.1：風(fēng)險識別的過程
項目范圍說明。
集成管理計劃。
事業(yè)環(huán)境因素。
組織過程資產(chǎn)。
10.2.2：風(fēng)險識別三段論
10.2.3：風(fēng)險識別的結(jié)果
顯性風(fēng)險。
潛在風(fēng)險。
風(fēng)險征兆。
10.2.4：風(fēng)險因素分析法
10.2.5：過程跟蹤分析法
10.2.6：風(fēng)險識別流程圖
10.2.7：頭腦風(fēng)暴識別法
10.2.8：風(fēng)險孕育的溫床
順境。
麻木。
僵化。
10-3 風(fēng)險的評估
10.3.1：風(fēng)險評估的過程
組織過程資產(chǎn)。
識別風(fēng)險清單。
項目投資者或發(fā)起人的風(fēng)險承受能力。
10.3.2：風(fēng)險評估的指標(biāo)
風(fēng)險發(fā)生的可能性。
風(fēng)險后果的危害性。
對風(fēng)險的預(yù)測能力。
風(fēng)險發(fā)生的時間段。
對風(fēng)險的承受能力。
風(fēng)險可換取的收益。
10.3.3：風(fēng)險的概率評估
風(fēng)險發(fā)生幾率；
風(fēng)險危害程度；
風(fēng)險可檢測性；
10.3.5：加權(quán)平均量化表
10.3.6：盈虧平衡點分析
10.3.7：要素敏感性分析
10.3.8：風(fēng)險分析概率樹
10.3.9：階段性風(fēng)險分析
10-4 風(fēng)險的應(yīng)對
10.4.1：風(fēng)險應(yīng)對的過程
10.4.2：風(fēng)險承擔(dān)的底線
人的個性和心理素質(zhì)。
對獲取收益的期望值。
衡量風(fēng)險的價值尺度。
10.4.3：風(fēng)險應(yīng)對的措施
1、分散風(fēng)險型
2、轉(zhuǎn)移風(fēng)險型
3、降低風(fēng)險型
4、緩解風(fēng)險型
5、限制風(fēng)險型
6、承受風(fēng)險型
10.4.4：風(fēng)險的應(yīng)對機(jī)制
風(fēng)險應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)。
風(fēng)險信息處理系統(tǒng)。
風(fēng)險應(yīng)對的資源儲備。
10-5 風(fēng)險的控制
10.5.1：風(fēng)險控制的過程
10.5.2：風(fēng)險的管理計劃
風(fēng)險防范計劃。
風(fēng)險監(jiān)控計劃。
風(fēng)險應(yīng)對計劃。
風(fēng)險善后計劃。
10.5.3：風(fēng)險的控制系統(tǒng)
1.信息系統(tǒng)。
2.責(zé)任制度。
3.預(yù)警指標(biāo)。
4.應(yīng)急預(yù)案。
5.時間安排。
6.操作規(guī)程。
10.5.4：風(fēng)險控制的流程
6.6 實戰(zhàn)演練(9)：工程項目風(fēng)險識別與分析會

單元十一 工程項目收尾管理
11.1 工程項目收尾的活動
什么是項目收尾？
項目提前終止的原因
項目收尾的目的
11.2 工程項目收尾流程
項目可交付成果正式驗收
移交產(chǎn)品/服務(wù)/成果
項目慶祝會
項目后評估
11.3 工程項目經(jīng)驗總結(jié)會
11.4 實際案例10：某工程項目總結(jié)報告

單元十二 工程項目管理實際工作問題和困難研討與點評
12.1 工程項目管理實際工作問題和困難研討
學(xué)員匿名寫下自己在實際項目管理工作中的問題和困難
小組研討與點評
8.2 講師點評實際問題與困難

單元十三 總結(jié)與回顧
13.1 講師回顧與總結(jié)課程知識點
13.2 學(xué)員總結(jié)課程要點并制定課后行動計劃
13.3 自由問題解答Q&A

 

一、講師簡介：

著名項目管理實戰(zhàn)導(dǎo)師
平衡管理模式創(chuàng)始人
國際注冊管理咨詢師（CMC）
國家外專局項目管理PMP培訓(xùn)師
高級企業(yè)管理培訓(xùn)師
香港大術(shù)國際管理學(xué)院院長
中國煙草、國家電網(wǎng)、中國煤炭、中國石油特聘培訓(xùn)師

魏老師擁有超過30年的項目管理、咨詢和培訓(xùn)實戰(zhàn)經(jīng)驗，先后曾擔(dān)任國家電網(wǎng)、中國水電建設(shè)集團(tuán)、中國瑞林工程技術(shù)集團(tuán)等國家大型企業(yè)的項目高管，曾親自領(lǐng)導(dǎo)完成多個大型、特大型工程建設(shè)項目，魏老師精通國際國內(nèi)成熟的項目管理流程和管理理念。親自領(lǐng)導(dǎo)和參與國內(nèi)數(shù)十項重大工程項目管理，業(yè)務(wù)橫跨能源、煙草、工程、家居、化工、IT等多個行業(yè)，具有豐富的項目經(jīng)營管理和咨詢培訓(xùn)經(jīng)驗。
魏老師在授課中采用咨詢式培訓(xùn)理念，強(qiáng)調(diào)講師前期直接參與培訓(xùn)需求分析和確認(rèn)，在課堂中設(shè)置工作實際問題研討和點評環(huán)節(jié)，突出培訓(xùn)的實用性和針對性。魏老師善于溝通分享，富于激情，課堂氣氛活躍，與學(xué)員互動性強(qiáng)，教學(xué)全程采用研討會式、實戰(zhàn)演練，并引入豐富的案例分析，擅長將理論與實際緊密結(jié)合。
魏老師用三十多年的一線管理和實戰(zhàn)經(jīng)驗，講授課程緊密結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，極具實戰(zhàn)價值，蜚聲業(yè)界，受到廣大學(xué)員的一致好評，課程開辦十余年，學(xué)員超過20萬。親自幫助和指導(dǎo)一批上至數(shù)十億、下至數(shù)千萬元資產(chǎn)的成功企業(yè)。

 

二、主講課程
1、通用/行業(yè)項目管理
A. PMP認(rèn)證考前
培訓(xùn)課程 B. 項目管理實戰(zhàn)演練/
成功的項目管理 C. 良好的溝通是項目管理的潤滑劑 D. 新任項目經(jīng)理的
全面修煉
E. 項目管理團(tuán)隊執(zhí)行力訓(xùn)練營 F. 項目計劃與控制/
項目進(jìn)度成本管理 G. 客戶定制化項目管理課程 H. 全能型項目經(jīng)理實戰(zhàn)訓(xùn)練
2、工程/施工項目管理
A. 工程/施工項目管理實戰(zhàn)訓(xùn)練 B. 項目經(jīng)理核心管理技能訓(xùn)練 C. 項目風(fēng)險管理實務(wù) D. 項目計劃與控制管理實戰(zhàn)
E. 項目質(zhì)量管理實戰(zhàn) F. 項目管理溝通技巧及文檔管理 G. 項目成本與預(yù)算管理 H. 高績效項目團(tuán)隊建設(shè)
I. 項目總承包管理實戰(zhàn) J.項目物資采購與供應(yīng)管理 K. 項目現(xiàn)場簽證管理 L. 項目招投標(biāo)管理工具與模板

電力服務(wù)客戶：西北電網(wǎng)公司 、甘肅省電力公司部分 、陜西省電力公司部分單位 、寧夏電力公司部分單位 、西安供電局 、中國水電集團(tuán)部分單位 、神華集團(tuán)部分單位 、二灘水電站 、中國電網(wǎng)連云港供電公司、新樂電力供電公司、趙縣電力供電公司、黃驊電力供電公司、贊皇電力供電公司、新樂電力供電公司、烏魯木齊供電公司 、秦嶺電廠 、渭河電廠、 陜煤集團(tuán)、 華煤集團(tuán)下屬電廠 、國家電網(wǎng)西安公司，西電集團(tuán)等 

• 全能型車間主任管理與創(chuàng)新

   

  一、車間主管的使命與職責(zé)1、車間主管的定義2、車間主管的地位　　3、車間主管的使命4、車間主管的重要作用5、車間主管的管理水平現(xiàn)狀二、車間主管的管理技能1、 溝通的能力1） 如何與上級溝通2） 如何與下級溝通3） 如何與同級溝通2、 激勵員工的能力1） 激勵的原理2） 激勵的方法3、提升..

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