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關于培訓體系,想要說的...
    時間:2015-04-29

       在企業發展的過程中,對于人的需求永遠存在兩個考量的維度,一個是數量,一個是質量。同時越來越多的企業管理者認識到,在企業經營管理的過程中,建立內部人才培養體系和機制是一件很有必要的事情,于是我們會看到這樣的場景:很多人力資源管理者或者培訓管理者,在談到內部人才培養的時候,言必稱要建立培訓體系,并且熱衷于培訓體系的框架建設,致力于培訓體系建設過程中所需要的技術工具的學習和運用。在這樣的背景之下,各種潮流的理論和工具包括各種培訓形式,都應運而生。比如從開始的拓展訓練,到魔鬼訓練營,再到所謂的教練技術,世界咖啡,行動學習,建構主義,翻轉課堂等等,諸如此類。


         然而在經歷這樣一次次的潮流的更替之后發現,我們最初的目的:通過建立完善的培訓體系,來建立內部人才的培養機制和體系,從而培養高潛力的具有專業技術能力以及具備領導力的管理者并沒有實現。當然在這些技術工具使用的過程中,也會有一些效果出現,比如,經歷一次拓展訓練之后,團隊的凝聚力是有一定的提升,員工工作的積極性也有一定的改善,但是好景不長,隨著訓練的結束,很快,員工又恢復到之前的狀態,甚至出現短暫的低谷,員工的績效在一個時間周期內會出現非常明顯的下滑。


       還有一種比較極端的情況,一家公司的培訓體系建立的非常完善,培訓體系的各個環節比如內部講師體系,課程體系,培訓的組織管理體系相互連接的也很順暢,但是最后發現,在這個培訓體系之下,培養出來的具有勝任素質的管理者,并沒有產生期望的高績效,相反很容易帶來組織的動蕩,比如,中層管理者與組織內的高層和基層管理者,產生溝通的脫節與障礙,甚至出現在一定時間段內,這一部分被培養出來的管理者陸續離開企業,另謀高就。這樣的一個極端的狀況雖然很少發生,因為很少有企業能建立相對完善的培訓體系,并且運營的相對順暢。但是這個極端的案例也從某個角度反映了一個可能存在的更加嚴重的問題,那就是:企業的培訓體系建立的越完善,發生的成本也越高,但是績效的提升未必有效,甚至會傷害組織正常的績效提升。


       那么,通過建立完善的培訓體系,來建立內部人才培養機制和體系,從而培養符合組織發展需要的高潛力管理者,提升組織的績效,實現組織戰略目標,這條看似科學的路徑,問題到底出現在哪里?在談去TMD的培訓體系之前,我們先來厘清幾個和培訓有關的概念:1、培訓;2、培訓的目的;3、培訓的本質。


1、培訓的概念

       百度詞條關于培訓概念的界定:培訓是一種有組織的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓誡行為。

       透過這個概念,我們會發現,在很多情況下,我們對于培訓的理解還是處于最基本的教與學的階段,縱然諸多培訓技術的使用,使得培訓過程的體驗更加美好,依舊很難通過培訓實現改變員工行為習慣從而提升個人和組織績效的目的。


2、培訓的目的

       我們通常的理解是,培訓的目的是為了改變行為,從而提升個人和組織的績效。通過大量的企業實踐發現,試圖通過培訓去改變員工的行為,更多的時候是一種一廂情愿的美好愿望而已。從組織行為學的角度來看,行為改變需要幾個前提條件:

       首先是同步,企業中的各類人才只有科學合理的整合之后,才有可能成為企業具有持續競爭力的源泉。人才整合的基礎就是參與其中的各類人才是在“一個頻道”上的。比如,對于企業戰略、目標、文化的理解一致,再具體到實際的培訓項目實施的過程中,臺上的講師和臺下的學員,作為上級的教練和作為下屬的被培養者,職能部門與業務部門等等,兩者之間首先要建立同步的頻道,才有可能抬著轎子朝前走;

       其次是信賴,當人才之間建立了同步的頻道之后,信賴才會建立,信賴會使組織中各個層級的人才關系更加緊密,這樣的信賴關系不是建立在人類最原始的情感基礎之上,而是建立在對組織目標,組織行為,及組織規劃一致認可的基礎之上;

       再次是引導,當更加緊密的信賴關系建立之后,引導才能發揮作用,這一點在組織內部的人才培養中特別明顯。有個說法是,員工因為公司而加入,因為其上司而離開,離開是因為和上司之間的沖突或者矛盾或者不認可。類似的道理在組織的人才培養體系中同樣適應,員工沒有得到適當的正確的有前景的引導,使得對于個人和組織未來的發展充滿了各種不確定性;

       最后,當引導產生效果(績效)的時候,影響力就建立了起來,這種影響力,來自于上級對下級,平級之間,還包括下級對上級以及職能部門與業務部門之間的影響力,當影響力系統建立并發揮作用的時候,組織中的個體行為才有可能發生變化,也就是我們通常所說的環境塑造人。


3、培訓的本質

       關于培訓的本質,有很多種理解,通常的觀點認為,培訓的本質是為了增加知識,或者改變思維方式,或者通過培訓提升自身和組織的績效。這樣的觀點還是把培訓當做了一個獨立的行為去理解,而實際上培訓是一個系統性的動態的并且持續進行的的行為。所以歸根結底,培訓的本質在于讓行為發生。現實的情況是,我們在理解和建立培訓體系的過程中,往往是忽略了這樣的一個過程,也就是培訓到轉化(產出)的中間環節。雖然在培訓體系中有效果評估環節,但是這個效果評估的“對象”或者“樣本”更多是我們預設想象出來的。而不是遵循了培訓到產出的邏輯關系。

       基于幾個概念的解讀,我們會發現,通常情況下,我們對于培訓體系的理解存在很大偏差,很多時候我們把培訓體系等同于人才培養體系,我們寄望于建立培訓體系從而打造內部人才培養體系,就好比是拿了一雙38碼的鞋子,往40碼的腳上去硬套。結果就是,鞋子看的很漂亮,很精美,光鮮亮麗,但腳很不舒服,穿了之后腳很快會被磨破,鞋子也會很快變形。歸根結底的原因在于,培訓體系只是一個工具,僅此而已。培訓體系是否有效,要看這個工具是否適應組織的人才培養體系,人才培養體系是否適合組織的發展戰略和經營目標。

       埃森哲卓越績效研究院執行院長羅伯特.托馬斯在提出人才驅動型組織的概念,將其定義為:致力于創建人才管理的卓越手段,從此為組織帶來巨大的收益。并且指出人才驅動型的組織善于確定人才需求,發現人才的不同來源渠道,開發組織中個人和集體的才智,并能合理配備人才,使人才全心全意的工作并順應企業最迫切實現的目標,一旦這些人才管理能力得到高度整合,與企業的經營戰略相配合,并與企業的運營過程相輔相成,他們將構成非凡的組織能力,成為持久競爭優勢的源泉。


       很多企業基于發展戰略建立了人才標準,卻形同虛設,耗費巨資建立的人才測評工具,最后測評的結果卻服務于領導要求,引進的的培養課程體系,卻成了管理者休假的首選,購買的學習系統(如E-L)也成了“政績工程”,傾心打造的講師隊伍卻被業務部門的top視為不務正業。諸如此類,我們不否認企業對人才的重視,但是沒有把人才培養納入企業的運營之中,以至于無論是人才標準,人才評價,還是人才培訓,與人才自身在企業中的貢獻,發展,激勵都沒有關系,培訓體系(人才培養體系)與運營體系之間是兩個獨立的循環。兩個獨立的循環沒有交集,結果只能是漸行漸遠。

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