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xx燃氣營收項目分析
    時間:2022-11-07

案例:xx燃氣營收項目
背景:xx燃氣營收項目,21年11月份啟動開發,按計劃22年1月1號上線, 這個項目是基于重新規劃的燃氣2.0版本開發,不是在已經上線運行的燃氣SaaS1.0上面迭代,產品技術架構、業務架構和數模都重新設計了,除了部分業務代碼可以復用,基本上是從零開始研發的項目,水燃SaaS第一個三表合一的項目。
目標:22年1月1日實現機械表、遠傳表、卡表同時上線。
實施策略:抽調組內開發骨干,成立研發專項項目組,和產品、測試同學集中辦公,制定項目單獨的考勤制度,每日早會跟進進度。
結果:2021年1月1日上線失敗,延期將近一個月上線,中途面臨客戶拒絕上線風險。
管理問題:
問題一:績效量化問題
1.A同學主要負責成熟產品迭代和運維問題,代碼量相對偏少,線上問題偏多,很多都是別人以前寫的代碼導致的缺陷。B同學負責新項目研發,代碼量很大,測試環境bug多,無線上環境bug,開發同學績效考核指標主要是看產出(代碼量),交付及時率和完成率,bug密度。從系統拉出來的數據和開發同學實際的績效會存在偏差。
問題二:資源規劃問題
業務線項目簽約存在高峰和低峰,很難做資源規劃,業務低峰期,部分開發同學工作飽和度不夠,高峰期,多項目并發,研發資源不夠,導致項目延期。
自我管理優勢(經驗總結):
1.和業務線、產品、交付保持緊密協同,及時同步工作計劃,有問題提前暴露,共同解決。
2.作為研發tl,要吃透業務知識,保持技術嗅覺,在項目遇到卡點問題具備決策能力。
3.關注團隊同學成長,組織業務或技術培訓,讓開發同學技術能得到進步 

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