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金迪:管理藝術||管理與領導,該如何尋找平衡點?
時間:2017-10-23     作者:

金迪:管理藝術||管理與領導,該如何尋找平衡點?

領導藝術,管理技巧--金迪助理

助理電話:18518981151

領導(leadership)是管理(management)的重要部分,但領導似乎又可以從管理中獨立出來。管理學的創始人法約爾在談到管理與領導的區別時說,領導就是尋求從企業擁有的所有資源中獲得盡可能大的利益,引導企業達到它的目標,就是保證技術職能、商業職能、財務職能、安全職能、會計職能和管理職能的順利完成。顯然在法約爾看來,領導無論在層次還是在意境上都高于管理。如果不能從理論上有效地澄清“領導與管理的區別”這一問題,那么管理學就可以替代領導學。而事實上領導學與管理學卻有著嚴格的區分。因此,有必要澄清一下領導與管理的區別。

 

經常出差的人入住酒店時發現,酒店洗臉盆的水龍頭的水量都特別大,早上接水刷牙的時候,水龍頭的水量又大又急,但關上水龍頭之后,漱口杯卻經常裝不到半杯水。其實,有許多方法可以把水杯裝滿,比如把水龍頭關小一點,讓水慢慢流,直到裝滿水杯;或者是把洗臉盆塞住,將臉盆放滿水,然后用杯子舀滿一杯水。

這與管理同理:假設這個杯子就是你的屬下,要裝進杯子里的水就是你賦予屬下的任務。當你交付的任務又多又急時,屬下往往沒有辦法百分之百接受這個任務,或許是能力的原因,或許是心里抗拒的原因,所以時常會出現“上有政策、下有對策”的現象。

那么,如何運用技巧讓杯子裝滿水,就如同運用科學化的方法,讓員工能夠接得下這個任務,并且全力去達成,這就是“管理”。反過來想,人不是杯子,人是可以改變的。如果可以透過主管的影響來改變屬下,讓杯子變成個大臉盆,那么不論水龍頭的水多急多大,臉盆都可以裝滿水,而且裝的比杯子還多得多,這就是“領導”。

\ 官僚文化與幫派文化 \

隨之而來的問題是:在企業經營中,是“管理”更重要,還是“領導”更重要?我認為管理和領導都同樣的重要,不可偏廢。乍聽之下這個回答似乎很取巧,回避了問題的核心。那么我舉兩個極端的例子,來說明何以“不可偏廢”。

 

如果一個企業或部門只強調管理,而不重視領導,那么這個企業或部門就會形成一種“官僚文化”。一切按照制度規章或標準作業程序來處理,欠缺應有的彈性,就很容易形成一種“多做多錯、不做不錯”的組織文化,屬下也大都變成“推事”,而不是“任事”。

反之,如果一個企業或是部門,只強調個人領導而不重視制度化管理,那么這個企業或部門就會形成隨領導者好惡的“幫派文化”。

幫派文化,主要有四種現象:第一個現象是“造神運動”。官僚文化講體制,幫派文化講人治。幫派文化的組織體制不必健全,簡而言之就是聽老大的,因為老大說了算,所以必須樹立完全的領導權威,造神運動應運而生,各種語錄亦于此誕生。

第二個現象是對屬下的考核以對主管的忠誠度為主,能力和績效在其次。只要忠于主管,就算能力差點、績效差點都無所謂。在面臨選擇交付重要任務的人選時,就可以看出來,主管最終是信任誰。

第三個現象是爭權奪利形成內斗。在幫派里面,靠的是拳頭大打群架,誰掌握的人多、誰掌握的資源多,誰就是老大,因此爭權奪利和內斗的現象特別明顯。

第四個現象是逢迎拍馬。這一方面表現了你的忠誠度,二方面可以爭取到許多“咬耳朵”的機會,用以爭取領導的支持,并可適時給予競爭對手背后插刀的一擊。因此在這種文化氛圍里面,特別盛行逢迎拍馬。

\ 義氣與“度” \

在公司里面做事不能憑“義氣”。義氣這兩個字,是一種“領導的工具”,而不是“管理的工具”。我學習禮義廉恥的意義:禮就是規規矩矩的態度,義是正正當當的行為,亷是清清白白的辨別,恥是切切實實的覺悟。反觀當時對義氣的解釋是這樣的:如果你為朋友做你職責上本就應該做的事情,這個不叫義氣;如果你為了朋友兩肋插刀,做了你職責上不應該做的事情,這才叫做義氣。這個和我了解的“義是正正當當的行為”,完全是兩碼事。因此,,在公務上,絕對不能講義氣;在職責上,應該遵循公司的規章制度。

接下來的一個問題,什么時候應該講管理?什么時候應該講領導?領導和管理之間怎么拿捏?

 

領導與管理的最大區別體現為:領導是一種變革的力量,而管理則是一種程序化的控制工作。開創天下靠領導,治理天下靠管理;但是這其中二者的分量該如何權衡?這個就要靠主管的智慧了。比如說,天底下所有的政黨本質上都是幫派組織,所有的政府運作都是官僚體制,但是政黨也要做好管理,政府也需要做好領導。對新創的企業而言,也是一樣的情況。在創業之初,領導的分量要多得多,制度管理的需要會少一點,但是當企業發展到一定規模以后,管理的成分就要多一點,領導的成分就相對少一點。

\ 三點不動一點動 \

大企業要創新,這是生死交關的大事。但是大企業的創新要像攀巖一樣,“三點不動一點動”。

這該如何解釋呢?三點不動,才能持續積累核心競爭力和維持運營能力,三點不動主要靠“管理”。而大企業的創新阻力大,必須要靠最高的主管親自推動,因此一點動靠的是“領導”。如果一個企業,四點都不動,那么就永遠沒有辦法攀登到最高點;如果一個企業的最高主管,想法每天變來變去,讓屬下無所適從,那么就像攀巖時四點全動,就會摔得粉身碎骨。

一個成功企業的經營者,最高的智慧就是在領導和管理之間找到一個平衡點,這就是一個“度”。許多領導者能得天下,但未必懂治天下,更多管理者會循制治理、卻又欠缺開疆辟土的本領。隨著所處產業的競爭環境、本身發展階段,管理者必須檢討本身企業文化,審視自己心中的一把尺,拿捏“管理”與“領導”之間的“度”在何處。

 

管理和領導,雖定義不同,但顯然有諸多相似之處。兩者都涉及到對需做事情作出決定,建立一個能完成某項計劃的人際關系網絡,并盡力保證任務得以完成。然而,兩者之間的相似性卻不能掩蓋兩者之間的差異性。

首先,管理的計劃與預算過程趨向于注重幾個月到幾年的時間范圍,強調微觀方面,著重風險的排除以及合理性;而領導過程中經營方向的擬定,著重于更長的時間范圍,注重宏觀方面,敢冒一定風險的戰略以及人的價值觀念。

其次,具有管理行為的企業組織其人員配備趨向于注重專業化,挑選或培訓合適的人擔任各項工作,要求服從安排;而聯合群眾的領導行為則注重于整體性,使整個群體朝著正確方向前進,并且投入進去,實現所確定的目標。

再次,管理行為的控制和解決問題常常側重于抑制、控制和預見性;而領導的激勵和鼓舞側重于授權、擴展,并不時創造出驚喜來激發群眾的積極性。

最后,領導與管理的根本區別體現為它們各自的功用不同,領導能帶來有用的變革,而管理則是為了維持秩序。

 

 

 

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