問題：
       本人一直做教育培訓(xùn)，也做過一陣子組織發(fā)展。三年前我進(jìn)入當(dāng)前公司（頂級民企）的企業(yè)大學(xué)[和人力資源分屬不同的副總裁管轄]。我們企業(yè)大學(xué)的運(yùn)營經(jīng)費(fèi)每年在7000-9000萬。

       原本是想了解下：企業(yè)究竟需要什么樣的人，企業(yè)是怎么培養(yǎng)人的?？纱倪@幾年，企業(yè)大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)卻堅(jiān)持：1）員工培養(yǎng)了他，就會(huì)跳槽，會(huì)有更高的不易滿足的期待。企業(yè)大學(xué)首先培訓(xùn)的是組織，即要通過研討、做作業(yè)，榨取學(xué)員和講師的知識，幫助組織解決企業(yè)眼下的問題；2）企業(yè)大學(xué)本身是個(gè)平臺(tái)，要對業(yè)務(wù)問題有敏銳的把握——但始終沒有在企業(yè)大學(xué)內(nèi)配備專業(yè)的人員，招的是一批培訓(xùn)的人；3）看不起那些傳統(tǒng)的企業(yè)大學(xué)、傳統(tǒng)培訓(xùn)，如搞講師體系、領(lǐng)導(dǎo)力、通用課程的都瞧不上，想不走尋常路，一天到晚要?jiǎng)?chuàng)新，比如發(fā)動(dòng)學(xué)員扮角色拍片什么的。
企業(yè)大學(xué)究竟該干嘛？

1.人才培養(yǎng)是否是企業(yè)大學(xué)的主要職能？甚至企業(yè)要不要培養(yǎng)人才（不培養(yǎng)人似乎是比較極端的說法，或許我所在企業(yè)仍處于高速擴(kuò)張期，大量地在向市場挖人，市場上似乎還能挖到人。再者企業(yè)強(qiáng)調(diào)信息化管控，比較強(qiáng)勢強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，對員工訴求的重視度，對員工發(fā)展的需求不夠重視。還有，可能企業(yè)有錢，出得起高薪，似乎并不在意老員工的流失）？
2.是該埋頭拉車（和業(yè)務(wù)系統(tǒng)一起解決眼前的問題，僅是搞框架，搭平臺(tái)，把業(yè)務(wù)專家裝進(jìn)去），還是該抬頭看路（配備業(yè)務(wù)專家，研究長遠(yuǎn)的深入的問題）？是不是該對企業(yè)的實(shí)踐做一些理論提升？
3.傳統(tǒng)培訓(xùn)沒落了嗎？培訓(xùn)業(yè)將有大的轉(zhuǎn)型嗎？培訓(xùn)界有哪些發(fā)展趨勢？（比如：網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、社交學(xué)習(xí)，從講授轉(zhuǎn)向研討，從重培訓(xùn)到重學(xué)習(xí)，從泛泛的理論到案例教學(xué)？）企業(yè)大學(xué)在這個(gè)緯度該重創(chuàng)新，還是該重繼承？
4.概括企業(yè)大學(xué)的職能：文化傳播、理論研究、業(yè)務(wù)咨詢（該是戰(zhàn)略層面的吧？）、人才培養(yǎng)、知識管理？
5.和盈利單元（事業(yè)部）、人力資源部相并列的這種組織架構(gòu)的企業(yè)大學(xué)，優(yōu)勢、劣勢有哪些？

 

       碰到這種企業(yè)和老板應(yīng)該是幸運(yùn)的，然而對很多人力資源出身的企業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)人會(huì)感到非常困惑，因?yàn)槭忻嫔纤珜?dǎo)的就是通過培訓(xùn)培養(yǎng)員工提升其能力和績效進(jìn)而提高企業(yè)績效。實(shí)質(zhì)上，即使是普通的培訓(xùn)中心，要做好培訓(xùn)，也應(yīng)該圍繞組織能力提升和績效提升兩個(gè)維度來開展，更何況咱們是每年培訓(xùn)投入近億元的高大上企業(yè)大學(xué)。

針對老板的問題，解讀如下：
1、培訓(xùn)花的是公司的錢，就要為公司創(chuàng)造價(jià)值，絕對不能出現(xiàn)因培養(yǎng)員工導(dǎo)致員工流失的情況。
先說員工流失情況，精英培養(yǎng)出來后被別人挖走對領(lǐng)導(dǎo)而言確實(shí)是非常痛苦的事，但我們也要正?？创?。
如果一個(gè)企業(yè)不能有好的發(fā)展前景和吸引力，員工因?yàn)槭艿搅己门嘤?xùn)后翅膀硬了以及對前途迷茫而走是正常情況，這需要領(lǐng)導(dǎo)反思，當(dāng)然咱們公司應(yīng)該不在此列。
有良好發(fā)展前景的企業(yè)精英還會(huì)流失往往是因?yàn)楦偁幷咭詷O高的薪酬來誘惑，這種情況下，我們沒有必要也以高薪強(qiáng)留下來。解決的方法是打造優(yōu)秀的管理機(jī)制和培養(yǎng)良好的后備人才隊(duì)伍，GE輸出無數(shù)高級領(lǐng)導(dǎo)人才就是一個(gè)很好的范本。如果一個(gè)企業(yè)有良好的機(jī)制和氛圍，有利于經(jīng)理人做出好成績，經(jīng)理人到一個(gè)不具備相關(guān)環(huán)境的單位工作，雖然薪酬高，但往往難以成功，就象很多外資企業(yè)的經(jīng)理人到民企之后發(fā)現(xiàn)很難施展一樣。再有一點(diǎn)，如果后備人才隊(duì)伍建設(shè)做的好，某些人才走了之后，反而給后備人才機(jī)會(huì)，更有利整個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，同時(shí)也有減輕領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展壓力（如果不發(fā)展擴(kuò)張，員工晉升機(jī)會(huì)少，人才流失情況就比較容易出現(xiàn)）。老板要求通過研討方式榨取學(xué)員和講師的知識解決企業(yè)問題，一可以提升企業(yè)績效，二可以挖掘員工智慧以減少員工流失帶給企業(yè)的沖擊。
培訓(xùn)花錢創(chuàng)造價(jià)值怎么實(shí)現(xiàn)呢？首要解決的是組織能力提升問題，通過人才隊(duì)伍建設(shè)與管理機(jī)制協(xié)同建設(shè)來實(shí)現(xiàn)。培訓(xùn)不能只是培養(yǎng)部分英雄人物，而是要盡可能讓大多數(shù)人成為英雄，或者說培養(yǎng)規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力，這必然要求培訓(xùn)和管理機(jī)制兩者結(jié)合起來，并通過解決實(shí)際問題而強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的實(shí)戰(zhàn)能力。另外，培訓(xùn)創(chuàng)造價(jià)值的另一條重要路徑為，通過培訓(xùn)引導(dǎo)各級經(jīng)理人圍繞企業(yè)挖潛開展工作，有效挖掘企業(yè)潛能，提升企業(yè)績效。
2、基于上述觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)要求培訓(xùn)圍繞業(yè)務(wù)開展自然是非常正常的情況。您認(rèn)為咱們的人才配置都是培訓(xùn)人員而非專業(yè)人員，是理想與現(xiàn)實(shí)的脫節(jié)，無法實(shí)現(xiàn)這樣目標(biāo)。其實(shí)我覺得這里有誤區(qū)，如果按照您的設(shè)想，即使企業(yè)大學(xué)配置部分專業(yè)人員，也一樣難以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)所要求的圍繞業(yè)務(wù)來開展的目標(biāo)。因?yàn)?，培?xùn)的功能是通過培訓(xùn)推動(dòng)業(yè)務(wù)人員診斷業(yè)務(wù)情況再通過培訓(xùn)來協(xié)助業(yè)務(wù)人員解決問題。所以企業(yè)里招培訓(xùn)人才是沒有錯(cuò)的，如果配置專業(yè)線業(yè)務(wù)人才反而是有問題的。問題是我們的培訓(xùn)人才往往缺少經(jīng)營管理能力和診斷能力，這就需要自己抓好培訓(xùn)隊(duì)伍建設(shè)工作，快速提升其診斷能力，使其能夠協(xié)助各單位有效診斷業(yè)務(wù)情況。
3、領(lǐng)導(dǎo)看不起傳統(tǒng)的企業(yè)大學(xué)說明領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)要求高并且銳意創(chuàng)造的人才，這種領(lǐng)導(dǎo)往往能夠創(chuàng)造很多奇跡，能夠跟上應(yīng)該是您的福氣。而且領(lǐng)導(dǎo)的這些想法很正常，如果您靜下心來梳理企業(yè)大學(xué)知識，您會(huì)發(fā)現(xiàn)這些都是很容易實(shí)現(xiàn)的，而且您甚至可以超越領(lǐng)導(dǎo)的期望，除了滿足其內(nèi)部服務(wù)功能之外，將其打造成為一個(gè)規(guī)模龐大、贏利能力強(qiáng)的超級現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。您可以參照我的研究報(bào)告《標(biāo)桿企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略思維》
 

企業(yè)大學(xué)究竟干嘛的問題，從我的研究報(bào)告中，您基本上可以找到全部答案，現(xiàn)針對您的問題簡要回答如下：
1、企業(yè)大學(xué)的主要職能是績效伙伴和成長顧問，績效伙伴即開發(fā)協(xié)助經(jīng)理人快速提升績效的機(jī)制和工具，并推動(dòng)其有效利用快速提升績效。成長顧問包含兩個(gè)概念，組成成長顧問和個(gè)人成長顧問，組織成長顧問即是上述的組織能力提升問題，個(gè)人成長即您所說的個(gè)人培養(yǎng)問題，當(dāng)然組織能力建設(shè)也要與人才培養(yǎng)結(jié)合起來。企業(yè)當(dāng)然要培養(yǎng)人才，而且也只有通過人才培養(yǎng)才能實(shí)現(xiàn)上述職能，但不能為了培養(yǎng)人才而培養(yǎng)人才。
2、當(dāng)然是既要低頭拉車也要抬頭看路。低頭拉車就是您所說的，協(xié)助業(yè)務(wù)部門解決實(shí)際問題，確保培訓(xùn)產(chǎn)生實(shí)效并盡可能價(jià)值最大化。抬頭看路并不是要配置業(yè)務(wù)專家，而是升級企業(yè)大學(xué)為咨詢功能，通過管理專家推動(dòng)協(xié)助業(yè)務(wù)專家把握趨勢和提煉理論來指導(dǎo)工作。
3、傳統(tǒng)培訓(xùn)沒有沒落，因?yàn)楝F(xiàn)有的培訓(xùn)管理者絕大多數(shù)都是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，從以人才培養(yǎng)到組織開發(fā)的轉(zhuǎn)變是一個(gè)比較長期的過程，當(dāng)然會(huì)有一些企業(yè)會(huì)把握大勢在新一輪變革中獲得更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。培訓(xùn)界發(fā)展趨勢無非是圍繞“有效”兩個(gè)字立體化的整合各種方法，實(shí)現(xiàn)從人才培養(yǎng)到組織成長的轉(zhuǎn)變，從“為培訓(xùn)而培訓(xùn)”到“以組織能力建設(shè)和績效提升為目標(biāo)”的培訓(xùn)，兼含咨詢功能。任何一個(gè)優(yōu)秀的單位都是創(chuàng)新與傳承的結(jié)合體，沒有必要糾結(jié)。
4、企業(yè)大學(xué)的角色是二主六輔，二主為績效伙伴、成長顧問，六輔為培訓(xùn)管理專家、資源整合專家、組織建設(shè)專家、文化建設(shè)專家、績效挖潛專家、組織變革專家，抓好文化力（文化再造）、學(xué)習(xí)力（學(xué)習(xí)型組織）和創(chuàng)造力（知識管理）建設(shè)。
5、與盈利單元（事業(yè)部）、人力資源部相并列的這種組織架構(gòu)的企業(yè)大學(xué)，優(yōu)勢是：自主性強(qiáng)，可以自行設(shè)計(jì)較好的激勵(lì)機(jī)制，整合各種資源不斷發(fā)展壯大。地位高帶來較強(qiáng)影響力，有利于工作推動(dòng)。這種自主發(fā)展體是企業(yè)大學(xué)的發(fā)展趨勢。劣勢也很明顯，如果負(fù)責(zé)人沒有清晰的思路來駕馭的話，企業(yè)大學(xué)運(yùn)營效果會(huì)低于領(lǐng)導(dǎo)預(yù)期，負(fù)責(zé)人可能面臨各級領(lǐng)導(dǎo)人施加的壓力，甚至可能會(huì)面臨淘汰。