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有段時間,我們的工作成天集中在客戶投訴的處理中,而且由此而引起的客戶流失越來越嚴重,面對此種情況,我們必須做出選擇,做出快速反應。對整個內銷部門進行一次必要的調整。
我們公司是一家產銷一體,產品多元化的公司,營銷公司和產業公司各有自己的負責人。從我們的角度來說,我只有先做好自己的事情,才有理由要求別人。在分析了各項工作執行力度不夠的原因后,我主要從以下幾個方面做工作,理順了關系,推動了工作。
分清職責,各自負責。
原來,我們內銷部工作,除了開發客戶,接受訂單外,還有專門的跟單人員,跟單人員的管理歸屬于各專業產品經理人負責。結果,經理人員既要忙于外圍市場,還要做好與工廠的銜接,加之跟單人員的素質及責任心不夠,就產生了好多好多的問題。在我兼管負責后,我將經理人員和跟單人員的工作進行了區隔,經理人員對業務訂單負責,交不了貨是跟單人員的事。
轉變觀念,學習提升。
我要求原跟單人員變被動跟單為主動追單,從觀念上進行根本的轉變。并親自為他們進行培訓。利用晨會時間進行交流,從集體的布達檢查到單獨的具體了解處理。要求追單人員建立訂單臺帳,做到心中有數,有問題必須6小時解決,建立8小時復命制。我為他們每人發了一本《致加西亞的信》,組織大家學習,交流體會。
建立制度,照章辦事。
為保障工作的順利進行,我們還從制度方面進行了建立和完善。先后擬定了《訂單追蹤管理程序》;《追單流程圖》;制定了<《追單員崗位職責》及《訂單差錯管理程序》;為培養新人完善了《追單員任職資格》等。使得管理工作更為規范化,使大家有章可循,提高了工作效率,減少了推委扯皮的現象。
保證成果,表彰獎勵。
在做好上述工作的同時,我還對他們的工作進行了跟蹤檢查,做到單單清楚。根據工作完成的情況不同,分別給予了適當的表彰獎勵,對溝通能力差,不能勝任工作的人員進行了崗位調整。
經過一個多月的調整,解決了一些遺留的問題,工作更為順暢。大大減少了客戶的投訴,穩定了客戶。而在這時候,我的工作的重點就轉化為抓業務經理人員對訂單的獲取了,這就變成了另一層面的另一個問題了。
這件事情已經過去幾個月了,或許我們一樣還存在這樣那樣的問題,但這件事給我的啟示是,我們必須抓住責任主體,并進行責任細分,同時加大基礎管理工作,才能夠保證執行力的提升。大家都在講沒有執行力的問題,沒有執行力就沒有核心競爭力。執行力是一種企業文化,執行理是一種素質。那么,這些又從哪里來?只有我們自己來宣導,自己來培養,使之成為一種機制,一種價值。唯有如此,也只有如此。
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