匯聚商學(xué)院：事態(tài)已從“BAT抄你怎么辦”，變成了“BAT不投你怎么辦？”

金秋十月。對(duì)中國互聯(lián)網(wǎng)來說，當(dāng)下同樣也是一個(gè)“收獲”的季節(jié)，在10月中，已經(jīng)發(fā)生了多起改變互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分行業(yè)的事件，甚至是改變整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)格局，讓我們一起來回顧下：

·10月8日，美團(tuán)大眾點(diǎn)評(píng)合并成為新美大，再次把騰訊和阿里拉到了O2O的同一條船上(上次是滴滴快的合并)，估值170億美金，成立12年的點(diǎn)評(píng)賣身給了成立5年的美團(tuán)，兩家虧損的公司抱團(tuán)減少價(jià)格戰(zhàn)；

·10月12日，58到家在賣給騰訊后，又以3億美金再度賣了股份給阿里巴巴，估值10億；

·10月15日，神州專車與e代駕正式合作，品牌及產(chǎn)品共享，對(duì)抗同樣巨額虧損的滴滴；

·10月16日，阿里巴巴以45億美元現(xiàn)金收購優(yōu)酷土豆為主體的合一集團(tuán)；

·10月17日，騰訊牽手京東推“品商”平臺(tái)，這被認(rèn)為是年虧損8億美元的京東再一次向騰訊靠近，騰訊再一次成功的滲透進(jìn)了京東；

·2015年上半年互聯(lián)網(wǎng)也發(fā)生了非常多的并購，阿里5.9億投資魅族；燒錢的滴滴快的合并，在專車領(lǐng)域把騰訊和阿里兩個(gè)死對(duì)頭拉到了同一條船上；上半年虧損7930萬美元的58并購了趕集；OTA行業(yè)唯一盈利的攜程并購了持續(xù)虧損的藝龍......

在這一系列的并購/投資事件中，雖然行業(yè)不同、并購大小不同，但有兩點(diǎn)相似：

1、盈利的并購虧損的，估值高的并購估值低的

高估值(市場(chǎng)份額高)的并購低估值(市場(chǎng)份額低)的是行業(yè)的基本規(guī)則，畢竟高估值企業(yè)前景可期，為了取得更大的份額和止損避免價(jià)格戰(zhàn)，VC也樂于推動(dòng)。而盈利企業(yè)并購虧損企業(yè)也是新崛起的一個(gè)趨勢(shì)，互聯(lián)網(wǎng)公司在VC的吹捧下信奉以虧損換市場(chǎng)，以價(jià)格求用戶，本身盈利的企業(yè)就屈指可數(shù)，他們的競(jìng)爭(zhēng)力是靠?jī)r(jià)格補(bǔ)貼成長(zhǎng)起來的同行所無法比肩的，眾多盈利型公司紛紛借助并購來打壓新模式消滅競(jìng)爭(zhēng)，或投資團(tuán)隊(duì)補(bǔ)充新鮮血液，或迅速獲得細(xì)分市場(chǎng)的份額。

2、BAT成為VC后的另一個(gè)并購主角

BAT就像孫海英廣告說的一樣，怎么哪都有你？在2015年中，BAT再度刷怒刷了存在感：阿里巴巴參與10余起近40億美元投資；騰訊僅Q2就參與了10起投資事件，涉及領(lǐng)域涵蓋了文娛、本地生活、醫(yī)療健康和汽車；百度也不含糊，一時(shí)間并購成為了BAT的軍備競(jìng)賽，多樣的產(chǎn)業(yè)布局和財(cái)務(wù)投資讓人目不暇接，形成了VC投資之外的另一番風(fēng)景。

從今年下半年開始，市場(chǎng)就急轉(zhuǎn)直下，最直觀的表現(xiàn)是連百度、阿里、騰訊都停止了招聘，只出不進(jìn)。二級(jí)市場(chǎng)不斷下挫和美股中概股的低迷，上市窗口關(guān)閉帶來了一級(jí)市場(chǎng)的恐慌，寒冬應(yīng)聲而至。資本寒冬席卷整個(gè)創(chuàng)投領(lǐng)域，泡沫最多的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)首當(dāng)其沖。據(jù)投中研究院的數(shù)據(jù)，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，2015年Q2融資額僅為Q1的一半，與此同時(shí)創(chuàng)業(yè)投資基金的募資也出現(xiàn)了下滑，據(jù)清科研究報(bào)告指出：2015年7月中外創(chuàng)業(yè)投資及私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)新募集資本量38.86億美元，與6月79.96億美元募資規(guī)模相比下降51.4%，與2014年同期的47.05億美元募資規(guī)模相比下降17.4%。寒冬到了，互聯(lián)網(wǎng)的格局也將帶來巨大的變化。

未來屬于正現(xiàn)金流公司

正現(xiàn)金流公司擁有自我造血能力，能持續(xù)的發(fā)展自我，獲得更多的機(jī)會(huì)，占得一席之地。

一、盈利才是王道，具備正現(xiàn)金流（自我造血能力）的公司才能占領(lǐng)市場(chǎng)

在互聯(lián)網(wǎng)原住民眼里，從實(shí)業(yè)入互聯(lián)網(wǎng)的人有一個(gè)通病，那就是過于保守，過于注重正向現(xiàn)金流導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展速度受限，而愿意燒錢補(bǔ)貼的公司可以以價(jià)格優(yōu)勢(shì)迅速搶占市場(chǎng)，占領(lǐng)用戶心智，獲得更多資本的青睞，當(dāng)然，中途耗死競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就更好了。實(shí)際上以利潤換市場(chǎng)無異于飲鴆止渴，最終會(huì)陷入不燒錢數(shù)據(jù)下降，燒錢又難以為繼，甚至不得不為了燒錢而損害未來的利益。VC是一帖大麻，保準(zhǔn)爽到你停不下來了，這不，易到用車在燒錢難以為繼后不得不10月20日宣布七億美金流血融資樂視。

具備自我造血能力的公司才能扛過資本寒冬。資本就是蒼蠅，哪里有腥味就出現(xiàn)在哪里，沒有腥味的地方他們從來不會(huì)出沒，資本是最吝嗇的，不要指望資本能雪中送炭，在資本寒冬看不到希望的情況下，只能靠企業(yè)自己活過來。在資本寒冬活下來的只有三類公司：

1、具備自我造血能力可以自我增長(zhǎng)的公司。比如2000年納斯達(dá)克指數(shù)暴跌后找到sp盈利模式的三大門戶，期間死掉的公司你可能都記不住名字；

2、寒冬前已經(jīng)儲(chǔ)備了一定余糧的公司。比如本次寒冬的58到家，比如阿里巴巴就是憑借著2007年底在港交所上市募集的17億美金才度過了2008年的金融風(fēng)暴；

3、不得已降低估值壯士斷腕的公司。比如京東，在2008年雷曼倒閉一度無錢可融，啟動(dòng)B輪融資后估值從1.6億美元下降至6000萬美元，導(dǎo)致給京東做了四五次過橋貸款心里也慌了；樂淘網(wǎng)2011年第四輪融資樂淘的估值只有8000萬美元，但2010年同期樂淘的估值為2.5億美元。

毫無疑問，第一種是最良性的發(fā)展方式，而第三種能流血融資已經(jīng)非常幸運(yùn)，大多的公司根本沒能挺過來！以燒錢最多的O2O領(lǐng)域?yàn)槔?/span>2014年拿到A輪投資的企業(yè)高達(dá)846家，而拿到B輪的企業(yè)數(shù)量驟降至225家，C輪寥寥無幾。C輪融資像一面陡峭的懸崖，很多企業(yè)面臨逃不掉的“C輪死”，資金鏈斷裂后企業(yè)只能被活活餓死，如果有正向現(xiàn)金流，很多企業(yè)都可以熬過來。

二、盈利能力是企業(yè)良好運(yùn)營能力的背書

在同等條件下，盈利能力越強(qiáng)的公司越容易獲得資本的青睞，盈利能力是企業(yè)內(nèi)功的佐證，這是純靠燒錢所燒不出來的。同樣的，在需要以利潤換市場(chǎng)的大規(guī)模投入階段，擁有盈利能力和盈利經(jīng)歷的公司更能讓資本放心，因?yàn)槟銦X燒得更有效率，燒的更有性價(jià)比，這是企業(yè)在資本催熟下脫穎而出的不二法寶。否則只會(huì)變成沒有了資本，企業(yè)會(huì)迅速萎縮，進(jìn)而死亡。所以，VC的追捧不是讓你花錢，而是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效率的花錢。

三、盈利能力可以讓企業(yè)不受桎梏的拓展新戰(zhàn)略

古語說得好，倉廩實(shí)而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱，如果一個(gè)成年人日日為填飽肚子忙活，那就不要指望未來能有多大的空間。企業(yè)也是一樣，當(dāng)受制于資金支持隨時(shí)可能斷炊時(shí)，企業(yè)唯一能做的只有活下來，而不是過更好，最直觀的例子就是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，除了2014財(cái)年，上市一直處于虧損，2015年上半年更是虧損8140萬元，受制于資金，成立16年的當(dāng)當(dāng)仍然不得已龜縮在圖書領(lǐng)域，連Q1的拓展熟悉閱讀的新業(yè)務(wù)都被PR包裝為放棄盈利激進(jìn)拓展，殊不知李國慶一直看不起的京東市值已是自己的67倍有余。

當(dāng)然，如果你有一個(gè)愿意無條件支持你的“親爹”，不能無條件支持都不行，騰訊拍拍、微博，百度有啊，百發(fā)就是例證，一旦親爹狠下心來比VC都冷酷；或者你運(yùn)氣夠好能找到無條件支持你的干爹，比如凡客，有了雷軍怎么都倒不了；比如京東，搞定徐新這個(gè)辣妹子得到無底線的支持可是獨(dú)一份的；比如糯米，200億妥妥的不愁吃喝。如果你不確定你有沒有這份運(yùn)氣或者魅力，那可以思考下燒錢換市場(chǎng)是否適合自己了，當(dāng)然期望拿工資和借公司提升行業(yè)知名度而不是打造一個(gè)成功企業(yè)的另當(dāng)別論。

四、VC逐利的本質(zhì)帶來骨子里的短視和與企業(yè)的天然沖突

VC的資金來源是有時(shí)間限制的，長(zhǎng)則八~十年，短則三~五年，到期就需要進(jìn)行資金清算，這是VC最主要的利潤來源。VC利潤來源的機(jī)制決定了他們的投資期限必然是中短期的，不可能像索羅斯等投資者長(zhǎng)期持有。因此，資本最希望做的就是盡可能快的像KFC催熟白羽雞一樣催熟企業(yè)，進(jìn)而拉升估值快速找到新的接盤俠脫手。在特定時(shí)期VC可以讓企業(yè)催熟、早產(chǎn)，甚至也不排除考慮殺雞取卵。

但創(chuàng)業(yè)者一般都希望基業(yè)長(zhǎng)青，打造百年老店，持續(xù)的做大做好企業(yè)。所以VC和企業(yè)是有天然的訴求沖突的。VC為了達(dá)到快速催熟的目的，也有非常多的手段，比如對(duì)賭。

對(duì)賭協(xié)議的作用是保護(hù)VC約束創(chuàng)業(yè)者，以KPI的方式強(qiáng)行建立創(chuàng)業(yè)者與VC目標(biāo)一致的中短期激勵(lì)機(jī)制，促使創(chuàng)業(yè)者關(guān)注對(duì)賭期的利潤成長(zhǎng)，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃。對(duì)賭協(xié)議有可能讓創(chuàng)業(yè)者犧牲未來的發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)短期收益，甚至也不得不為了達(dá)到對(duì)賭期目標(biāo)損害企業(yè)的根基，站在企業(yè)角度不見得是好事。所以，我的朋友悅己網(wǎng)絡(luò)科技有限公司的CEO儲(chǔ)峰在融資選擇時(shí)寧愿要香港的實(shí)業(yè)資本，也不愿意要著名VC的投資，要知道VC給的價(jià)格更吸引人。

因?yàn)閷?duì)賭而成功的公司不在少數(shù)，蒙牛業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了與摩根士丹利的對(duì)賭協(xié)議的預(yù)定的盈利目標(biāo)，獲得了550％的投資回報(bào)率，蒙牛高管也獲得了價(jià)值數(shù)十億元的股票。但更多的對(duì)賭以企業(yè)失例告終。中華英才網(wǎng)因與Monster對(duì)賭上市失敗，不得不賤賣，當(dāng)時(shí)操盤的徐新全部撤出；俏江南也因與鼎輝對(duì)賭上市失敗而失去了控制權(quán)；永樂與摩根士丹利、鼎暉投資對(duì)賭，永樂最終輸?shù)艨刂茩?quán)，被國美收購。

同時(shí)，與國外的資本相比，中國的資本本身的投機(jī)性更強(qiáng)，這就導(dǎo)致其對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)的培育是沒有耐心的。國外一般基金存續(xù)時(shí)長(zhǎng)一般都是7-10年，而中國互聯(lián)網(wǎng)基金只有3-5年，所以中國VC相比國外又更加激進(jìn)。

為什么說BAT是更好的“接盤俠”

騰訊和阿里巴巴都有1800億美元市值，百度500億市值，年?duì)I收分別為238億，234億，131億元，都是妥妥的超級(jí)現(xiàn)金流公司。作為國內(nèi)市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司，BAT一舉一動(dòng)都擁有巨大的想象空間，曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)者繞不過的問題是是BAT抄襲你怎么辦？現(xiàn)在繞不過的問題是BAT不投你怎么辦？BAT站隊(duì)到底怎么選？當(dāng)然，筆者這里說的BAT并不局限于BAT，還包括與BAT一樣具有極高現(xiàn)金流較高估值的少數(shù)健康互聯(lián)網(wǎng)公司。

1、馬太效應(yīng)讓BAT競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更加明顯

BAT因?yàn)橐徊筋I(lǐng)先步步領(lǐng)先，正因?yàn)槭嗄甑馁Y本和企業(yè)運(yùn)營積累，BAT無論在人與信息，人與商品，人與人的關(guān)系都牢不可破，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)本身就是高度壟斷化的行業(yè)，老二非死不可，BAT相較于新興公司則擁有更多可能性，資源和人才的富集又加劇了這一態(tài)勢(shì)。馬太效應(yīng)在互聯(lián)網(wǎng)的表現(xiàn)尤為突出，因?yàn)樾袠I(yè)的產(chǎn)品形態(tài)變化實(shí)在太快了，中國互聯(lián)網(wǎng)從97年發(fā)現(xiàn)到現(xiàn)在不到20年，但整體產(chǎn)業(yè)調(diào)整已過了五波，這是傳統(tǒng)行業(yè)所不能想象的，電視發(fā)展了四十年仍然是同樣的樣子，第一臺(tái)個(gè)人電腦到現(xiàn)在40年也還是我們可以想象的樣子！所以IBM、cocacola、寶馬能夠長(zhǎng)盛不衰，但互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)也不過誕生了BAT，有可能與BAT平起平坐的X仍然還在成長(zhǎng)期。

從web1.0發(fā)展到2015年前，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)仍然是流量形態(tài)，只要能聚集到足夠的流量就能獲得商業(yè)上的成功，三大門戶是這樣，網(wǎng)絡(luò)游戲也是這樣，BAT是這樣。無論互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)怎么發(fā)展，BAT仍然牢牢的把控著最為巨大的產(chǎn)品和用戶資源，BAT的新產(chǎn)品嘗試很容易獲得海量的用戶，這是其他新興產(chǎn)品所望塵莫及的優(yōu)勢(shì)，這也是為什么具有巨大市場(chǎng)的新產(chǎn)品的興起越來越受到影響，BAT抄你你怎么辦的癥結(jié)所在。所以博納總裁于冬語才出驚人，預(yù)言電影公司未來都將給BAT打工。

2、BAT需要通過并購?fù)貙捵o(hù)城河，加固企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)

隨著互聯(lián)網(wǎng)+和互聯(lián)網(wǎng)思維的興起，服務(wù)和細(xì)分客群變得更加重要，如何讓用戶獲得更好的服務(wù)(比如由此誕生的社群，羅輯思維估值13.2億元)，如何細(xì)分客群(比如主打特賣的唯品會(huì)，主打海淘的小紅書)都獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展實(shí)在太快，產(chǎn)品形態(tài)層出不窮，一家公司的自身資源無法兼顧到方方面面，單純靠“抄襲”來復(fù)制對(duì)手成功已經(jīng)成為越來越難以完成的任務(wù)。所以，BAT大舉以并購的方式入股企業(yè)。

就在過去幾年里，BAT通過大量的并購進(jìn)入了金融、娛樂、出行、醫(yī)療、教育、本地生活，O2O等多個(gè)領(lǐng)域。數(shù)據(jù)顯示，中國互聯(lián)網(wǎng)前30名未上市創(chuàng)業(yè)公司，80%背后有BAT的身影，但BAT的資本足跡卻并不僅限于此，三家巨頭共投資了30家已上市公司和幾百家未上市公司，這一個(gè)側(cè)面暗示了BAT的布局之廣。

3、BAT比VC更容易與企業(yè)乘坐一條船，而不是短視

BAT本身是從企業(yè)做起，對(duì)企業(yè)發(fā)展階段有自己的想法和目的，這是BAT投資與VC投資最大的不同。BAT投資無外乎四種：1.現(xiàn)有業(yè)務(wù)互補(bǔ)；2.新興業(yè)務(wù)布局；3.財(cái)務(wù)投資；4.抹殺創(chuàng)新，消除競(jìng)爭(zhēng)。通過拍拍的失敗，有啊的失敗，來往的失敗讓BAT認(rèn)識(shí)到有些事情是自己做不了，花時(shí)間花錢也做不了，所以未來創(chuàng)業(yè)者不必再回答如果如果BAT抄你你怎么辦的問題，只需要做好產(chǎn)品即可，無論是那種投資動(dòng)因，BAT對(duì)企業(yè)發(fā)展的干涉和短時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)監(jiān)管都比VC要寬松得多，BAT投資者沒有VC的賬期限制，對(duì)純粹財(cái)務(wù)投資的興趣也弱于業(yè)務(wù)互補(bǔ)，所以愿意用長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展換取短時(shí)的收益。但無論是那種對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言都多了一種退出渠道和發(fā)展的新方向。

4、BAT是最好的“接盤俠”

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，如果沒有VC的一步步的資金支持，無論發(fā)展態(tài)勢(shì)如何，最終都很容易出現(xiàn)C輪死，因?yàn)?/span>VC的退出渠道實(shí)在太有限了，一種方式是找到新的接盤俠退出，無論這個(gè)接盤俠是新的投資者還是并購，而并購也并不是那么容易達(dá)成，我們熟知的優(yōu)酷土豆，滴滴快的，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)無一不是在并購雙方共同VC的斡旋下達(dá)成的，缺少共同投資者并購也是無源之水。另一種方式是熬到IPO,但IPO受政策性影響太強(qiáng)，很容易出現(xiàn)窗口關(guān)閉或流血上市。

而對(duì)于BAT而言情況就不同了，因?yàn)?/span>BAT本身的企業(yè)特性，創(chuàng)業(yè)者多了一種選擇，不僅可以被BAT增持，甚至在貼合產(chǎn)品的情況下可能被BAT全資收購，獲得發(fā)展的第二春。比如1月24日，百度宣布收購人人所持的全部糯米網(wǎng)股份，6月更斥資200億繼續(xù)投資；2月10日，阿里巴巴11億美元現(xiàn)金收購高德余下72%股份，加碼旗下地圖業(yè)務(wù)；2月19日騰訊買下大眾點(diǎn)評(píng)20%股份消息最終塵埃落定，目標(biāo)直指本地生活化服務(wù)升級(jí)。毫無疑問，BAT陣營對(duì)壘O2O的決心已顯，而節(jié)奏也在不斷加快。

5、BAT的資源優(yōu)勢(shì)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)缺乏的

BAT對(duì)企業(yè)提供最大的支持不是資金，而是人和資源，BAT擁有每家都擁有自己最為獨(dú)特和無法復(fù)制的資源優(yōu)勢(shì)，騰訊又微信、QQ；阿里有淘寶等購物數(shù)據(jù)；百度有搜索數(shù)據(jù)，BAT都是巨大的流量入口，若接入創(chuàng)業(yè)公司帶來的流量?jī)r(jià)值將是巨大的，從京東接入微信，微博共享阿里購物數(shù)據(jù)，去哪兒接入百度知心計(jì)劃都為他們創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。

互聯(lián)網(wǎng)具有巨大的馬太效應(yīng)，先發(fā)優(yōu)勢(shì)非常重要，BAT提供的資源對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展也有極大的助力。

隨著大數(shù)據(jù)的發(fā)展，數(shù)據(jù)的交叉浮現(xiàn)必不可缺少的一環(huán)就是海量數(shù)據(jù)，BAT就是海量的數(shù)據(jù)源，BAT最終都會(huì)走向開放，但開放給誰，將那些信息孤島連接起來的決策權(quán)掌握在BAT手中，通過投資的方式接入BAT的體系就顯得尤為重要！

寒冬是最好的機(jī)遇，在寒冬情形下資金的壓力促使企業(yè)關(guān)注如何更高效的花錢，促使企業(yè)降低虧損甚至走向盈利，然而已經(jīng)被資本帶歪的畸形互聯(lián)網(wǎng)還能回歸到可持續(xù)發(fā)展的道路上嗎？恐怕并不會(huì)！

當(dāng)潮水褪去的時(shí)候才知道誰在裸泳，當(dāng)外部資金斷裂時(shí)才知道究竟誰能活下來，無論是誰，一定不會(huì)是持續(xù)虧損的創(chuàng)業(yè)者，于剛因1號(hào)店因的持續(xù)虧損黯然離開；周航帶領(lǐng)虧損的易到用車不得不失去控制權(quán)，大眾點(diǎn)評(píng)與美團(tuán)各自傲倨一方卻不得不走向合并......

上市是創(chuàng)業(yè)者的目標(biāo)，但虧損態(tài)勢(shì)下即使上市又怎樣？古永鏘帶領(lǐng)盈利無望的優(yōu)酷一路估價(jià)下跌，最后不得不委身阿里；持續(xù)虧損的最大網(wǎng)上書店當(dāng)當(dāng)仍然偏安一隅；電商第一股的麥考林茍延殘喘；搜狐門戶價(jià)值為0......再對(duì)比保持盈利的BAT、網(wǎng)易、360、陌陌的市值......

不要拿亞馬遜的高估值來“說服”或迷惑自己，亞馬遜的高估值在納斯達(dá)克也是獨(dú)一份，當(dāng)然更得益于貝索斯將亞馬遜打造成了一個(gè)用現(xiàn)在利潤換取未來市場(chǎng)的公司，而且是在零售市場(chǎng)擁有絕對(duì)的統(tǒng)治力、且完全沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司，這種模式是不可復(fù)制的。

今日資本的徐新說：互聯(lián)網(wǎng)只有大型公司和小型公司，沒有中型公司。筆者要說：互聯(lián)網(wǎng)只有BAT、及正現(xiàn)金流公司。非盈利型公司要么成為BAT的盤中餐，要么悄無聲息的死去，無論是寒冬還是春天！