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《九州春秋》曰:“夫雞肋,棄之如可惜,食之無所得,以比漢中,知王欲還也。”所謂食之無味,棄之可惜,雞肋自古就被用來形容看似有用實則無益的事物。對于企業管理者來說,如果制定的制度規章不能發揮本該有的作用,形同虛設,甚至有負面意義。那這樣的制度,也猶如雞肋。尤其是對于績效管理來說,一旦讓其流于形式,沒有發揮出這項制度本該有的效用就會有害無益。在績效管理中,直接管理者應該扮演好以下五種角色,才能讓這項管理制度發揮真正的作用:
實際上,績效管理是人力資源管理的核心,在人力資源管理中起著舉足輕重的作用,這已經是業界的一個共識。但另一方面,績效管理又是管理者比較不愿意做的工作,許多管理者對績效采取回避甚至是厭煩的態度。這種現狀使得我國的績效管理始終處于一個較低的層面,績效管理的作用沒有完全發揮出來,給人“雞肋”的感覺,食之無味,棄之可惜。那么,績效管理中,直線管理者應該扮演那幾個角色,做好那些工作?
一、合作伙伴
管理者不能將績效管理制度制定出來,就放任不理。要知道,員工的績效使管理者與員工真正站到了同一條船上,風險共擔,利益共享,共同進步,共同發展。鑒于這個前提,管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通,在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上,對公司的年度經營目標進行分解,結合員工的職位說明書與工作特點,共同制定員工的年度績效目標。
通常,管理者與員工應就如下問題達成一致:
1、員工應該做什么工作?
2、工作應該完成得多好?
3、為什么做這些工作?
4、什么時候應該完成這些工作?
5、為完成這些工作,員工要得到哪些支持,需要哪些提高哪些知識、技能,得到什么樣的培訓?
6、管理者能為員工提供什么樣的支持與幫助,需要為員工掃清哪些障礙?
通過這些工作,管理者與員工達成一致目標,更加便于員工有的放矢地工作,更加便于管理者對員工進行管理。這為后續的績效管理開了一個好頭,可能開始有一點麻煩,但萬事開頭難,好的開始是成功的一半,績效目標的制定是一個良好的開端。
二、輔導員
目標制定后,為實現這一目標而進行的各項工作中必定會遇到各類問題和困難。這個時候,管理者不要將實現目標的壓力全都分散到下屬員工中,也要發揮自己的作用和影響力,努力幫助員工排除障礙,提供幫助,與員工做好溝通,不斷輔導員工改進和提高業績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能,使績效目標朝積極的方向發展。
三、記錄員
相信很多企業,都會出現與員工因績效考核結果而發生的爭吵,這是很多管理者比較頭疼的一個問題,也是許多的管理者回避績效,回避考核與反饋的一個重要原因。不做績效記錄,有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次,都是在哪一天,什么原因造成的?恐怕沒有,因為沒有,員工才敢于理直氣壯地和你爭論,和你據理力爭。為了避免這種情況的出現,為了使績效管理變的更加自然和諧,管理者有必要花點時間,花點心思,認真當好記錄員,記錄下有關員工績效表現的細節,形成績效管理的文檔,以作為年終考核的依據,確保績效考核有理有據,公平公正,沒有意外發生。做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室,到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然,觀察以不影響員工的工作為佳。所記錄的文檔一定是切身觀察所得,不能是道聽途說,道聽途說只能引起更大的爭論。
四、考核員
再好的制度也需要及時考核制度下的工作完成情況,管理者之所以可以作為公證員來進行考核,主要是因為前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上,員工的考核已不需要管理者費心,可以說是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做得怎么樣在設定績效目標、平時的溝通、管理者的所做的績效記錄里都得到了很好的體現,是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低,而非管理者,管理者只須保證其公平與公正即可。
所以管理者在績效考核中應扮演公證員的角色。做公證員似乎是輕松的,但卻是前面的努力的結果,是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核,可以泰然處之,輕松應對。這也是績效管理所追求的目標,讓一切成為自然,讓員工自己管理自己的績效。
五、診斷員
任何制度都不能一成不變,需要根據企業實際情況來及時改進和完善。因此,在績效考評結束之后,通過滿意度調查的形式,管理者對過去一段時間的績效管理進行有效的分析,找出績效管理中存在的問題和不足,提出改進的辦法,做績效管理的診斷專家。
總之,要想讓績效管理成為企業發展的有效推動力,首先要保證這項制度的合理性以及可操作性,并且要保證制度下各項工作環節的實效性。管理者也必須以身作則,做好引導作用。上下齊心,才能將這項制度落實到工作中,發揮該有的積極作用。
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