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銷售始終是支撐企業運營的關鍵因素,無業務,無盈利,不論對于何種企業來說都是致命問題。銷售團隊是每個企業的先鋒部隊,是為企業直接創造利潤的群體。因此,大多企業都將重心放在整頓銷售隊伍中來。不僅會花費一定物資進行一些銷售人員培訓課程,更會從管理的層面入手,為這一群體創造更有益的工作氛圍。
但實際上,企業內部管理與具體的市場動作很難完整地統一在一起,致使企業在對銷售人員考核產生一定的偏差,這是難以避免的。但對銷售人員的考核至關重要,直接影響到銷售人員的工作積極性。所以,企業在制定考核制度時應充分考慮這一點,盡可能地使這種偏差最小化,這就需要企業在制定考核制度時要明確相應的原則。
一、業績是重頭戲
銷售業績是每個企業衡量銷售人員對主要因素,作為企業的銷售人員,其主要工作職責便是使公司的產品迅速地銷售往市場,其銷售業績在所有的考核項目中無疑是重點考核因素。這一點應該放在考核的重要位置,這一因素是決定銷售人員整體水平的關鍵。需要落實得到具體,按既定的規章進行考核。
二、銷售網絡的維護
業績的拓展和銷售網絡息息相關,優質的銷售網絡是保證業績的大前提。因此,任何一個企業,其銷售網絡都需要隨著市場情況的變化而做出調整。當然,這其中調整的主要工作是廠方的銷售人員協助經銷商做好相應的經銷模式和經銷理念的轉變。比如說,在目前階段,協助經銷商進行終端網絡的建設和維護等。此外,銷售人員在開拓空白地區市場的同時,對現行經銷業績較長時間不理想或者是經營理念與廠家嚴重背離的商家,要做好逐步用新的經銷商來取代的準備。
三、執行力強弱
再優秀的規章制度,都必須要有相對應的人員去執行。但落實到具體工作上,還是存在很多偏差。目前,不少企業的發展方針、經營政策制定得都不錯,且都具科學性和實效性,但各級人員傳達和執行過程中,會與公司的原意產生很大的偏差,不利于企業的整體發展。這里頭有客觀的原因,最典型的一點是各級人員所處的位置不一樣,所以考慮問題時角度也不一樣。
比如說,普通業務員思考問題時往往局限于他所服務的幾個經銷商的業務,是站在點上的;而片區經理思考問題時會重點考慮他所在的整個片區,是站在面上的;銷售公司這一塊思考問題肯定是從全局出發,是站在整體上的。
因此,先要確保上層傳達的政策和制度需要結合下層具體情況來完善,不能以點概面,這樣只能讓好的政策發揮不出其真正的效用。適合的、可操作性強的政策才能讓具體的執行人員及時開展工作。
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