【培訓對象】
總經理，副總經理，項目總監，項目經理、產品經理、銷售經理以及其他各級經理和主管

【培訓收益】
◇個人收益：
*了解項目管理的全貌和最新的發展動態，站到國際項目管理的前沿，高屋建瓴地體會企業項目化管理的最佳思路；
*系統了解和掌握現代項目管理的知識體系和思維方法；
*樹立項目管理理念，并能在工作生活中加以應用；
*掌握現代新產品開發項目管理的工具與技術，多項目管理的工具和技術；
*提高項目團隊協作精神與組織意識。
◇企業收益：
*提高公司整體新產品項目管理能力，高屋建瓴地體會企業項目化管理和多項目整體管理的最佳思路；
*在公司內為應用項目管理建立知識儲備和統一的平臺；
*在項目管理的培訓、普及與應用上樹立行業標桿；
*增強公司的管理競爭力，形成公司專業化、高績效的項目管理團隊。

概論單元：項目管理最新發展概述（概念與案例分析結合）

一、項目管理的歷史
背景故事：從亞當斯密到馬塞諸塞州的雷龍
全球化下的企業管理的發展路徑
背景故事：IBM的危機與猶太總裁的拯救
“動態項目組合”企業應運而生

二、項目管理總體框架
背景故事：偷天陷阱中的典型項目
項目管理知識體系PMBOK簡介
項目五大生命周期
項目九大知識域
項目經理的能力要求
典型案例：某高科技企業項目經理能力分層模型

二、項目管理新發展
項目化管理規劃概述
PMI的項目管理成熟度模型OPM3
三個層次的PMO
多項目管理與項目組合管理概覽

單項目管理部分
第一單元 項目啟動新產品開發項目實戰

1.項目需求分析技巧
對非功能性需求的把握

 

 

2.項目可行性分析
成本效益分析
SWOT分析/練習

 

3.項目經理的挑選和項目章程
項目經理的影響力
從技術專才轉向項目管理的路徑
項目管理正面范例性案例：項目背景分析與項目章程范例分析
新產品開發項目實戰：項目管理新產品開發項目實戰指引之一（項目粗估與章程）

 

4.項目干系人分析
干系人分類
重要干系人管理技巧
項目管理正面范例性案例：干系人分析表

 

5.項目團隊組建
公司組織結構類型對項目管理的影響分析
項目管理正面范例性案例：某著名跨國公司矩陣結構下的項目管理組織結構和考核體系分析
項目管理組織結構
項目管理正面范例性案例：項目管理組織圖分析
關鍵人員獲得演練
項目管理正面范例性案例：某著名跨國公司項目團隊建設技巧分析
項目管理反面對比性案例研討：某跨國公司典型項目啟動階段的主要問題研討
新產品開發項目實戰：項目管理新產品開發項目實戰指引之一（項目粗估與章程）
新產品開發項目實戰：項目管理新產品開發項目實戰指引之二（干系人分析，組織結構圖）

 

第二單元 項目計劃新產品開發項目實戰

1.項目計劃的重要作用
基線概念

 

2.項目計劃的制定技巧
關系人承諾
項目計劃中的團隊合作技巧

 

 

3.項目范圍計劃
項目管理正面范例性案例：項目范圍說明書范例分析與練習
WBS的特點
制作WBS的方法和技巧
項目管理正面范例性案例：WBS范例與練習

 

 

4.項目人力資源計劃
跨部門項目團隊的特點和管理技巧
跨文化項目團隊的特點和管理技巧
項目管理正面范例性案例：人的性格分類和評估演練
項目管理正面范例性案例：成本賬目矩陣范例
項目管理正面范例性案例：項目責任分配矩陣范例和練習

 

 

5.項目風險管理計劃
風險識別方法
風險評估方法
風險應對方法
項目管理正面范例性案例：項目風險管理計劃范例分析

 

 

6.項目進度計劃
活動邏輯關系
網絡圖
活動估時技巧
關鍵路徑
浮動時間
如何利用關鍵路徑法合理掌握進度
甘特圖
項目管理正面范例性案例：項目網絡圖范例分析
項目管理正面范例性案例：項目進度計劃范例分析

 

 

 

7.項目成本計劃
人力資源計劃和非人力資源計劃
估算法
成本基準計劃
現值方法
管理及應急儲備
項目管理正面范例性案例：資源計劃范例
項目管理正面范例性案例：項目費用預算案范例

 

 

8.項目質量計劃
質量計劃編制：質量計劃的內容
現代質量管理趨勢
質量準則及策略制定
質量保證：高層管理者、項目經理和項目團隊成員的質量責任
項目數據收集
項目管理正面范例性案例：項目質量計劃范例分析

 

 

 

9.項目溝通管理計劃
項目溝通管理的主要問題：溝通模式、溝通類型、溝通渠道
項目管理信息系統(PMIS)
溝通障礙
管理項目溝通要點：主動傾聽、有效會議的要點
溝通計劃編制
分析主要項目干系人的信息需求 (5W1H)
項目管理正面范例性案例：項目溝通管理計劃范例分析

 

 

10.項目采購計劃
采購計劃編制：自制與外購分析、合同類型及風險
詢價計劃編制：采購文件的組成
詢價
供方選擇
項目管理正面范例性案例：項目采購管理計劃范例分析

新產品開發項目實戰：項目管理新產品開發項目實戰指引之三(人力資源和職責分配)
新產品開發項目實戰：項目管理新產品開發項目實戰指引之四（風險管理）
新產品開發項目實戰：項目管理新產品開發項目實戰指引之五（WBS和網絡圖）
新產品開發項目實戰：項目管理新產品開發項目實戰指引之六（預算表）
相應功能體驗：
項目與任務
甘特圖向導
資源分配視圖等
任務工作表
任務信息界面
比較基準
關鍵路徑自動計算

 

第三單元 項目實施新產品開發項目實戰
項目啟動會議組織技巧
項目管理正面范例性案例：會議紀要范例
項目實施階段的溝通技巧
項目管理正面范例性案例：項目信息報告版范例、進度報告范例、費用報告范例、人員使用報告范例
非正式溝通分析
項目實施階段的團隊建設技巧
項目實施階段的沖突處理技巧
項目實施階段的項目合同管理
合同種類分析和使用技巧
掙值分析技巧
項目管理正面范例性案例：項目掙值分析范例詳細分析和演練
新產品開發項目實戰：項目管理新產品開發項目實戰指引之七（掙值分析報告）
相應功能體驗：
項目中任務的限制
對任務和資源的排序和篩選
項目跟蹤原則
比較基準
紀錄項目實際進展

 

第四單元 項目控制新產品開發項目實戰
范圍變更控制技巧
項目管理正面范例性案例：變更請求文檔范例
進度控制技巧
費用控制技巧
質量控制技巧
檢查表
控制圖
因果圖
帕雷托圖
項目管理正面范例性案例：因果圖和帕雷托圖范例演練
合同控制技巧
變更控制委員會機制分析
整體控制
項目管理正面范例性案例：趕工范例分析
項目管理正面范例性案例：某著名跨國公司變更控制流程和問題累積升級機制分析
新產品開發項目實戰：項目管理新產品開發項目實戰指引之八（總進度提前20% 的綜合解決方案）
相應功能體驗：
定位并解決項目的資源沖突
資源分配視圖-資源調配延遲
跟蹤項目的實際進程
項目進度報表

 

第五單元 項目收尾新產品開發項目實戰
項目移交
項目管理正面范例性案例：移交文檔范例分析
合同收尾
行政收尾
項目管理正面范例性案例：項目收尾感謝信范例分析
項目管理綜合競爭體驗
新產品開發項目實戰：項目管理新產品開發項目實戰指引之九（項目完成清單）

 

 

多項目管理部分

第一單元：多項目管理導論
項目組合管理的起源
產生項目組合管理的原因
項目成功的三個層次
組織的項目管理過程
多項目環境以及多項目管理相關定義
多項目管理與項目組合管理的區別
新產品開發項目項目組合管理流程
項目組合管理所需的基本要素
項目組合管理的基礎——信息化

 

 

第二單元：建立新產品開發項目組合戰略
建立新產品開發項目組合戰略的方法
戰略聯盟模式
波士頓矩陣
項目分配矩陣
增長/生存模式
項目投資大類模式
根據組合戰略形成初始組合
評估項目建議的方法
形成初始組合的方法

 

 

第三單元：組合排序方法
新產品開發項目優先級排序的方法
強制定位
層分法
必須擁有，應該擁有，錦上添花型
標準衡量
成對比較模式
風險/收益模式
持有未決的投資授權如何處理？
情況分析
處理對策
對初始組合的平衡
平衡的戰略考慮和建議
企業項目全體排列優先級
企業確定項目組合類別，按組合分配資源，在組合內部排列優先級，再平衡組合

 

 

第四單元：新產品開發項目組合平衡
具體平衡方法案例分析
具體平衡方法案例分析：戰略聯盟模式與加權標準結合（以資金分配為重點）
具體平衡方法案例分析：項目分配矩陣與強制定位結合（以資金分配為重點）
具體平衡方法案例分析：Graham-Englund選擇模式與風險/收益結合（以人員分配為重點）

 

 

第五單元：管理被激活的新產品開發項目組合
項目可能出現的狀態
管理組合的工具
成本/進度控制（C/SC）工具
里程碑趨勢圖工具
采用的組合中的沖突解決方法有哪些？
組合掙值分析法
決策樹法
多項目CPM
滾動計劃法

 

 

第六單元：新產品開發項目組合收尾方法
新產品開發項目組合撤項流程環節：
1、階段評審
2、審批
3、教訓總結
4、相關文檔歸檔
5、開發人員分流
6、撤項通知
新產品開發項目組合中的收尾管理
執行后審計方法
如何使項目經理根據組合戰略提出有價值的項目建議？
POS文檔
根據組合戰略提出有價值的項目建議流程
 

職業背景：
 IBM 高級經理，項目總監和咨詢顧問
 某中外合資通信設備集團總經理
 SAP公司咨詢顧問，項目經理（總監）

擅長解決的問題：
 如何有效制定項目計劃
 如何有效改善項目進度管理
 如何提升項目的團隊建設及溝通管理
 

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  課程背景：當今的研發已成為企業競爭的主戰場，研發項目管理是極具挑戰性的一項工作：研發面臨市場、客戶的壓力，需要與內外部的各大部門協調，這些對項目經理和項目組成員都提出了更高的要求。因此研發項目經理的工作不僅僅是技術層面的產品開發工作，而是技術與管理相結合的工作，甚至更多是管理工作，項目經理的任務將不再是個人英雄般地拼命完成個體任務就行了，而應該是率領..

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