如何建設(shè)組織能力：組織能力開發(fā)攻略

（企業(yè)大學孵化專家 全面標桿管理奠基者 楊天河先生）

隨著環(huán)境的日益復(fù)雜多變以及組織的不斷發(fā)展壯大，組織面臨的壓力越來越大，挑戰(zhàn)也越來越多，很多單位因此設(shè)立的組織發(fā)展部門，大多也未能起到應(yīng)有的作用。本文在回顧組織能力開發(fā)現(xiàn)狀及問題的基礎(chǔ)上，從組織能力開發(fā)價值、內(nèi)容、方法等角度，系統(tǒng)探討了組織能力開發(fā)的價值創(chuàng)造之道。

一、組織能力開發(fā)的現(xiàn)狀及存在的問題

組織能力開發(fā)，在國內(nèi)大多由各職能部門為強化本部門績效和競爭力而進行的非正式的、隨意性活動。部分規(guī)模較大的企業(yè)，迫于組織發(fā)展的壓力，在人力資源中心/部門下設(shè)組織發(fā)展部，重點通過高階人力資源管理活動尤其是強化關(guān)鍵人才隊伍建設(shè)，有效提升企業(yè)能效。極其個別企業(yè)成立獨立的組織發(fā)展中心，系統(tǒng)從戰(zhàn)略、運營、人才、文化等角度探討組織績效和競爭力提升之道。

不可否認，這些企業(yè)的組織開發(fā)工作對企業(yè)績效和競爭力提升有一定的幫助，但總體而言，效果仍然不太理想，究其原因，主要為：

１、定位過低，價值有限

　　大多企業(yè)的組織開發(fā)工作由人力資源中心下的組織發(fā)展部實施，由于地位不夠高，難以得到高層管理者的支持。同時，該定位往往導(dǎo)致組織開發(fā)工作局限于人力資源視野，未能從績效和競爭力提升角度推動戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)同，所發(fā)揮的價值有限。

２、人才短板，有心無力

組織能力開發(fā)人員需要具備極強的綜合能力，在專業(yè)分工背景下，即使是咨詢公司的專業(yè)顧問甚至合伙人也難以全部兼容，更何況絕大多數(shù)組織能力開發(fā)人員為甲方人力資源出身。當前，也有部分企業(yè)通過甲方和乙方人才互補組建團隊的模式來開發(fā)組織能力，但仍然受限于團隊綜合能力，效果有待提升。

３、方法欠缺，摸索前行

　　目前，專業(yè)組織能力開發(fā)仍然屬于新興領(lǐng)域，理論方法均不成熟，大多摸著石頭過河。摸索前行中，難免會犯錯誤、走彎路，以致效果欠佳。

二、組織能力開發(fā)的價值及創(chuàng)造邏輯

價值導(dǎo)向的工作模式，有利于弄清工作價值及其創(chuàng)造邏輯，可以系統(tǒng)把握價值創(chuàng)造關(guān)鍵點，通過有效配置資源以創(chuàng)造最大價值。傳統(tǒng)的過程/結(jié)果導(dǎo)向的工作模式，很容易迷失到具體事項中，工作累、壓力大、效果差。

筆者在多年組織能力開發(fā)實踐基礎(chǔ)上，總結(jié)出組織能力開發(fā)的價值及創(chuàng)造邏輯如下：

如圖所示，組織能力開發(fā)需要打造超強持久競爭力，進而獲得卓越績效。

超強競爭力的獲得，主要來自企業(yè)的戰(zhàn)略力和執(zhí)行力。戰(zhàn)略力應(yīng)重點抓好戰(zhàn)略管理把握最大戰(zhàn)略機會，并通過決策管理確保一系列的決策有效把握戰(zhàn)略機會。執(zhí)行力一方面來源于執(zhí)行管理，通過有效管控工作確保各項決策目標的實現(xiàn)，進而達成戰(zhàn)略目標。與此同時，還需要通過優(yōu)化流程、執(zhí)行工具、強化執(zhí)行態(tài)度和能力以有效支持執(zhí)行管理。

持久競爭力的獲得，主要從核心競爭力打造的角度出發(fā)，重點通過文化再造、學習型組織建設(shè)、知識管理等手段有效強化文化力、學習力、創(chuàng)造力，最終確保組織能夠敏銳覺察環(huán)境變化，并通過學習創(chuàng)造把握趨勢與機遇，不斷挑戰(zhàn)更高目標。

競爭力的獲得，一方面來源于企業(yè)獨有核心資源，一方面來源于組織能力。獨有核心資源包含特殊牌照（資質(zhì)）、品牌商譽、專利技術(shù)、卓越人才、雄厚資本、關(guān)鍵設(shè)備、以及產(chǎn)業(yè)上下游的優(yōu)勢資源。組織能力則主要通過人機協(xié)同建設(shè)來實現(xiàn)，機制建設(shè)即通過有效的激勵和良好的氛圍實現(xiàn)簡單、優(yōu)質(zhì)、高效運營，人才隊伍建設(shè)即重點強化核心人才隊伍的意識、技能、信念，通過兩者的有效協(xié)同，確保組織能力的提升。

要實現(xiàn)超強持久競爭力，經(jīng)營診斷是基礎(chǔ)，變革管理是核心，績效挖潛是手段。經(jīng)營診斷，即通過綜合管理診斷，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會，明確企業(yè)的短板、瓶頸與核心能力構(gòu)建方向，是組織能力建設(shè)的基礎(chǔ)。變革管理，即針對企業(yè)的問題，設(shè)計有效的方案，并藝術(shù)性的推進，從而推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，持續(xù)優(yōu)化組織。變革管理貫穿組織開發(fā)始終，屬于正向思維，是組織能力開發(fā)的核心工作。績效挖潛，即遵循效果導(dǎo)向，以對標挖潛為手段，以績效和競爭力提升為目標，以全面降本增效為核心，推動各單位充分挖掘潛能。績效挖潛充分調(diào)動并統(tǒng)籌各單位以戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為核心，有效提升本單位組織能力和績效，屬于逆向思維，將傳統(tǒng)的零散的“游擊戰(zhàn)”式組織開發(fā)變?yōu)橄到y(tǒng)的“正規(guī)戰(zhàn)役”，能推進企業(yè)快速、大幅提升績效和競爭力，是開發(fā)組織能力的重要手段。

三、組織能力開發(fā)的核心內(nèi)容

１、全面降本增效視野下的組織能力開發(fā)

組織能力開發(fā)比較有名的是楊三角，強調(diào)員工能力、員工思維和員工治理。其中，員工能力和員工思維側(cè)重于人的角度，員工治理側(cè)重于機制角度。人的維度，員工能力側(cè)重于核心人才隊伍建設(shè)角度，員工思維側(cè)重文化建設(shè)角度。楊三角理論把戰(zhàn)略排斥在組織能力之外，有其合理性，但筆者認為戰(zhàn)略實際上體現(xiàn)的是企業(yè)發(fā)現(xiàn)最大戰(zhàn)略機會的能力，也應(yīng)包含在組織能力開發(fā)范疇。同時，拉姆·查蘭經(jīng)典的執(zhí)行力理論中也包含戰(zhàn)略、運營、人才、文化四大要素，加上戰(zhàn)略后的楊三角與其有異曲同工之妙。

上述組織能力開發(fā)框架屬于靜態(tài)概念，組織能力開發(fā)需要通過持續(xù)不斷的變革來完成，所以也必須開發(fā)變革管理能力。此外，企業(yè)能否成功關(guān)鍵在于決策與執(zhí)行，所以需要打造高效的決策管理系統(tǒng)與執(zhí)行管理系統(tǒng)，為企業(yè)保駕護航。楊三角認為組織能力開發(fā)，每年只需要開發(fā)幾項重點能力，這個觀點筆者比較贊同，但除了公司層面的幾項重點能力之外，各層也需要動起來，每年重點抓本單位的幾項重點能力進行建設(shè)，因而需要各單位直接以組織能力和績效提升為目標開展績效挖潛活動，以獲得更好的效果。

筆者首創(chuàng)的全面降本增效法，能夠以全面系統(tǒng)的視野快速把握工作價值創(chuàng)造關(guān)鍵點和競爭力提升方向，避免實際運作沉陷于事務(wù)性工作，確保以最少的資源創(chuàng)造最大的價值。下圖是筆者在多年實踐基礎(chǔ)上總結(jié)的組織能力開發(fā)全面降本增效框架：

如圖所示，組織能力開發(fā)開源重點通過兩項工作來實現(xiàn)，一是推動績效挖潛活動直接推動各單位有效提升績效和競爭力，一是宏觀層面系統(tǒng)的組織能力建設(shè)。績效挖潛活動包含統(tǒng)籌挖潛、項目挖潛以及為提升挖潛效果的學習創(chuàng)造力建設(shè)活動，宏觀層面系統(tǒng)的組織能力建設(shè)主要包含戰(zhàn)略&變革管理、機制建設(shè)、人才隊伍建設(shè)、文化建設(shè)以及決策&執(zhí)行管理系統(tǒng)建設(shè)。

節(jié)流方面，除了減少管理成本、挖潛項目開支之外，還需要提高組織能力開發(fā)效率以節(jié)約時間和金錢，更重要的是要有清晰有效的組織能力開發(fā)思路，避免反復(fù)試錯后的大量無用消耗。

競爭力方面，體現(xiàn)的是組織能力開發(fā)工作與其他企業(yè)相比的競爭力所在，在績效挖潛方面，主要衡量投入產(chǎn)出率、年新增效益、最佳實踐的質(zhì)量與數(shù)量，在機制建設(shè)方面重點衡量推行簡高優(yōu)工作的覆蓋面及實際效果，人才隊伍建設(shè)方面重點衡量是否打造出規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力，團隊的戰(zhàn)斗力是否夠強，在文化建設(shè)方面重點衡量凝聚力與戰(zhàn)斗力是否ＯＫ，在戰(zhàn)略與變革方面，重點衡量戰(zhàn)略機會發(fā)現(xiàn)及捕捉能力。

２、組織能力開發(fā)的價值公式

以量化的思維，制定出價值公式，更有利于把握價值創(chuàng)造關(guān)鍵點。根據(jù)筆者實踐經(jīng)驗，梳理出組織能力開發(fā)的價值公式如下：

價值公式能夠估算量化的需進一步量化，從而體現(xiàn)出該項工作全年帶來的實際價值。不能量化的，也要通過定性形式明確各項價值創(chuàng)造的效果與關(guān)鍵衡量內(nèi)容，更重要的是需要進一步圍繞各項價值創(chuàng)造，細化研究創(chuàng)造最大價值的有效方法/模式，從而引導(dǎo)同事們圍繞價值創(chuàng)造目標扎實開展工作，取得實實在在的效果。

如：價值公式中“發(fā)現(xiàn)最大戰(zhàn)略機會的價值”是非常難衡量的，但發(fā)現(xiàn)最大戰(zhàn)略機會的工作卻十分重要，可以重點評估公司是否喪失原本可以把握的最大戰(zhàn)略機會，結(jié)果被其他企業(yè)捷足先登并獲得競爭優(yōu)勢，以此引導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃人員打開視野，以系統(tǒng)的思路，探詢一切機會，尤其是把握好可以促進企業(yè)快速發(fā)展的重點戰(zhàn)略機會。在過程上，一是評估是否建立了系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析框架，確保可以從不同維度、無死點地分析戰(zhàn)略機會。二是評估是否做足了戰(zhàn)略分析工作，發(fā)現(xiàn)最大的戰(zhàn)略機會。三是評估是否緊密監(jiān)控相關(guān)單位的戰(zhàn)略動向，即使我們沒有發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會，但通過發(fā)現(xiàn)別的企業(yè)正在捕捉本企業(yè)可以利用的戰(zhàn)略機會，迅速發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，集中資源搶奪這一戰(zhàn)略機會。

３、組織能力開發(fā)的成功公式

成功公式即從整體角度思考，成功開展該項工作的成功要素，形成一定的邏輯，從而明確工作先后順序與關(guān)鍵點，有利于在不同階段把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保取得預(yù)期的效果。

上圖為筆者在實踐中總結(jié)出來的組織能力開發(fā)的成功公式。

公式中，首要成功條件是領(lǐng)導(dǎo)支持，包含高管、中層領(lǐng)導(dǎo)、基層領(lǐng)導(dǎo)的支持，前期重點是高管支持，然后逐步取得中層領(lǐng)導(dǎo)和基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)的支持，這是組織開發(fā)工作取得成功的前提；

其次，是有效治理，包含價值定位、層次定位以及對組織開發(fā)工作的激勵考核機制，在明確戰(zhàn)略定位的情況下，通過有效考核激勵引導(dǎo)相關(guān)人員高效開展工作，這是組織開發(fā)工作保持穩(wěn)定高效運作的基礎(chǔ)；

再次是開發(fā)模式，包含績效挖潛模式、戰(zhàn)略分析模式、運營優(yōu)化模式、人才隊伍建設(shè)模式、文化建設(shè)模式以及決策執(zhí)行管理系統(tǒng)與變革模式，前五者是并列關(guān)系，后兩者的好壞影響前五者的效果。整合形成成熟的開發(fā)模式有利于運作中充分發(fā)揮組織能力開發(fā)的價值，是組織能力開發(fā)獲得最大成功的關(guān)鍵，抓住某些環(huán)節(jié)學習而不整合形成最優(yōu)模式，往往是“撿了芝麻，丟了西瓜”，效果有限；

此外，團隊能力是將開發(fā)模式運作成功并充分發(fā)揮其價值的關(guān)鍵，主要通過團隊組建、專業(yè)開發(fā)能力學習實踐以及整合資源提升團隊能力三個方面來提升；

最后，融入管理是組織能力開發(fā)有效啟動并逐步走向成功的重要環(huán)節(jié)，包含其成功的前提條件及據(jù)此開展的融入性診斷，還包含后期推進過程中的融入評估，確保有序推進組織能力開發(fā)工作。

四、組織能力開發(fā)核心攻略

（一）整合領(lǐng)導(dǎo)支持攻略

１、獲取什么支持

獲取領(lǐng)導(dǎo)的支持，主要是希望領(lǐng)導(dǎo)重視組織開發(fā)工作，指明重點開發(fā)的核心組織能力及目標，并提供相應(yīng)的資源支持和塑造良好的氛圍。

２、獲取支持方法

要獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持，一般讓領(lǐng)導(dǎo)依次認識、理解、支持、參與和利用組織能力開發(fā)提升績效和競爭力。因而，有必要通過培訓(xùn)或內(nèi)部交流統(tǒng)一認識，深刻理解組織能力開發(fā)的運作規(guī)律。在此基礎(chǔ)上，就希望領(lǐng)導(dǎo)支持的事項，獲得相應(yīng)的承諾，并盡可能推動其參與到組織能力開發(fā)工作中。針對部分興趣足的領(lǐng)導(dǎo)，可以與其探討如何利用組織開發(fā)提升本單位績效和競爭力，并提供資源支持其做出效果，從而激發(fā)其他領(lǐng)導(dǎo)的組織能力開發(fā)熱情。

３、整合支持策略

整合領(lǐng)導(dǎo)的支持，原則上先從核心高管開始，逐步整合其他高管、中層管理者以及基層管理者，最終以點帶面獲得絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)的支持。要想迅速讓大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)支持組織能力開發(fā)工作，必須在三個月內(nèi)抓出比較好的效果，形成良好的示范效應(yīng)。

很多人強調(diào)管理工作難以立竿見影，三個月難以抓出好的效果，這種思維實質(zhì)上是規(guī)范化建設(shè)思維的體現(xiàn)。此種思維模式下，三個月連體系和制度都可能沒有弄好，要出效果確實不可能。要想盡快出效果，必須轉(zhuǎn)換為效果導(dǎo)向的思維，先不求系統(tǒng)而是把握要點運作起來，想盡辦法抓出效果，獲得支持和認可后，再以點帶面，系統(tǒng)推進。

筆者在過往的組織能力開發(fā)培訓(xùn)和咨詢過程中，基本上通過一周的調(diào)研和培訓(xùn)輔導(dǎo)，就可以激發(fā)各級領(lǐng)導(dǎo)的參與熱情，使絕大多數(shù)部門主動利用組織能力開發(fā)來提升績效和競爭力，往往一個月內(nèi)就能出效果，三個月內(nèi)取得重大效果，從而獲得大家的認同，并激發(fā)全員的參與熱情。

（二）組織能力開發(fā)定位及考核激勵攻略

１、定位攻略

組織能力開發(fā)，不能僅限于干部隊伍建設(shè)，而應(yīng)著眼于企業(yè)各級組織能力和績效的提升。人力資源下設(shè)的組織發(fā)展部的定位并不合適，至少要成為與人力資源部門平行的組織發(fā)展中心來運作。如果可能的話，盡可能放到具有管理咨詢功能的獨立企業(yè)大學內(nèi)運作，從而盡可能避免利益沖突，保證整項工作推進的客觀和公正。

２、考核攻略

很多企業(yè)對組織開發(fā)工作的考核往往缺乏明確的指標，考核往往著眼于過程和簡單的結(jié)果，考察工作是否做了以及相應(yīng)的滿意度。因為沒有明確的質(zhì)量要求標準，難以引導(dǎo)組織開發(fā)人員的工作方向和重點，以致組織開發(fā)工作效果欠佳。對組織開發(fā)工作的考核，主要是針對專業(yè)組織開發(fā)人員而言，可參考上述競爭力相關(guān)指標，并結(jié)合組織開發(fā)不同的階段，從過程、結(jié)果維度設(shè)計合適的考核指標。

３、激勵攻略

對組織開發(fā)工作的激勵，除了專業(yè)組織開發(fā)人員之外，還需要設(shè)計系統(tǒng)的方案調(diào)動各單位甚至一線員工的積極性。設(shè)計激勵方案時，首先明確要鼓勵的行為，進而設(shè)計相應(yīng)的激勵方案。激勵方案原則上遵循“精神激勵為主、物質(zhì)激勵為輔，正面激勵為主、負面激勵為輔”的原則，必須強調(diào)的是，必要的負面激勵是推進工作有效的手段。

（三）組織能力開發(fā)模式攻略

１、整體開發(fā)模式攻略

　　組織能力開發(fā)重在總結(jié)內(nèi)外部最佳實踐，形成最優(yōu)運作模式，確保組織簡單、高效、優(yōu)質(zhì)運營，大幅提升企業(yè)績效的同時，獲得超強持久競爭力。在此過程中，將打造出有利員工自我實現(xiàn)的平臺，并總結(jié)出各崗位簡單易行的最佳實踐，幫助員工輕松、高效、優(yōu)質(zhì)工作和快速成長，進而實現(xiàn)自主管理，最終打造出規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力。在此基礎(chǔ)上，如果能夠充分激勵員工，有利于員工進入樂于實現(xiàn)自我的自動自發(fā)狀態(tài)。

組織能力開發(fā)工作，應(yīng)以績效挖潛活動為核心，除調(diào)動各方參與協(xié)同提升組織績效和競爭力之外，組織能力開發(fā)職能部門可以將自己主抓的幾項宏觀層面的組織能力開發(fā)任務(wù)，以挖潛課題組的形式，整合各方智慧，達到最優(yōu)水平。

根據(jù)過往實踐總結(jié)，總結(jié)績效挖潛活動最優(yōu)推進計劃如下：

　　如圖所示，通過一年的精細化運作，確保企業(yè)績效挖潛活動保持較高運作水平。在此之后，可以年為單位統(tǒng)籌全年的挖潛活動，充分挖掘企業(yè)的潛能。

２、績效挖潛模式攻略

績效挖潛重在梳理出各單位的績效挖潛空間以及所需投入，在綜合評估緊急性、投資回報率、成功率等要素情況下，制定出具體的統(tǒng)籌挖潛計劃。各課題組根據(jù)計劃安排開展項目挖潛工作，充分挖掘每個項目的價值，切實有效提升企業(yè)績效和競爭力。績效挖潛模式實質(zhì)是價值創(chuàng)造型企業(yè)大學三大模式之一，具體運作框架如下：

　　在績效挖潛過程中需要用到全面降本增效法、價值公式等，與機制建設(shè)模式中部分內(nèi)容基本重合，可以整合在一起操作。

３、戰(zhàn)略&變革模式攻略

戰(zhàn)略模式包含戰(zhàn)略分析模式和后發(fā)制人模式。前者重點通過構(gòu)建成熟系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析框架，確保能夠分析到企業(yè)本應(yīng)把握的重點戰(zhàn)略機會；后者屬于補救措施，通過監(jiān)控同行甚至其他行業(yè)先進的戰(zhàn)略和商業(yè)模式，及早發(fā)現(xiàn)本企業(yè)可以把握的重大機會，充分發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，集中資源快速取得成功。

變革模式有漸進式和突變式，不同模式適應(yīng)不同情況。重在把握不同模式適用情況、最優(yōu)推進方式、成功的前提條件和核心要點，以便能夠靈活自如推進變革。

４、機制建設(shè)模式攻略

機制建設(shè)重在實現(xiàn)簡單、高效、優(yōu)質(zhì)運營。筆者在十多年咨詢生涯中總結(jié)出高效的機制建設(shè)模式：

如圖所示，機制建設(shè)的主線是戰(zhàn)略梳理、組織架構(gòu)與運作模式、流程重組、制度優(yōu)化、制度剛性建設(shè)：通過戰(zhàn)略梳理，明確組織發(fā)展方向，進而設(shè)計與之匹配的組織架構(gòu)與運作模式。在此基礎(chǔ)上，通過流程重組提升效率，進而固化成制度，并通過制度剛性建設(shè)確保制度的權(quán)威性。為了有效運作起來，需要通過四定來定責定崗定編定員，以此過程中，也需要通過相關(guān)制度進一步固化。

以上為傳統(tǒng)的操作方法，往往可以迅速運作起來，效率也較高，但難以實現(xiàn)簡單、高效、優(yōu)質(zhì)運營。筆者在實踐中總結(jié)了成熟的“簡高優(yōu)”法，可以達成這個目標：首先，從上至下引導(dǎo)各個單位、各個崗位梳理出全面降本增效框架，明確本崗位績效和競爭力提升的關(guān)鍵所在；其次，利用量化思想，盡可能將崗位的價值公式化，進一步明確各項價值創(chuàng)造工作的衡量標準和具體思路，以便有效開展；再次，進一步梳理出崗位的成功公式，明確工作開展的先后順序和邏輯關(guān)系，以便制定有效的開展計劃；在此基礎(chǔ)上，梳理出各崗位的崗位攻略，以便把握要點有效落實各項工作；然后，再以學習型組織為載體，以標準化、精細化和量化為手段，以效果為導(dǎo)向，組織各崗位群策群力，梳理出最優(yōu)的操作方法；最后，再設(shè)計出相應(yīng)的工具模板，以便各崗位員工能夠簡單、高效工作并確保質(zhì)量。

簡高優(yōu)法可以獨立使用，更多在流程重組后使用，使用完成后基本上可以總結(jié)出各崗位的最佳方法，幫助員工輕松、高效、優(yōu)質(zhì)工作，同時也會可能會因工作效率提升，減少員工數(shù)量。因此，簡高優(yōu)后再進行四定是比較合理的。此外，簡高優(yōu)后，也可能需要在一些細小的范圍內(nèi)再次進行流程重組以進一步優(yōu)化流程。

５、核心人才隊伍建設(shè)模式攻略

核心人才隊伍建設(shè)除了價值創(chuàng)造型企業(yè)大學的培訓(xùn)管理模式、快速成長模式之外，還需要抓好核心人才需求規(guī)劃、招聘、薪酬、績效、任免、風險控制等工作，其中培訓(xùn)管理模式與快速成長模式建設(shè)十分重要。

培訓(xùn)管理模式解決有限培訓(xùn)資源創(chuàng)造最大培訓(xùn)價值的問題，關(guān)鍵在于通過經(jīng)營診斷把握關(guān)鍵培訓(xùn)需求，并綜合評估培訓(xùn)項目的必要性、可行性、投資回報率等，有效配置資源制定合理的年度計劃。此外，運作好培訓(xùn)項目并充分挖掘每個項目的價值也十分重要。

快速成長模式旨在構(gòu)建人才輩出機制，縮短核心人才成才周期，打造規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力，提升團隊戰(zhàn)斗力。其中，能力素質(zhì)模型是基礎(chǔ)，應(yīng)盡量采用動態(tài)分級模式，便于自我評估和發(fā)展。學習地圖重在壓縮成才周期，崗位攻略重在提升快速勝任速度，核心人才培養(yǎng)方案重在打造規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力、提升團隊戰(zhàn)斗力，任務(wù)包旨在協(xié)助員工轉(zhuǎn)化能力，晉級包旨在促進員工自主學習，人才盤點、繼任計劃是前提，需充分激發(fā)員工的成長欲望。

６、文化建設(shè)模式攻略

文化建設(shè)一方面提升企業(yè)的凝聚力，一方面提升企業(yè)的戰(zhàn)斗力。

提升企業(yè)的凝聚力，需要從利益相關(guān)者角度考慮，如何通過系統(tǒng)的文化建設(shè)，獲得他們的支持。

戰(zhàn)斗力提升，重在核心價值觀和思維模式的塑造，一般采取主題季的模式，以某個核心價值觀為主，同時推進輔助價值觀塑造工作。價值觀塑造不能只是貼在墻上，印在紙上，或者開展一些演講比賽，重在將價值觀與日常的工作和生活結(jié)合在一起，在執(zhí)行中共同強化，最終成為習慣。

（四）如何有效提升團隊能力

要有效開發(fā)組織能力，需要具備綜合管理診斷、戰(zhàn)略管理、變革管理、組織架構(gòu)與運作模式、流程重組定責、定崗定編定員、薪酬績效、核心人才隊伍建設(shè)、文化建設(shè)、學習型組織建設(shè)等能力，更需要以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以績效和競爭力提升為目標推動績效挖潛活動。當前，只有極個別人才能具備上述全部專業(yè)能力，一般企業(yè)需要通過團隊建設(shè)活動提升團隊能力：

１、尋找高手組建團隊

一個好的將軍往往能以一敵百，因此組建團隊時，優(yōu)先選擇綜合能力強的高手統(tǒng)領(lǐng)這項工作，他們能夠迅速把原本平庸的團隊打造為卓越團隊。如果找不到超強高手，可以采用經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)+不同方面特長的員工，以互補的形式組建團隊。如果采用互補方式組建團隊，需特別注意，領(lǐng)導(dǎo)的思維能力要特別強，以效果為導(dǎo)向，并且高要求。這些是高潛領(lǐng)導(dǎo)的核心特質(zhì)，具備方能帶隊創(chuàng)造高績效。

組建團隊時，首先要明確團隊所應(yīng)創(chuàng)造的價值，并以高質(zhì)量創(chuàng)造最大價值為出發(fā)點進行整合，切勿以傳統(tǒng)框架思維考察無關(guān)緊要的基本條件，否則會淪為投入大產(chǎn)出少的平庸團隊。

２、專業(yè)能力學習與實踐

不管哪種模式組隊，專業(yè)能力學習與實踐都是非常重要的一個環(huán)節(jié)。

超強領(lǐng)導(dǎo)自己有較強的思維能力、豐富的組織能力開發(fā)經(jīng)驗方法、系統(tǒng)的工具模板，可以直接培訓(xùn)內(nèi)部員工并通過輔導(dǎo)幫助大家快速提升專業(yè)能力。

互補方式組建的團隊，其學習壓力相對較大，需要大量學習和實踐才能快速成長。學習實踐過程中注意把握以下要點：

a)效果導(dǎo)向：以有用性、可操作性、能否更好來分析所學知識，要敢于質(zhì)疑權(quán)威，在深刻理解不同專家和專業(yè)咨詢機構(gòu)理論方法的基礎(chǔ)上，重點發(fā)現(xiàn)其漏洞和存在的問題，并找到解決方案，從而快速完成超越。

b)模式優(yōu)先：學習一些方法技巧固然可喜，但學習應(yīng)重在學習一套完整的能夠良性循環(huán)的模式。有時候某些方法雖然很好，但長期運作下去可能會出現(xiàn)負面效果。更重要的是，好方法只是芝麻，模式才是西瓜！

c)思維框架：需要有高效的思維模式和知識總結(jié)框架，并通過熟練應(yīng)用，快速把握本質(zhì)，進而融會貫通。高效思維模式包含分析、方案制定、方案驗證、執(zhí)行、總結(jié)等不同階段的思維模式及工具，以快速把握本質(zhì)。知識總結(jié)框架可以以全面降本增效框架、價值公式、成功公式、模型化、模式化的思維，以效果為導(dǎo)向，逆向剖析，形成最優(yōu)方法工具。

d)整合創(chuàng)新：探討模式成功的前提條件，并診斷本單位的實際情況，優(yōu)化模式，并形成有效融入推進方案（重點是階段衡量標準與關(guān)鍵控制點），在整合創(chuàng)新中挑戰(zhàn)更高高度。

e)及時糾偏：推進過程中，抓好關(guān)鍵控制點，并以階段衡量標準來評估推進的效果，針對未達預(yù)期的情況，及時采用方法糾偏，確保推進效果。

３、整合專家資源

時間無價，自行摸索不僅耗時長，而且容易在反復(fù)摸索中不斷走彎路，浪費大量人力、物力、財力，甚至因此失去各級領(lǐng)導(dǎo)的信任。因此，針對本身能力不強的團隊，整合專家資源提供培訓(xùn)、輔導(dǎo)或咨詢服務(wù)是十分必要的。

如果本身經(jīng)驗豐富、學習能力強，找到能夠提供培訓(xùn)和輔導(dǎo)和實戰(zhàn)專家協(xié)助起模，是省成本而且快出效果的好方法。如果本身經(jīng)驗和學習均欠佳同時經(jīng)費相對充裕的話，可以直接通過咨詢方式快速提升團隊能力，但團隊一定要參與咨詢項目中，掌握相關(guān)方法和技巧，以便從容應(yīng)對未來的變化。

（五）融入管理攻略

融入管理是組織能力開發(fā)過程中十分重要的環(huán)節(jié)。海爾ＯＥＣ模式、豐田模式、海底撈等優(yōu)秀經(jīng)驗引來眾多企業(yè)效仿，但能夠完全學會的不多，關(guān)鍵在于企業(yè)環(huán)境不一樣，盲目照搬不可能取得真正的成功。

總結(jié)形成最優(yōu)組織能力開發(fā)模式后，需要結(jié)合企業(yè)情況進行優(yōu)化，同時重點探詢其成本前提條件，在診斷現(xiàn)有企業(yè)狀況的情況下，制定融入性方案。重點明確推進各階段的衡量標準及關(guān)鍵控制點，并通過融入評估不斷糾偏，確保實效。