馬蔚華，中國銀行業(yè)的神話。從1999年3月9日上任的第一天起，馬蔚華執(zhí)掌招商銀行超過14個(gè)年頭，在他帶領(lǐng)下，招行進(jìn)行了兩次轉(zhuǎn)型、成功登陸上交所和港交所，發(fā)展成為資本凈額超過1100億元的全國性股份制商業(yè)銀行。

       馬蔚華曾經(jīng)說：“我非常喜歡杰克·凱魯亞克自傳性代表作《在路上》。我雖沒有四處流浪，但幾十年的工作生涯中，有命運(yùn)的安排，更有內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)。為了尋覓前方更精彩更瑰麗的風(fēng)景，我將一路向前，永不停息。”他于招行的這14年，攬獲了無數(shù)榮耀，在眾多質(zhì)疑和不理解中，他毅然提出了兩次轉(zhuǎn)型，一次助攻零售業(yè)務(wù)，一次以低資本消耗，較低的成本獲得較高的收益率。雖然第二次轉(zhuǎn)型尚未成功，但是他在職期間強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新管理能力都讓整個(gè)銀行界嘆為觀止。

       富有遠(yuǎn)見，搶灘網(wǎng)絡(luò)銀行，顛覆傳統(tǒng)勇往直前

       在國內(nèi)各大銀行執(zhí)著于鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)、增加銷售利潤(rùn)的90年代，馬蔚華就已經(jīng)看到了未來互聯(lián)網(wǎng)的曙光了，慧眼獨(dú)具的看準(zhǔn)了“網(wǎng)上銀行”這一新挑戰(zhàn)，及時(shí)鎖定了招行業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的戰(zhàn)略目標(biāo)，為招行提供了與國際銀行業(yè)站在同一起跑線上的機(jī)遇。他選擇了“水泥”加“鼠標(biāo)”的發(fā)展模式，開始了他在國內(nèi)網(wǎng)上銀行領(lǐng)域標(biāo)新立異的旅程。

       回望此時(shí)，國內(nèi)第一大銀行——工商銀行網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)全國各大中小城市。招行和四大銀行相比，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量相差懸殊。但是互聯(lián)網(wǎng)建立起來以后，馬蔚華把計(jì)算機(jī)、手機(jī)、ATM機(jī)都作為終端，各個(gè)終端連起來以后就延伸了招行的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。網(wǎng)點(diǎn)少，成本就低，對(duì)效益的提高也大有幫助。自此，馬蔚華建立了銀行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)相結(jié)合的營(yíng)銷式，“網(wǎng)絡(luò)化、資本市場(chǎng)化、國際化”成了業(yè)內(nèi)對(duì)招商銀行的評(píng)價(jià)。

       創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型一直是馬蔚華決心要走路。

       受西方消費(fèi)思想影響，時(shí)下年輕人提前消費(fèi)的心理大比例增長(zhǎng)，馬蔚華看到了這一點(diǎn)，把重心放在了網(wǎng)絡(luò)化和零售業(yè)務(wù)上，徹底顛覆了國內(nèi)傳統(tǒng)銀行的營(yíng)銷模式。

       過往銀行的客戶結(jié)構(gòu)往往是以大企業(yè)為主，從而忽視了中小型企業(yè)的利潤(rùn)點(diǎn)。馬蔚華反其道而行之，讓招行的業(yè)務(wù)員走入街頭巷尾、中小型企業(yè)、社區(qū)高校，一對(duì)一的形式展開零售業(yè)務(wù)，開辟了當(dāng)時(shí)銀行零售業(yè)的先驅(qū)。

       第二次轉(zhuǎn)型，馬蔚華又為自己找到了新目標(biāo)，此次要變革的是過去高資本消耗、高成本投入、靠低定價(jià)降低風(fēng)險(xiǎn)的外延粗放式經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵集約化經(jīng)營(yíng)，持續(xù)穩(wěn)定地提高股本回報(bào)和銀行價(jià)值。此次變革是否成功還不確定，只能等待未來的時(shí)間來對(duì)此進(jìn)行驗(yàn)證，但馬蔚華的創(chuàng)新精神、強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力讓他在銀行界留有一席之地，堪稱銀行界的創(chuàng)奇人物。

       馬蔚華說：“我從來沒有把自己當(dāng)成一個(gè)銀行家”。只是在自己的崗位做自己該做得事，做自己愛做的事。