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做時代的企業,需要“灰度領導力”
時間:2022-06-20
現在企業家們似乎有著相同的焦慮和郁悶:失去了方向感,不知道下一步將往哪里走;看不清楚誰是敵人誰是朋友了,不知道會怎么死,也不知道要怎么活;理想和目標還在,但身心已感疲憊,愿意一起持續奮斗的人也不多了……
互聯網時代給中國企業未來的戰略成長提供了更大的想象力,更大的發展空間;提供了新的、巨大的發展機會、發展空間與生長點。但這個時代也是一個充滿挑戰的時代,對企業重構戰略成長提出了挑戰,對企業家和企業管理者的能力提出了挑戰。要重構戰略成長,首先要重構企業家和企業高層管理者的領導力,以“新領導力”適應新時期企業成長的戰略需求。
一·、新領導力的三核心要素
新時代下要重構企業戰略成長,首先要求企業家和企業高層管理者要有新的領導力。這種新領導力我認為要有三個核心要素:使命、責任和能力。我稱之為“新領導力金三角”。
領導力金三角
為什么是使命、責任、能力這三要素?
首先是使命感,中國企業發展到今天這個階段,在新的時代背景下,我認為從企業家開始到各級高層管理團隊,還是要重塑使命追求與事業激情。除了有追求、有信念、有理想以外,使命感還體現在很多方面,比如如何對待事業。很多人居功自傲、創造力衰竭,這本身就是使命感缺乏的表現。有使命感的人就要有謙卑進取、持續奮斗的精神。我總結了一下當前中國企業家和企業高管們有使命感和使命感缺乏的表現。灰度時代需要重塑中國企業家的使命感和事情激情,從而帶領企業跨越現在的成功陷阱,度過轉型期的陣痛,實現轉型升級。
互聯網時代給中國企業未來的戰略成長提供了更大的想象力,更大的發展空間;提供了新的、巨大的發展機會、發展空間與生長點。但這個時代也是一個充滿挑戰的時代,對企業重構戰略成長提出了挑戰,對企業家和企業管理者的能力提出了挑戰。要重構戰略成長,首先要重構企業家和企業高層管理者的領導力,以“新領導力”適應新時期企業成長的戰略需求。
一·、新領導力的三核心要素
新時代下要重構企業戰略成長,首先要求企業家和企業高層管理者要有新的領導力。這種新領導力我認為要有三個核心要素:使命、責任和能力。我稱之為“新領導力金三角”。
領導力金三角
為什么是使命、責任、能力這三要素?
首先是使命感,中國企業發展到今天這個階段,在新的時代背景下,我認為從企業家開始到各級高層管理團隊,還是要重塑使命追求與事業激情。除了有追求、有信念、有理想以外,使命感還體現在很多方面,比如如何對待事業。很多人居功自傲、創造力衰竭,這本身就是使命感缺乏的表現。有使命感的人就要有謙卑進取、持續奮斗的精神。我總結了一下當前中國企業家和企業高管們有使命感和使命感缺乏的表現。灰度時代需要重塑中國企業家的使命感和事情激情,從而帶領企業跨越現在的成功陷阱,度過轉型期的陣痛,實現轉型升級。
其次是責任感。對于企業高管來說,道德感召力、責任感是大于他的能力的,責任才能成就卓越,責任高于一切。企業高管缺乏責任感是導致一個企業萎謝的主要因素之一。一個高管有沒有責任感也是能通過他的行為體現出來的,比如沒責任感的人打工心態嚴重,得過且過混日子,敢于擔責任的人則會提出挑戰性的目標;沒責任感的人是擔責不拍板,真正有責任感的人擔責敢拍板;沒責任感的人在行為方式上是官僚主義、形式主義,不接地氣;有責任感的人作風務實、能夠深入一線,真正走進市場、走進客戶、走進員工,等等。我也歸納了十條,大家可以對照參考一下。責任大于能力,責任成就卓越,在這樣一個時期,我們呼吁企業家和企業高管勇于承擔變革的風險和責任。
最后是能力。互聯網時代要求企業家和高管要重塑、提升新的領導力,企業家要履行使命和承擔責任,必須要有基礎,這個基礎來自于他的思維更新與能力重塑。這種新領導力我歸納為“灰度領導力”。企業家需要“灰度領導力”。
“灰”是一種顏色,是黑與白的融合,意味著企業的生存環境和未來不是簡單、純粹、易于辨別的,而是多元、復雜、存在不確定性的。“灰”又是黑與白之間的過渡,它混沌、模糊,同時也蘊含著多重元素;在混沌表相下實則孕育著活力和生命力。“灰”最大的特征是“中間狀態”。這與當前中國經過前期快速成長起來的很多企業面臨的狀態高度相似。事實上拋開外部諸多變革的因素,這個時代最大的挑戰和機遇正是來自于企業家和高管自己。只有企業家和高管能夠突破自我設限,提升管理灰度的能力,才能帶領企業由混沌走向清晰,創造顛覆性的變革,為企業帶來全新的商業模式和發展機會。
二、 “灰度領導力”包括以下五個方面的內涵。
第一,清晰的方向
一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。
一個清晰方向,是在混沌中產生的,是從灰色中脫穎而出,方向是隨時間與空間而變的,它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度,是使各種影響發展的要素,在一段時間和諧,這種和諧的過程叫妥協,這種和諧的結果叫灰度。
今天提出了以正現金流、正利潤流、正的人力資源效率增長,以及通過分權制衡的方式,將權力通過授權、行權、監管的方式,授給直接作戰部隊,也是一種變革。在這次變革中,也許與二十年來的決策方向是有矛盾的,也將涉及許多人的機會與前途,想相互之間都要有理解與寬容。
第二,堅決反對完美主義
一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。
一個清晰方向,是在混沌中產生的,是從灰色中脫穎而出,方向是隨時間與空間而變的,它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度,是使各種影響發展的要素,在一段時間和諧,這種和諧的過程叫妥協,這種和諧的結果叫灰度。
今天提出了以正現金流、正利潤流、正的人力資源效率增長,以及通過分權制衡的方式,將權力通過授權、行權、監管的方式,授給直接作戰部隊,也是一種變革。在這次變革中,也許與二十年來的決策方向是有矛盾的,也將涉及許多人的機會與前途,想相互之間都要有理解與寬容。
第二,堅決反對完美主義
在管理改進中,要繼續堅持遵循“七反對”的原則。堅決反對完美主義,堅決反對繁瑣哲學,堅決反對盲目的創新,堅決反對沒有全局效益提升的局部優化,堅決反對沒有全局觀的干部主導變革,堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革,堅決反對沒有充分論證的流程進行實用。
不忌諱的病灶,要敢于改革一切不適應及時、準確、優質、低成本實現端到端服務的東西。但更多的是從管理進步中要效益。從來就不主張較大幅度的變革,而主張不斷的改良,現在仍然要耐得住性子,謀定而后動。
第三,競合領導力。
領導者一定要有競爭合作的意識,因為在這樣一個混沌、多變的時代,對手可能瞬間變成朋友,朋友也有可能變成對手。因此,未來企業之間不會僅僅是你死我活的競爭,而是走向合作、妥協和相互依存,在既競爭又合作中實現多贏,并共同維護競爭秩序。
當然,競爭合作不是否認競爭,競爭在合作的前面,是因為沒有競爭能力你就沒有合作能力,人家憑什么跟你合作?合作的前提是競爭力,只有當你具備資源和能力時才有合作的前提。
開放、妥協,相互依存,這是中國人的生存哲學。既懂得斗爭又懂得妥協,相互依存和平共處,這種智慧和能力我稱它為競合領導力。這個時代要求我們企業家也應具備競合意識,向競爭對手學習,和競爭對手合作,在合作中產生新的價值增長點,在合作中發現新的發展機遇。
第四,跨部門、跨文化領導力。
在互聯網時代,我們要特別強調高管的跨部門領導力。現在中國企業現在面臨的一個很大的問題就是高管們的團隊領導力都沒問題了,帶著自己的團隊,管好一塊自留地,在自己的一塊業務領域里當個老大沒問題了,但要進行跨部門合作,想要把各個“諸侯”捏合在一起干點更大的事時,就誰也不服誰,就捏合不了,這就是跨部門合作領導力不夠。
但未來的企業一定是要基于客戶需求組織一體化運作的,在這種條件下,如何提高企業家和高管的跨部門合作領導力、協同領導力就至關重要。
另外,隨著中國企業越來越走向國際化,如何應對多元化和國際化也是一個重要命題。這方面聯想做得比較成功,在楊元慶的領導下聯想渡過了文化融合這一關。現在聯想所有的高層開會文件全部是英文,還有適應合作和共事的外國人的思維方式和行為方式等等,這些跨文化的東西你要適應,并且還要求能掌控,這就需要提高跨文化領導力。
第五,因地制宜實事求是
工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式,它對打破部門墻有一定好處,但它對破壞流程化建設有更大的壞處。而工作組滿天飛,流程化組織變成了一個資源池,這樣下去能建設成現代化管理體系嗎?一般而言,工作組人數逐步減少的地方,流程化的建設與運作就比較成熟。
以上,是在當前的時代背景下我們所提倡的新的領導力內涵。我們認為,核心是要重塑大家的使命感、責任感和能力,如此才能在中國經濟的轉型過程中、在互聯網經濟中抓住新的機遇、實現戰略成長。所謂戰略成長,就是突破性的成長,而不是小步慢跑。互聯網時代的企業成長特點就是突破性的、核裂變式的。它不像工業文明時期的“滾雪球”式的發展,投十個億建立工廠,要想擴大產能必須再投入十個億,人員再增加一倍。互聯網時代不是這樣的,只要把各種價值整合在一起,它就會改變結構,結構會產生力量,達到一定的臨界點它產生的就是核裂變。
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