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即使朝著同一個方向極目遠眺,也不會看到新的方向。——愛德華.德.博諾
要成功帶領自己的企業轉型,或者說服自己的領導進行互聯網化的轉型,就要挑戰那些“你認為是對的,老板也認為是對的”的習以為常的觀念。
在一個行業內,思維模式會隨著時間的推移而慢慢統一,領導們天天讀著同樣的雜志、開著同樣的會議、走著同樣的路,有著一樣的思維慣性。當一個新的想法只要脫口而出,便會在領導那里遇冷讓你立即在領導面前啞口無言。長此以往,逐漸僵化的你,放棄不按常理出牌的互聯網化企業創造顛覆規則的機會,而他們會跨過邊境來搶奪你的生意。
為什么大多數傳統企業的互聯網化轉型都那么艱難,主要是因為他們和別人站在同樣的地方。學會挑戰傳統吧,如果傳統企業沒有天然的叛逆者,誰又能驚醒、學會挑戰那些阻礙企業互聯網化轉型的觀念。
和互聯網企業相比,我們的商業模式已經被侵蝕多少了?我們的價值主張、服務、價格、渠道、供應鏈和互聯網企業有什么區別?對比海爾和小米的模式,再看看自己,你就會有焦灼感。
我們的商業模式已經過多久沒有改變了?是否已經有“野蠻人”拿著大棒一直在門口晃悠,我們是否需要改變?野蠻人是我們的朋友還是敵人,他搶走了我們多少客戶,拿走了多少利潤?
與我們的傳統業務貌似相關或者不相關的事情,最近有沒有讓我們意外、驚訝、不安或者潛在的威脅?他背后的推動因素是什么?有沒有野蠻人藏在后面?這些新生事物是怎么出現的,有沒有連鎖反應?會不會大規模地流行和蔓延?
我們應該用什么方法挖掘這些新生事物,使他們和我們的業務產生聯系,讓我們也操起大棒在別人的門口轉悠?
當傳統業務+互聯網之后,會有什么新的變化?是否值得我們用于探索和深入?
當小米自己做小米論壇的時候,都沒有意識到未來干什么掙錢;當谷歌還在做搜索的時候,也就是用來查查網頁;當我們還在為有線電視繳納費用的時候,樂視也就是當搶臺搶不過的時候的補充;當時正如日中天的諾基亞、摩托羅拉、微軟也絕不會去挑戰自己,破壞自己“面朝大海、春暖花開”的好日子。
等到他們察覺到,就什么都晚了。這一切,因為傳統企業的懈怠,世界為一批以互聯網和移動互聯網為中心的新競爭者敞開了大門。在這個充滿奇妙變化的世界,沒有發現這些新生趨勢的傳統企業,最后只能輸掉比賽,甚至會輸掉整個賽季。
更可怕的是這些野蠻人手持大棒,在消滅完書店、CD唱片后,正在侵蝕、吞噬掉報紙。被迫為外賣支付費用,為團購降低價格,為從往上拉幾個用戶而支出微博電影費用的一部分。該需要自我挑戰和識別趨勢的時候,否則下一個被干掉、被盤剝的就是你。
1990年,普拉哈拉德和加里.哈默爾提出核心競爭力體系的用意在于企業應當強化自己的獨特優勢,聚焦核心業務,避免把資源投入到不擅長的業務中。核心競爭力理論一度成為企業熱捧并且實現的企業增長的不二法門。
但是,如果過于固守或者聚焦于企業本身,而不隨著市場的變化而變化的話,毀掉的可能是你的根基。沒有視野,不能敏銳地發現新的趨勢,或者徹底忽視核心業務,這是即將產生重大威脅的新趨勢。
如果以過去推測未來,或者僅僅固守在自己核心領域的持續性創新的體系中,將導致柯達式悲劇的發生,它忽略了數字時代潛力巨大的成長機會,或者陷入諾基亞的滑鐵盧中,它忽略了進行大規模變革以適應新世代變化的必要性。
柯達清楚的意識到數碼時代是大勢所趨,但由于自滿、驕傲、安于現狀的心態,對數碼業務的到來存在抵觸。等到數碼技術已經從萬雄爭霸到幾股獨大、從不成熟的技術到行業的主導、從邊緣化市場成為主流市場、從小型市場到每臺手機都有配置的大型市場,柯達即使再努力,即使再奮起直追,也是徒然。
開始積極地跳出思維慣性,走出路徑依賴,走出你曾經叱咤風云、孤獨求敗的過去,提前謀劃互聯網化對你的核心業務和公司影響。把眼光放遠于未來,更好地預見和分析未來,唯有極目遠眺,才能有充分的時間、足夠的勇氣、強大的措施去實施不的管理進化和實現互聯網化轉型。
正如著名變革大師拉姆.查蘭所說:跳出企業去看行業,你才能察覺潛在的威脅,才能發現機會,才能看到趨勢;跳出現在看未來,你才會具備預見性,才能在邊界中找到新的價值。
擁抱移動互聯網,堅定地預見未來、挑戰自我,這值得你擁有,值得你再一次去冒險。
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