美國營銷學(xué)家里斯和特勞特在他們著名的《營銷戰(zhàn)（MARKETING WARFARE）》中這樣寫道：“營銷的本質(zhì)是戰(zhàn)爭。在市場營銷的戰(zhàn)爭中，競爭者就是假想的敵人，顧客則是要占領(lǐng)的陣地。一個(gè)公司要想成功，就必須要面向競爭對(duì)手。它必須尋找對(duì)手的弱點(diǎn)，并針對(duì)那些弱點(diǎn)發(fā)動(dòng)營銷攻勢。”——題記

如果把工業(yè)品營銷比作一場戰(zhàn)爭，那么大客戶就是工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)賴以生存和發(fā)展的領(lǐng)土與陣地。大客戶的管理就是工業(yè)品營銷的戰(zhàn)略核心。在大客戶這個(gè)陣地上，每天都在上演著攻擊者與防守者之間的戰(zhàn)爭，雖然沒有硝煙，但與真正的戰(zhàn)爭一樣激烈、殘酷。攻擊者輪番進(jìn)攻，用盡計(jì)謀與各種各樣的攻城武器，試圖不惜代價(jià)攻陷陣地；防守者奮力反擊，不斷修筑工事壕溝，企圖阻擋進(jìn)攻者覬覦的目光和前進(jìn)的腳步。

究竟誰會(huì)是戰(zhàn)爭中的勝者？是占盡先機(jī)的防守者還是后來居上的反攻者？“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況乎無算乎？吾以此觀之，勝負(fù)見矣”。我們也許能從孫子的這一段話中領(lǐng)悟出最終的答案：在工業(yè)品營銷的大客戶爭奪戰(zhàn)中，提前判定戰(zhàn)爭勝負(fù)的依據(jù)不是看反攻者和防守者的身份，而是要看誰對(duì)戰(zhàn)爭具有更深的謀劃，誰更善于對(duì)大客戶進(jìn)行管理。

內(nèi)部攻擊VS內(nèi)部防線：W企業(yè)內(nèi)部防線的崩潰

內(nèi)部攻擊對(duì)防線的破壞力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過外部攻擊。很多內(nèi)資企業(yè)和民營企業(yè)似乎生來就是進(jìn)攻者，它們從來不考慮防御的問題，只是一門心思的的四處出擊。當(dāng)他們?yōu)檎紦?jù)了廣闊的疆土而歡呼勝利時(shí)，也許正是內(nèi)部防線的崩潰的開始。W企業(yè)是一家生產(chǎn)電力設(shè)備的企業(yè)，主要生產(chǎn)火力發(fā)電廠專用設(shè)備。公司剛成立時(shí)只有3個(gè)人，但由于產(chǎn)品都是專利產(chǎn)品，沒有競爭對(duì)手，而且解決了泄漏等諸多一直以來困擾著火力發(fā)電廠的老大難問題，公司得到了迅速發(fā)展，幾年時(shí)間銷售額就竄至5000萬元，業(yè)務(wù)人員也增加至30多人。

隨著人員增多，問題也就來了。由于公司業(yè)務(wù)員的管理采用粗放的費(fèi)用包干和高比例提成制度，導(dǎo)致業(yè)績突出的幾名業(yè)務(wù)員的人均收入在幾年之內(nèi)達(dá)到100多萬。先后有多名優(yōu)秀業(yè)務(wù)員和技術(shù)骨干帶著客戶離開公司另立山頭，成為公司強(qiáng)勁的的競爭對(duì)手，并帶走了公司的很多優(yōu)質(zhì)客戶。

在生產(chǎn)管理上，由于缺乏對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的管理，經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，售后服務(wù)人員人手又不夠，顧東顧不了西，最終導(dǎo)致顧客抱怨不斷，并紛紛投向競爭對(duì)手陣營。在業(yè)務(wù)員的管理上只重結(jié)果不重過程，公司幾乎天天在人才市場招聘，不進(jìn)行或很少進(jìn)行培訓(xùn)，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)員頻繁流動(dòng)。這種頻繁的人員流動(dòng)不但使數(shù)量驚人的借支的差旅費(fèi)打了水漂，顧客還經(jīng)常抱怨業(yè)務(wù)員更換的太勤，前一個(gè)承諾沒兌現(xiàn)人就消失了，后一個(gè)跟前一個(gè)說的又不一樣。

最終，W企業(yè)不得不品嘗自釀的苦果：在眾多競爭對(duì)手的包圍下市場迅速萎縮，大客戶數(shù)量由高峰時(shí)期的200家減少到十幾家，掌握核心技術(shù)的人員流失使企業(yè)失去了賴以生存的創(chuàng)新能力，混亂的管理使業(yè)務(wù)員紛紛離職，銷售額以自由落體般的速度下滑，企業(yè)元?dú)獯髠杆僮呦蛩ヂ洹?/p>

從W企業(yè)身上，我們能看到內(nèi)部防線薄弱者的縮影：

（1）它們既沒能建立以顧客導(dǎo)向的營銷戰(zhàn)略，也沒有大客戶管理的意識(shí)，只有營銷部門重視顧客，生產(chǎn)、技術(shù)、物流、行政、財(cái)務(wù)等部門沒有被納入公司營銷戰(zhàn)略中來，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量問題不斷、發(fā)貨不及時(shí)、發(fā)錯(cuò)貨、接電話態(tài)度生硬等種種問題，其結(jié)果就是做一個(gè)客戶就丟一個(gè)客戶，到頭來竹籃打水一場空。

（2）它們沒能建立有效的顧客關(guān)系管理體系和銷售流程管理，銷售上只重結(jié)果不重過程，銷售員單兵作戰(zhàn)，銷售過程成了沒有辦法監(jiān)控的黑匣子，導(dǎo)致銷售員行為失去控制，對(duì)客戶的承諾不能兌現(xiàn)、業(yè)務(wù)員跳槽把客戶帶走等情況屢屢發(fā)生。

（3）它們的銷售管理混亂，或?qū)︿N售員或過于苛刻，或不及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金提成，或銷售政策頻繁變動(dòng)，導(dǎo)致銷售隊(duì)伍人心惶惶；大批沒有經(jīng)過培訓(xùn)的銷售員走向了戰(zhàn)場，走馬燈似的頻繁流動(dòng)，令顧客目不暇接，銷售員士氣低落，無心戀戰(zhàn)，遇到攻擊不是逃跑就是叛變。

（4）它們或者研發(fā)能力較差，缺乏有競爭力的產(chǎn)品，更沒有足夠能力保持產(chǎn)品和服務(wù)的領(lǐng)先優(yōu)勢，或者產(chǎn)品成本過高，缺乏價(jià)格競爭力。

（5） 它們往往在戰(zhàn)略上也同時(shí)存在重大失誤。它們沒有意識(shí)到大客戶對(duì)它們維持生存和發(fā)展的重要性，也不懂得對(duì)客戶進(jìn)行分類。它們在低價(jià)值客戶和新客戶身上耗費(fèi)了太多的精力和資源，卻設(shè)法從老客戶身上拼命吸血來維護(hù)公司運(yùn)轉(zhuǎn)。

內(nèi)部防線崩潰的防御者大都是被自己戰(zhàn)敗的。它們雖然在沒有競爭對(duì)手或競爭對(duì)手弱小時(shí)貌似強(qiáng)大，卻往往在自己培養(yǎng)起來的競爭對(duì)手成長起來之后顯得不堪一擊，除非有一天它們能意識(shí)到問題的嚴(yán)重性并立即改進(jìn)，否則它們將難逃失敗的厄運(yùn)。

閃電突襲VS縱深防御：A公司縱深防御的失敗

大客戶的采購行為往往是一個(gè)集團(tuán)決策的過程，參與決策的人員按其在企業(yè)內(nèi)部的職位等級(jí)可以分為操作層、管理層和決策層三個(gè)層次，這三個(gè)層次中無論哪一個(gè)層次出了問題，都極有可能使攻擊者閃電式的突襲獲得成功，導(dǎo)致防線在這個(gè)層次被撕開缺口。某工業(yè)窯爐制造企業(yè)A公司老板李總曾經(jīng)與一家企業(yè)B公司建立了合作關(guān)系，并一直為B公司提供工業(yè)窯爐，幾年下來與該企業(yè)的設(shè)備科劉科長建立了很深厚的私人關(guān)系。

有一次B公司又要新上兩套窯爐，設(shè)備科劉科長第一時(shí)間把這個(gè)消息通知了李老板，并明確表示這次肯定還用他們的產(chǎn)品，因?yàn)檎袠?biāo)由他們主持，原來的設(shè)備也一直運(yùn)轉(zhuǎn)正常。事情進(jìn)展很順利，一切都在按部就班的按照李總和劉科長的計(jì)劃進(jìn)行。幾個(gè)月以后，A公司李總收到劉科長的邀請(qǐng)參加投標(biāo)。當(dāng)李總做好了標(biāo)書準(zhǔn)備動(dòng)身的時(shí)候，突然接到了以前從未打過交道的B公司技術(shù)科徐科長打來的電話，徐科長說公司臨時(shí)有急事，設(shè)備科劉科長已經(jīng)被派往外地出差，標(biāo)書要交到技術(shù)科，招標(biāo)也有技術(shù)科來主持。

李總感到事情不妙，馬上給設(shè)備科劉科長打了個(gè)電話，劉科長在電話中顯得很激動(dòng)，他說新上任的總經(jīng)理要插手此事，所以才故意把他臨時(shí)調(diào)開，并委派親信技術(shù)科徐科長主持招標(biāo)，他可能幫不上什么忙了。李總頓時(shí)就懵了，后來他雖然在投標(biāo)中報(bào)了最低的價(jià)格，而且其他的競爭對(duì)手論實(shí)力論業(yè)績都顯然不如A公司，卻終與訂單失之交臂。

事后李老板了解到：原來幾個(gè)月前新上任的總經(jīng)理與設(shè)備科劉科長以前就一直不和，尤其對(duì)劉科長不把他放在眼里，長期把持設(shè)備招投標(biāo)極為不滿。這時(shí)恰好有一個(gè)做工業(yè)窯爐的老關(guān)系也來參加招標(biāo)，為了出這口惡氣，他就暗中開始布置，在競標(biāo)企業(yè)送標(biāo)書的前一天使了個(gè)調(diào)虎離山之計(jì)調(diào)開了毫無覺察的設(shè)備科劉科長，并委派自己的親信技術(shù)科徐科長悄悄運(yùn)作此事，最終讓他的老關(guān)系順利中標(biāo)。

人事變動(dòng)或權(quán)力轉(zhuǎn)移是閃電突襲發(fā)生的主要誘因。長期的合作關(guān)系往往容易使企業(yè)麻痹大意，不思進(jìn)取。僅僅依靠銷售員維系操作層、管理層和決策層三個(gè)層次中的某一個(gè)或兩個(gè)層次的關(guān)系，忽視了一個(gè)原來看起來并不關(guān)鍵的層次的關(guān)系維護(hù)與建立，當(dāng)企業(yè)發(fā)生人事變動(dòng)或權(quán)力轉(zhuǎn)移后，競爭對(duì)手就會(huì)發(fā)起閃電突襲，造成防線全線崩潰的嚴(yán)重后果。

一個(gè)理想的防御體系應(yīng)該能具備較強(qiáng)的縱深防御能力。企業(yè)不但要在客戶的操作層、管理層和決策層三個(gè)點(diǎn)上都找到自己的支持者和內(nèi)線，建立對(duì)應(yīng)層次的管理者（企業(yè)老總對(duì)顧客決策層，企業(yè)大區(qū)經(jīng)理對(duì)顧客管理層）的對(duì)話互訪關(guān)系和多渠道信息溝通，還要通過技術(shù)交流或商務(wù)活動(dòng)把這三個(gè)點(diǎn)連成一個(gè)穩(wěn)定的三角形結(jié)構(gòu)，力爭得到公司上下廣泛一致的認(rèn)同，把客戶關(guān)系從個(gè)體忠誠提升為組織忠誠。這樣的一個(gè)縱深防御體系既能保證競爭對(duì)手突襲時(shí)能及時(shí)接到預(yù)警信號(hào)，又能防止由于人事變動(dòng)或某個(gè)顧客不滿造成的全局性影響。

側(cè)翼進(jìn)攻VS正面防守：跨國涂料巨頭側(cè)翼失守

 “從側(cè)翼或背后進(jìn)攻比正面進(jìn)攻更容易取勝”歷來就是一條重要的軍事原則。美國營銷學(xué)家里斯和特勞特所說：“側(cè)翼戰(zhàn)和正面進(jìn)攻戰(zhàn)大不相同。假如市場上一個(gè)山地或者一處細(xì)分市場尚無設(shè)防，那么一個(gè)班的兵力就可以把它攻打下來。但加入對(duì)方已經(jīng)設(shè)防，那么要攻打下同樣的山頭得需要整整一個(gè)師付出最大的努力才行”。

對(duì)大客戶而言，一個(gè)客戶就可以認(rèn)為是一個(gè)細(xì)分市場。如果企業(yè)具備為某一個(gè)細(xì)分市場提供客戶所需的個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)的能力，就能夠成功的實(shí)施側(cè)翼攻擊。深圳維新制漆公司10年前成立時(shí)是一家名不見經(jīng)傳的制漆企業(yè)，他們的主要產(chǎn)品——汽車原廠漆是整個(gè)涂料產(chǎn)業(yè)中處于最高端的品類。由于技術(shù)含量較高，國內(nèi)其他大型涂料生產(chǎn)企業(yè)都很少有實(shí)力涉足，使得中國汽車漆的市場集中度非常高。當(dāng)他們決定從零開始研制汽車漆時(shí)，美國杜邦、德國巴斯夫等跨國巨頭已經(jīng)占據(jù)了全國約80-90％的市場份額。

面對(duì)這樣的一個(gè)市場，象深圳維新這樣一家既沒有任何知名度，沒有任何外資背景、沒有任何業(yè)績的企業(yè)，又該如何向美國杜邦、德國巴斯夫這些巨無霸式的企業(yè)發(fā)起進(jìn)攻和挑戰(zhàn)呢？經(jīng)過對(duì)市場的深入調(diào)查和分析，維新制漆發(fā)現(xiàn)：雖然上海大眾、上海通用、廣州本田這樣的大客戶都已經(jīng)被外資的配套供應(yīng)商牢牢抓住了，但是由于中國幅員遼闊，氣候差異大，汽車生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模小，數(shù)量大，必然產(chǎn)生很多個(gè)性化的需求，在很多細(xì)分市場上跨國巨頭很難面面俱到。而且，跨國公司產(chǎn)品質(zhì)量雖然無可挑剔，但由于機(jī)構(gòu)龐大、僵化、缺乏靈活性，在反應(yīng)速度、供貨周期、現(xiàn)場服務(wù)和人工成本方面都不占優(yōu)勢。維新制漆決定利用這些空隙，細(xì)分，再細(xì)分，對(duì)這些跨國巨頭的大客戶陣營發(fā)動(dòng)一場側(cè)翼進(jìn)攻。

通過細(xì)分，他們最終發(fā)現(xiàn)了原來長期被跨國公司占據(jù)的中巴和大巴車市場的機(jī)會(huì)。這個(gè)細(xì)分的市場具有很強(qiáng)的特殊性：與轎車的單一顏色不同，五顏六色的大巴需要多達(dá)十幾種顏色的漆，這種特殊性使得維新有機(jī)會(huì)通過提高汽車漆固化速度等技術(shù)指標(biāo)、提供比跨國公司更加完善和及時(shí)的現(xiàn)場服務(wù)和比跨國公司更低的人工成本而攻擊成功。現(xiàn)在，廈門金龍、河南宇通、一汽集團(tuán)、哈飛汽車、昌河汽車、江西五十鈴、天津汽車等客戶都在使用他們的產(chǎn)品，維新制漆公司從跨國公司手中搶走了約25%的市場份額。

在側(cè)翼進(jìn)攻中，維新制漆成功的秘訣就是它們能夠有效協(xié)同生產(chǎn)、技術(shù)、物流、營銷等多個(gè)部門組成跨部門、跨職能的大客戶服務(wù)組織，通過提供現(xiàn)場涂裝解決方案設(shè)計(jì)、 24小時(shí)技術(shù)支持待命和快速供貨等多項(xiàng)個(gè)性化服務(wù)或一體化解決方案為客戶提供了更大價(jià)值。

決定性地點(diǎn)的決戰(zhàn)VS分兵作戰(zhàn)：L企業(yè)積極防御，決戰(zhàn)于企業(yè)共贏價(jià)值鏈取得成功

克勞塞維茨說：如果無法獲得絕對(duì)的優(yōu)勢，你必須靈活運(yùn)用你現(xiàn)在的力量，在決定性地點(diǎn)創(chuàng)造相對(duì)優(yōu)勢。收縮戰(zhàn)線，集中優(yōu)勢資源投入到鉆石級(jí)客戶的價(jià)值鏈中，成為客戶價(jià)值鏈上的重要一環(huán)，建立基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就是一種變被動(dòng)防御為主動(dòng)進(jìn)攻，尋求在決定性地點(diǎn)投入重兵與敵人進(jìn)行決戰(zhàn)的營銷策略。

基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系通常有著以下幾方面含義：

（1）企業(yè)與客戶之間是一種建立在雙贏基礎(chǔ)之上的合作，它們互相信任，互相依存，并共同制定產(chǎn)品升級(jí)與創(chuàng)新計(jì)劃或?yàn)榻档驼麄€(gè)系統(tǒng)的成本而共同努力；

（2）企業(yè)投入大量甚至是全部資源，專注于深度參與客戶的發(fā)展，客戶也深度關(guān)注企業(yè)的發(fā)展并盡可能給予支持；

（3）客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)中的瑕疵有一定的容忍度并能通過良好的溝通來提醒企業(yè)改進(jìn)或共同改進(jìn)；

（4）客戶與企業(yè)的合作具有明顯的排他性；在企業(yè)資源有限的情況下，這種“把雞蛋去全部放到一個(gè)籃子里”的做法，既意味著企業(yè)可以獲得對(duì)戰(zhàn)略伙伴近乎壟斷性的供貨資格，也同時(shí)意味著它將喪失一些在其他市場上獲利的機(jī)會(huì)。

L企業(yè)是國內(nèi)一家大型的高低壓成套設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，它們的目標(biāo)顧客主要是國有特大型國有工業(yè)企業(yè)，年產(chǎn)值始終在1億左右徘徊。高低壓成套設(shè)備市場的競爭非常激烈，再加上有些企業(yè)不規(guī)范的暗箱操作，使得象L企業(yè)這樣的公司能保持住一個(gè)老客戶并拿到大部分訂單變得非常困難，甚至是不可能完成的任務(wù)。

K企業(yè)是一家特大型國有控股企業(yè)，也是L企業(yè)一直供貨的幾個(gè)重要的大客戶中采購額最高的一個(gè)。由于國企的內(nèi)部關(guān)系過于復(fù)雜，使得L企業(yè)無論怎樣努力，也只能拿到K企業(yè)40%左右的供貨份額。近兩年在其他幾家同樣具有深厚政治背景的開關(guān)柜廠的不斷侵蝕下，L企業(yè)在K企業(yè)的供貨份額呈持續(xù)下降的趨勢。

然而，一次偶爾的客戶交流徹底的改變了L企業(yè)的命運(yùn)。原來K企業(yè)的董事長顧總與L企業(yè)的董事長王總閑談時(shí)，無意中透漏了目前他們正在籌建三產(chǎn)，但還沒有找到什么好的項(xiàng)目。王總靈機(jī)一動(dòng)，說：“好項(xiàng)目不遠(yuǎn)在天邊，近在眼前嗎？咱們?yōu)槭裁床缓腺Y建一個(gè)高起點(diǎn)的高低壓成套設(shè)備廠？我們出技術(shù)和廠房，負(fù)責(zé)進(jìn)口設(shè)備引進(jìn)，你們負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)內(nèi)部訂單，流動(dòng)資金讓職工入股，這可是穩(wěn)賺不賠的好買賣！”？顧總一拍桌子：“我怎么沒想到呢？我看行！”。

很快，合資公司的提案在客戶董事會(huì)順利表決通過，但新的問題又出現(xiàn)了。由于資金有限，如果L企業(yè)想保持現(xiàn)有的生產(chǎn)規(guī)模，將沒有資金可用于合資企業(yè)的建設(shè)，這也就意味著合資計(jì)劃將前功盡棄；但如果把流動(dòng)資金拿去用于合資企業(yè)建設(shè)，生產(chǎn)又會(huì)受到很大影響，接單的能力也會(huì)大幅下降，很多以前合作的客戶會(huì)受到影響。

經(jīng)過痛苦的抉擇，L企業(yè)決定對(duì)母公司的防線進(jìn)行了有計(jì)劃的收縮，集中一切力量上新項(xiàng)目。它們對(duì)現(xiàn)有的大客戶進(jìn)行了重新分級(jí)和精簡，剔除了一些低利潤的客戶和支付能力較差的客戶，降低了產(chǎn)量，縮減了銷售開支和銷售隊(duì)伍，把抽出來的富余流動(dòng)資金外加部分銀行貸款全部用于合資廠建設(shè)。

第二年過完春節(jié)合資公司正式投產(chǎn)，K企業(yè)80%的訂單都交與L企業(yè)來做，而且還利用自身的關(guān)系拉來了很多新客戶，使合資公司建成當(dāng)年的產(chǎn)值就達(dá)到1億5千萬，利潤也較以前大幅度提高。雖然由于母公司L企業(yè)為合資企業(yè)建設(shè)而收縮防線后產(chǎn)值下滑至5000萬，但綜合計(jì)算，L企業(yè)和K企業(yè)都是這次合作的最大贏家。

更有重要意義的是，為K企業(yè)供貨的其他幾家開關(guān)柜廠的總份額下降到20%，從此再也無力與L企業(yè)抗衡。通過上述案例不難看出，如果堅(jiān)持一味消極防守，L企業(yè)將很難擺脫被對(duì)手包圍的窘境。而采取主動(dòng)進(jìn)攻的積極防御戰(zhàn)術(shù)，尋求在決定性地點(diǎn)上進(jìn)行決戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)使L企業(yè)重獲新生。

在全球，基于價(jià)值鏈營銷戰(zhàn)略的大客戶管理模式已經(jīng)是大勢所趨。像美國通用汽車、日本豐田汽車、雪鐵龍、德國大眾這樣的跨國公司都有自己在配件方面的戰(zhàn)略合作伙伴，他們的工廠開到哪里，這些配件廠家就跟著落戶到哪里。它們不但互派人員，在新產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量改進(jìn)方面密切合作，而且當(dāng)全球汽車市場面臨價(jià)格戰(zhàn)帶來的巨大成本壓力時(shí)，跨國公司會(huì)在價(jià)值鏈中扮演積極的角色，它們向配件工廠派去專家?guī)椭麄兘档统杀径粫?huì)輕易考慮轉(zhuǎn)換廠家。

在工業(yè)品營銷的大客戶爭奪戰(zhàn)中沒有永遠(yuǎn)的勝者，卻會(huì)有永遠(yuǎn)的敗者。失敗者失敗的原因可能會(huì)有很多，而勝利者勝利的原因卻只有一個(gè)：它們既懂得大客戶的價(jià)值，也懂得應(yīng)該如何識(shí)別并管理大客戶，如何為大客戶創(chuàng)造更多價(jià)值。勝利者能正確把握大客戶銷售和大客戶管理之間的界限。它們沒有把大客戶管理看成是營銷部門的簡單職能，它們普遍認(rèn)為大客戶管理應(yīng)該上升到企業(yè)整體戰(zhàn)略層面甚至是價(jià)值觀層面；它們能把前端銷售和企業(yè)整體戰(zhàn)略無縫隙的整合在一起。

勝利者懂得如何用科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)客戶進(jìn)行劃分并識(shí)別出真正有價(jià)值的大客戶。勝利者懂得雙贏的道理。它們知道應(yīng)該如何與客戶建立基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，它們都以持續(xù)和長久的為客戶創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)。勝利者能建立顧客導(dǎo)向而非銷售導(dǎo)向的特殊組織結(jié)構(gòu)：它們能夠有效協(xié)同生產(chǎn)、技術(shù)、物流、營銷、財(cái)務(wù)等多個(gè)企業(yè)內(nèi)部部門和外部價(jià)值鏈成員組成跨組織、跨部門、跨職能、跨團(tuán)隊(duì)、無邊界的大客戶服務(wù)組織。大客戶服務(wù)組織通過提供諸如定制產(chǎn)品和服務(wù)、現(xiàn)場設(shè)計(jì)、快速反應(yīng)、24小時(shí)服務(wù)、融資服務(wù)等個(gè)性化專門服務(wù)和一體化解決方案，為客戶提供更大價(jià)值。 最重要的是，勝利者能看到未來——管理大客戶就是管理企業(yè)的未來。