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在崗位評價的結果確定之后,最難做的一項工作就是劃分崗位的等級,各個崗位如何歸入崗位等級,以及崗位等級如何與崗位工資有效對接。
一個企業所有的崗位劃分出多少個等級,取決于組織的模式、員工結構、崗位數量和管理需要,劃分等級的目的是使價值相同或相近的崗位歸入同一個職等。因此在劃分時應注意以下的幾個問題:
一、注意崗位評價是各個評價崗位的相對價值度,即在本企業內將此崗位與其他所有崗位的地位和作用相比較,而不是與外部相同或相似崗位的價值度的比較。
例如:筆者曾經為一個企業做崗位評價時遇到一個現象:該企業是一個從事工廠廠服加工的公司,人員100多人,廠房只有一棟二層,主要的設備就是電車。公司有2個電工,電工的等級很高與經理相當。在做崗位調查時,總經理是這樣回答的:一是因為本工業區內的企業電工等級都是這樣的;二是公司都是做電車操作工的女工,大家都不懂電工知識,連換個燈管都離不開電工。這就是典型的沒有理解崗位評價的特點,即崗位評價的是各個崗位在本企業內的價值度和貢獻度,而不是在全社會范圍內進行比較。(事后通過調查得知,工業園區的幾家公司不是做微電機的,就是做自動化生產線的,那么電工崗位在各個公司的價值與貢獻度怎具有可比性?)
二、注意在崗位評價后,有的崗位的評價結果不一定符合實際,在確定崗位等級前,需要進行微調。
首先,調整崗位等級,一定要全盤統籌,集中考慮崗位等級的調整,而不是一個一個去孤立的調查。
其次,要考慮調整后的崗級與未調整崗級所在其他崗位的情況。即該崗位調查是否造成其它哪些崗位的位置不合理情況出現。
三、注意在最低崗位等級和最高崗位等級的崗位數量不宜多置。
最高等級的崗位是本企業生產、技術、經營、管理中地位和作用最高的管理和專業技術崗位,具體到崗位則依企業的性質不同而有所不同,但一定是公認價值度比較高的崗位。最高與最低等級的崗位數量一般宜控制在2-5個之間。
四、注意在崗位調整時控制人員數量
有些企業在調整崗位等級時,一些部門采取合并上調崗位等級,或拆分下調崗位等級的做法,以使本部門人員能夠在更高的崗位等級上,這是不合理的做法。因此要求,一不能隨意合并或拆分崗位(崗位的調整應在組織結構設計與調整時完成的,而不能在評價后調整);二即使需要調整(合并或拆分),也要把握崗位人數,采用比例確定法、確定崗位的人數應當占本類人數的百分比。
五、要注意人崗的匹配。
以崗定人和定薪,是崗位工資制度設計的基本要求,現實中卻有崗位的價值度很高,因而確定的崗位等級比較高,但是崗位任職者卻尚未達到崗位的要求的情況出現。例如:某公司的崗位評估的結果就出人意料,人力資源總監的崗位工資為12000元,營銷總監的工資為14000元,這個結果大家都不能接受。因為評價前人力資源總監的工資只有9000元,而營銷總監的工資為14000元。即使對于人力資源總監現在9000元的工資,營銷部門、甚至其他部門也在不同程度上表示了不滿。如何來解決以上的問題呢?
一是可以通過競聘上崗選拔出合適的人員。
二是可以不調整人員,暫時設置副崗,采取低于標準半級的方法進行過渡。
三是暫時采用將崗位等級與價值度的適當分離,調低任職者的崗位等級,以此過渡。