隨著中國經(jīng)濟(jì)全球化的步伐的加快，現(xiàn)在的市場、環(huán)境、人才、資源者發(fā)生了巨大的變化，組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。組織設(shè)計(jì)的超越或嚴(yán)重滯后于現(xiàn)實(shí)，都是組織設(shè)計(jì)的失敗，因此企業(yè)就需不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，并勇于創(chuàng)新、調(diào)整功能、創(chuàng)造利潤。
    一、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化
    1. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與優(yōu)化的原則
什么樣的組織是科學(xué)的、合理的？組織結(jié)構(gòu)是否與戰(zhàn)略與目標(biāo)相匹配？我們在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)遵循以下原則：
    1.1 謹(jǐn)慎的原則。組織設(shè)計(jì)是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要工作，是牽一發(fā)而動(dòng)全身的大事，任何操之過急的做法都要支付昂貴的學(xué)費(fèi)。因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須因應(yīng)產(chǎn)品、技術(shù)、業(yè)務(wù)變化謹(jǐn)慎調(diào)整，避免不斷變化，業(yè)務(wù)失去重心，核心人才流失帶來組織陣痛。
    1.2 分析的原則。任何組織優(yōu)化都要建立在企業(yè)對內(nèi)外部資源、環(huán)境和對未來趨勢的科學(xué)預(yù)測和把握的基礎(chǔ)之上。不明的行業(yè)發(fā)展趨勢，自己的優(yōu)勢、劣勢，未來企業(yè)的目標(biāo)不明確以及競爭對手策略進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整都是臨時(shí)的，無的放矢。
    1.3 專業(yè)的原則。組織設(shè)計(jì)是一項(xiàng)專門的技術(shù)，需要專業(yè)的知識(shí)與技能，清楚的知道不同組織類型的優(yōu)勢，給企業(yè)帶來的影響。
    1.4 流程原則。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)備目標(biāo)按工作性質(zhì)來劃分職能類別，通過組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化使人流、物流、資金流、信息流、管理流充分契合。
    1.5 集中原則。任何企業(yè)的發(fā)展都有明確的戰(zhàn)略方向。一旦企業(yè)確立了戰(zhàn)略與目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)就要突出重點(diǎn)，保證重點(diǎn)，集中資源，維持企業(yè)的核心技能和關(guān)鍵技術(shù)的發(fā)展，從而保證企業(yè)核心競爭力。
    2. 如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
    2.1 確定組織的核心戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)，定位組織核心功能。 
    2.2 明確企業(yè)內(nèi)部各部門的管理職能、責(zé)任、任務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)。 
    2.3 清晰、明確的規(guī)范企業(yè)內(nèi)部組織的分工，協(xié)作關(guān)系與工作權(quán)限。
    2.4 實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程（制造流程、管理流程、服務(wù)流程、財(cái)務(wù)流程、信息流程等）制度化。
    2.5 用關(guān)鍵指標(biāo)來衡量組織的價(jià)值創(chuàng)造。
    二、流程分析
    企業(yè)的管理要面向流程化管理的方向，指的是整體全局的最優(yōu)而不是單個(gè)的環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)最優(yōu)。流程的管理就是建立控制程序，工作規(guī)則，加強(qiáng)過程管理，保證每個(gè)人發(fā)揮工作潛能與責(zé)任心，取得好的工作結(jié)果。
    （一）流程的分類
    企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)的生命線。業(yè)務(wù)流程的合理直接關(guān)系到企業(yè)的管理是否順暢，企業(yè)的效率高低，與企業(yè)的贏利能力，按過程管理要求，業(yè)務(wù)流程分為以下幾類。
    1. 核心流程：是企業(yè)業(yè)務(wù)操作的核心，直接涉及到企業(yè)服務(wù)對象是價(jià)值鍵中的主要活動(dòng)。
    2. 支持流程：為企業(yè)核心流程提供服務(wù)和支持的活動(dòng)，常常為內(nèi)部客戶服務(wù)。
    3. 網(wǎng)絡(luò)流程：超出內(nèi)部組織邊界的流程，如供應(yīng)商、顧客、合作伙伴等。
    4. 管理流程：是企業(yè)的計(jì)劃、組織、資源管理等一系列活動(dòng)。它為企業(yè)核心流程提供一個(gè)良好組織運(yùn)行環(huán)境。
    因此，對企業(yè)流程的分析，首先重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)內(nèi)在的核心因素；其次，控制組織間的業(yè)務(wù)流程；第三優(yōu)化上重視與組織的改進(jìn)和組織變革相結(jié)合。
    （二）業(yè)務(wù)流程分析的步驟
    業(yè)務(wù)流程分析是業(yè)務(wù)流程調(diào)整與優(yōu)化的前提工作。通過對業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)的分析，經(jīng)過清理、簡化、整合和自動(dòng)化，改進(jìn)流程，減少無價(jià)值的活動(dòng)，調(diào)整核心增值活動(dòng)，從而使企業(yè)的效率提升，效率增加。業(yè)務(wù)流程分析一般從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：
    1. 戰(zhàn)略目標(biāo)的研討，厘清、確定。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是制定業(yè)務(wù)流程的方向，只有獲得明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，才能制定符合戰(zhàn)略要求的流程。
    2. 現(xiàn)狀的分析。就是對涉及宏觀的形勢分析，行業(yè)趨勢分析與預(yù)測，企業(yè)內(nèi)部分析來獲得主要資源和信息。
    3. 編制現(xiàn)狀分析報(bào)告。就是對獲得的相關(guān)信息和資源進(jìn)行分析、研究，并與企業(yè)相關(guān)人員座談、溝通形成企業(yè)現(xiàn)狀分析報(bào)告。
    4. 提出改進(jìn)與優(yōu)化方案。針對企業(yè)流程存在的問題，不合理的方面提出改進(jìn)與優(yōu)化方案，以及方案的實(shí)施計(jì)劃，措施。
    5. 培訓(xùn)實(shí)施。通過驗(yàn)證的方案還需要對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，以便方案能夠全面落實(shí)。
    6. 實(shí)施反饋。對方案的實(shí)施過程進(jìn)行管理，及時(shí)反饋、改善，以使流程達(dá)到更優(yōu)化。

   （三）業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與調(diào)整
    企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與調(diào)整就是對原有的業(yè)務(wù)流程缺失的方面，不合理的方面進(jìn)行重新設(shè)計(jì)及安排企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程使之合理化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。它不是把原來的流程全部打散重來，而是在原有業(yè)務(wù)流程上進(jìn)行整合，延伸和方式的轉(zhuǎn)變。它包括以下幾個(gè)方面：
    1. 原有業(yè)務(wù)流程本身的調(diào)整
    通過對企業(yè)經(jīng)營過程中全方位，每個(gè)環(huán)節(jié)的調(diào)整、研究和分析對缺失的環(huán)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充，對不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行刪除，對不合理的環(huán)節(jié)進(jìn)行變革。
    1.1 對現(xiàn)有的流程進(jìn)行全面的功能與效率分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題。
    （1）尋找現(xiàn)有流程中增加管理成本的主要原因，分析現(xiàn)存業(yè)務(wù)流程的功能，制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。
    （2）根據(jù)市場、技術(shù)變化特點(diǎn)對照企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清向題的輕重緩急，尋找流程再造的切入口。
    （3）根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢，及客戶對產(chǎn)品服務(wù)的需求變化，對業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的重要性重新定位與排序。
    1.2 新的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案制定。在設(shè)計(jì)新的流程時(shí)，要對流程進(jìn)行簡化和優(yōu)化。一是要將業(yè)務(wù)性質(zhì)相似的多項(xiàng)業(yè)務(wù)合并。二是按業(yè)務(wù)流程的規(guī)律對流程的各個(gè)步驟進(jìn)行自然排序。三是壓縮管理層級。四是同一種工作流程允許有若干種進(jìn)行方式。五是工作不應(yīng)限制界限。六是減少事后的控制、調(diào)整工作，變?yōu)槭虑肮芾怼Ｆ呤歉拇泄こ虨椴⑿泄こ獭?br />     1.3 制定以流程改進(jìn)為核心的業(yè)務(wù)流程重組方案。
    1.4 持續(xù)改善。業(yè)務(wù)流程的重組，必然會(huì)打破現(xiàn)有的利益格局，遇到的阻力可以想象而知。因此除了取得上層的支持，還必須精心組織，廣泛征求意見，必要時(shí)取得工會(huì)與工會(huì)代表的支持，在企業(yè)內(nèi)達(dá)成廣泛的共識(shí)，才能保證業(yè)務(wù)流程重組的順利進(jìn)行。
    2. 流程的延伸
    流程的特點(diǎn)是在于它的完整性。企業(yè)的流程既要關(guān)注內(nèi)部客戶（處于流程后端的崗位即是前端崗位的客戶），也要將流程延伸到企業(yè)外部客戶（供應(yīng)商、銷售商、顧客）。企業(yè)可以從利益相關(guān)方（員工、客戶、供應(yīng)商、顧客等）得到有價(jià)值的信息，從而形成利益共同體。
    3. 流程實(shí)現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變。
    流程方式轉(zhuǎn)變也就是流程信息化。因此流程優(yōu)化時(shí)應(yīng)充分利用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)信息共享，加快流程速度，提高流程的準(zhǔn)確性，提高工作效率。如很多企業(yè)推行的MRP。

小貼士：
流程的方式轉(zhuǎn)變是從集權(quán)命令鏈到去中心化。集權(quán)命令鏈?zhǔn)墙M織頂層到基層的職權(quán)線路，導(dǎo)致管理效率低下，影響信息的高速處理，去中心化的最終目標(biāo)是個(gè)體的自我決策，以及個(gè)體與個(gè)體間的協(xié)同共建，從而成為組織扁平化的推動(dòng)力量。小米科技即是這方面的典型。