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【企業管理培訓】七個員工培訓的誤區
時間：2014-06-03
在進入本篇文章之前，有個問題想要問問大家，那就是德國和日本為啥在二戰以前都很強大，不管是軍事還是工業，其實德國的強大離不開一批素質高的產業工人，日本之所以強大是因為整體國民的學習意識。對于企業來說，客戶是上帝沒錯，但這個指的是對外，那么在內部，誰又是我們的客戶呢？其實那就是我們企業內部的員工，很多企業在開展員工培訓的時候都會走入誤區，本文企業管理培訓之七個員工培訓的誤區為大家例舉了一些誤區供大家參考。
一、至高論
“選擇培訓，就像中國革命選擇了黃埔軍校，不管是中國革命造就了黃埔還是黃埔造就了中國革命，無疑的一點就是，黃埔軍校是推動中國革命尤其關鍵的一個環節。”他們認為，中國人之所以聰明，是因為中國人總能“站在巨人的肩上”，他們是最善于模仿的一群人，在這一點，他們把動物模仿的本能發揮到無以復加的極致地步。培訓，對他們來說，是走向發展的階梯和“捷徑”。過多的培訓，也經常導致走向另一個極端，員工缺乏創新，凡事寄希望于培訓，甚至形成依賴，并導致思維惡性循環和邏輯的死胡同，而淹沒自身的價值。
“選擇培訓，就像中國革命選擇了黃埔軍校，不管是中國革命造就了黃埔還是黃埔造就了中國革命，無疑的一點就是，黃埔軍校是推動中國革命尤其關鍵的一個環節。”他們認為，中國人之所以聰明，是因為中國人總能“站在巨人的肩上”，他們是最善于模仿的一群人，在這一點，他們把動物模仿的本能發揮到無以復加的極致地步。培訓，對他們來說，是走向發展的階梯和“捷徑”。過多的培訓，也經常導致走向另一個極端，員工缺乏創新，凡事寄希望于培訓，甚至形成依賴，并導致思維惡性循環和邏輯的死胡同，而淹沒自身的價值。
二、形式論
“培訓，走走過場而已，想讓培訓代替員工日后犯的錯誤，就是大錯特錯了，從結果來看，員工在培訓后仍犯相同的錯誤，就是最好的例子。”甚至一些培訓師也這樣認為，從這些人的角度看來，培訓時員工走進企業的一個過場，至于到底起到多少作用，有待發現。這就需要心態重塑和營銷良好的工作環境，將是這類人群迫切需要的培訓和指導。
“培訓，走走過場而已，想讓培訓代替員工日后犯的錯誤，就是大錯特錯了，從結果來看，員工在培訓后仍犯相同的錯誤，就是最好的例子。”甚至一些培訓師也這樣認為，從這些人的角度看來，培訓時員工走進企業的一個過場，至于到底起到多少作用，有待發現。這就需要心態重塑和營銷良好的工作環境，將是這類人群迫切需要的培訓和指導。
三、游戲論
“培訓，第一要有激情，第二還是要有激情，第三還是要有激情!”他們認為，培訓師的煽動性是整個培訓的靈魂，正如二戰時希特勒對于德國的意義，也正如此，接下來企業會遇到一個難題，等“靈魂”離開，我們的員工將怎么辦?畢竟，企業花了銀子不是為了發動員工感受驚心動魄的“激動”，而是要發揮實際的效用。培訓“游戲論”是培訓之“奇”非“正”，是“輔”非“主”，因此在培訓中，企業主和培訓師同行一定要認識到這一點。
“培訓，第一要有激情，第二還是要有激情，第三還是要有激情!”他們認為，培訓師的煽動性是整個培訓的靈魂，正如二戰時希特勒對于德國的意義，也正如此，接下來企業會遇到一個難題，等“靈魂”離開，我們的員工將怎么辦?畢竟，企業花了銀子不是為了發動員工感受驚心動魄的“激動”，而是要發揮實際的效用。培訓“游戲論”是培訓之“奇”非“正”，是“輔”非“主”，因此在培訓中，企業主和培訓師同行一定要認識到這一點。
四、權威論
“培訓，必須權威培訓才有效。要么就不花錢，要么就花大錢。”唯“權威”論，是典型對名人的迷信，過多地把關注點放在一點，往往忽視了本身的需求基礎，這也是大家經常見到，名人也不一定起到希望的作用，相反，導致企業因為高額的費用受到很大的損失，成為典型的期望與效用不對稱現象。 因此，在選擇員工培訓時，一定要了解員工目前需要的是什么層次的培訓。
“培訓，必須權威培訓才有效。要么就不花錢，要么就花大錢。”唯“權威”論，是典型對名人的迷信，過多地把關注點放在一點，往往忽視了本身的需求基礎，這也是大家經常見到，名人也不一定起到希望的作用，相反，導致企業因為高額的費用受到很大的損失，成為典型的期望與效用不對稱現象。 因此，在選擇員工培訓時，一定要了解員工目前需要的是什么層次的培訓。
五、教條論
“培訓師說的東西，感覺是在背課本，還不如自己看書。”這類培訓，是針對培訓師而言，部分也是員工問題，體現了員工和培訓師知識層次“倒掛”的現象，培訓師對員工看來，遠遠不能滿足其要求，而且培訓知識和技能過于陳腐，缺乏創新，無法滿足對于現狀的改造。
“培訓師說的東西，感覺是在背課本，還不如自己看書。”這類培訓，是針對培訓師而言，部分也是員工問題，體現了員工和培訓師知識層次“倒掛”的現象，培訓師對員工看來，遠遠不能滿足其要求，而且培訓知識和技能過于陳腐，缺乏創新，無法滿足對于現狀的改造。
六、經驗論
培訓“經驗論”，是基于相似同步的機理，受教人和教授人在相同的起跑線上，經歷相同的境遇讓培訓的臺上臺下有共同語言，受教更易，提升更快。但缺陷是適用于基層員工的培訓，高層管理者需要的不是經驗主義實踐的借鑒，而是更高理論啟示的點撥。
培訓“經驗論”，是基于相似同步的機理，受教人和教授人在相同的起跑線上，經歷相同的境遇讓培訓的臺上臺下有共同語言，受教更易，提升更快。但缺陷是適用于基層員工的培訓，高層管理者需要的不是經驗主義實踐的借鑒，而是更高理論啟示的點撥。
七、無用論
“企業的發展，不是靠培訓完成的，最后執行推動的還是企業自身。”他們還認為，企業最好的老師是市場和社會，培訓解決的問題就是大家在一陣笑和哭中度過一段難忘的記憶，除此以外，對實際工作沒有產生多大意義。培訓更多的需要持續的執行和完善，離開這些，“培訓”就只能停留在“記憶”層面上，沒有實用價值。
“企業的發展，不是靠培訓完成的，最后執行推動的還是企業自身。”他們還認為，企業最好的老師是市場和社會，培訓解決的問題就是大家在一陣笑和哭中度過一段難忘的記憶，除此以外，對實際工作沒有產生多大意義。培訓更多的需要持續的執行和完善，離開這些，“培訓”就只能停留在“記憶”層面上，沒有實用價值。
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