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乘法賦能領導者是成功的必要因素
時間：2019-09-09
阿里巴巴集團總參謀長曾鳴在《重新定義公司》一書序言中寫道：賦能，創意時代的組織原則。
雖然未來的組織會演變成什么樣，現在還很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或者激勵。
前美軍特種作戰司令部指揮官斯坦利麥克里斯特爾的新書《賦能---打造應對不確定性的敏捷團隊》中提到，賦能不再是企業組織變革中的優化選項，而是組織設計中的必要選項。
最近幾年朋友間相互交流，深切感受大家對組織設計和組織變革的重視，OD在人力資源管理中呈現越來越突出的地位，德勤全球人力資源調查的十大人力資源發展趨勢，組織變革連續兩年居首位。
知道要變，卻不知道該怎么變，是很多CEO或者管理者困惑的地方。筆者結合自己多年HR工作經驗，分享一些在組織變革中為組織賦能的新思維和新方法，拋磚迎玉，歡迎大家一起討論。
首先是乘法賦能法則
在我們日常生活中，我們總會發現有些領導者是乘法賦能領導者，他們為整個團隊賦能，使我們變得更好、更聰明。
他們循循善誘，使我們的能力和潛力得以提升。他們就像是放大器，放大團隊的智慧、提升團隊的智力，從而使團隊不斷達到新的高度。
與此同時，我們也常能見到與蒂姆·庫克這樣的乘法賦能領導者相對立的除法領導者：
他們控制下屬的每一個想法，事無巨細地指導每一個行動，不斷發布著各種各種的命令，做決策從不征求下屬的看法。他們就像黑洞一樣從周圍的人身上吸取能量，他們是思想的殺手和能力的破壞者。他們的存在使得有想法的人感到窒息，他們耗盡了周圍人的才智。
這就是當下社會的現實，一個領導者要么是乘法賦能領導者，要么是除法領導者，正如一位CEO所說:
“80個人，要么以50個人的生產力運作，要么就以500個人的生產力運作。”
莉茲·懷斯曼曾是價值1740億美元的軟件巨頭甲骨文（Oracle）公司的高管，他在培訓職業經理人的過程中發覺，在公司中普遍存在類似的事情：
有些領導者提升了團隊的整體智力，而有些領導者卻壓榨著雇員耗盡了團隊的才智。
乘法賦能領導者的思維行動模式
vs
除法領導者的思維行動模式
那么，乘法賦能領導者和除法領導者在思維方式有哪些不同呢？
思維方式方式的不同，決定了乘法賦能領導者和除法領導者在管理人才、對待失誤、制訂方向、做出決定和完成任務時，會采取截然不同的方法。
1.吸引和優化人才。
乘法賦能領導者是人才吸引者；不管誰擁有資源，他們都能充分地吸引和部署人才，而人才也會蜂擁而至，因為他們知道自己會成長并取得成功。
與此相反，作為帝國的締造者，除法領導者堅持自己必須擁有和控制所有的人。他們傾向于將資源劃分為自己擁有的和不需要的資源，然后允許這些人為的分離來阻礙資源的有效利用并限制增長。
除法領導者是一個帝國建造者，他獲得了資源，然后浪費了資源。乘法賦能領導者是一個人才吸引者，他利用并提高了每個人的天賦。
2. 創造高度激勵的環境。
乘法賦能領導者建立一個獨特的工作環境，每個人都有自己的想法和空間去做他們最好的工作。乘法賦能領導者就是解放者，形成既舒適又緊張的環境。他們能夠消除恐懼，創造安全感，讓人們去做他們最好的思考。
與此同時，他們正在營造一個高度激勵的環境，要求人們做出最好的努力。
相比之下，除法領導者則是專制者，造成人們對判斷力的恐懼，這對人們的思想和工作產生了“寒蟬”效應。除法領導者試圖要求每個人都有最好的想法，但他們卻沒有做到。
除法領導者是一個專制者，創造了一個充滿壓力的環境。乘法賦能領導者是一個解放者，創造了一個安全的環境，鼓勵大膽地思考。
3.持續挑戰。
乘法賦能領導者持續地挑戰自己和他人。
他們是怎么做到的呢？
他們為公司提供了機會，為公司的發展提供了挑戰，并且，在這樣做的過程中，他們產生了對這個過程的信心和熱情。相比之下，除法領導者的工作方式就像“萬事通”一樣，他們親自給出指示以炫耀自己。雖然除法領導者設定了一個方向，但乘法賦能領導者確保方向是正確的即可。
除法領導者是一個“萬事通”，他會給出指示。乘法賦能領導者是帶來機會的挑戰者。
4.討論決定。
乘法賦能領導者往往創造辯論，通過激烈的辯論來推動正確的決策。他們所培養的決策過程包含了團隊需要準備好執行這些決策的所有信息。乘法賦能領導者使人們討論問題，這就促進了人們對決策的理解并能有效執行。
相反，除法領導者似乎在一個小圈子內有效地做出決策，但他們卻讓更多人在私下里討論領導者決策的合理性，而沒有人對調整和執行這些決策感到滿意。
一些獨裁者試圖把自己的決定賣給別人，乘法賦能領導者是真正買進的辯論者。
5.給予所有權和責任。
乘法賦能領導者在團隊中培養高期望來維持高質量的成果。他們成為提供成功所需的必要條件和資源的培養者。此外，他們還要求人們為自己的承諾負責。隨著時間的推移，乘法賦能領導者效應會變大，驅使人們相互監督、彼此負責，人們常常達到更高的標準，完全不需要領導者的干預。
相比之下，除法領導者通過堅持所有權、跳到細節、直接管理結果來實現結果。
除法領導者會跳來跳去管理一切。乘法賦能領導者則是給予他人所有權和完全責任的培養者。
對于乘法賦能領導者來說，員工就是這樣的天際線，他們欣賞各種各樣的稟賦和人才。他們懂得，不是每個人都具備相同的能力，但他們相信每個人的能力都可以提高。
《團隊賦能：打造快速成長的高效能團隊》這本書中也提到：
與其試圖把所有人都帶到同樣的平面，不如去提升他們的能力級別。與其管理得面面俱到，不如放手讓員工發揮潛能。
而除法領導者，所做的恰恰與乘法賦能領導者相反。乘法賦能領導者帶領的團隊的績效與除法領導者帶領的團隊的績效，其結果不言而喻。
21世紀是一個賦能的時代，高度的分工協作決定了沒有任何人可以精通一切，包辦各個環節。
因此作為團隊的領導者，重要的并不是你懂得多少，真正重要的是你能獲取多少他人的知識與才能；
重要的不是團隊成員究竟有多聰明，而是你能挖掘出多少他們的聰明才干并加以運用。
如果你不能成為乘法賦能領導者，不能激發團隊的潛能以勝任日益艱巨的挑戰，等待你的只有失敗。
