第一單元：重新定義領導力
一. 領導與管理的不同？
二. 領導與管理的關系
領導與管理的差異
領導與管理的聯系
領導與管理的本質
三. 領導力的內涵與定義
四. 領導力內涵的演繹
領導力是影響他人的過程
領導者的性格決定其領導風格。
情境是領導力發揮作用的前提
不同情境下做出不同的領導行為
五. 領導工作過程
領導要讓員工滿意
優秀領導者的綜合素質
領導方法和領導藝術體現領導力
六. 卓越領導力的六項修煉
感召力-吸引部屬追隨的能力
教導力-面對面的情境領導力
組織力-影響群體組織的能力
決策力-建構可持續發展的能力
執行力-達成績效的執行力
學習力-預應布局與學習成長能力
七. 雙驅動領導力構建-成就卓越個人與組織
個體領導力的結構-情境技術
群體領導力的結構-方向+承諾

第二單元：感召力-吸引部屬追隨的能力
一. 領導者的魅力來源及特質
自信
堅定的愿景
敘述愿景的能力
追求愿景的強烈決心
徹底了解自己的天賦專長且善用
領導遠見(Purpose)
領導熱情(Passion)
自我定位(Place)
優先順序(Priority)
人才經營(People)
領導權力(Power)
二. 領導者的權利來源
領導作風
建立領導地位
地位權利來自于有效的向上管理和合理的向下管理
三. 地位權力與個人權力
地位權利來自職權
個人權利來自感召力（來自跟隨者的跟隨意愿）
四. 最佳的權力基礎
運用地位權力
培養個人權力
五. 領導者權利與跟隨者
試跟隨者準備度恰當運用權利
領導權利與組織和諧
六. 個人權利的不同要素
先天性要素-領導特質所塑造的一種魅力
修煉性要素-經過自身修煉而具有的氣質
經驗性要素-從漫長的領導實踐經驗中提煉出來的領導技巧、領導手段和領導智慧。
七. 感召力修煉
具有堅定的信念和崇高的理想
具有真誠、以身作則、勇于負責的高尚人格
具有代表公司的倫理價值觀和臻于完善的修養
時時展現高質量的形象和行為規范
高度的自信，樂于挑戰，對所從事的事業充滿激情
八. 領導情商修煉
搞清楚自己想當什么樣的人。
聽取反饋，了解自己現在是什么樣的人。
設計一個明確的填補差距的計劃。
反復不斷地練習，直到成為自覺行為。
從他人那里尋求反饋和評估。
九. 情商新模型與修煉
自我意識
自我管理
社會意識
關系管理

第三單元：教導力-面對面的情境領導力
一. 從學習型組織到教導型組織轉變
二. 制勝的基因：良性教導型組織的循環
成功的組織從自我學習與教導開始
高績效活動是依據良性教導而建立
知識經濟與組織需要的特質與行為
三. 跟隨者狀態評 情境領導與跟隨者準備度
定義跟隨者分類
跟隨者準備度變量分析
跟隨者準備度周期分析
領導者的效能因素
跟隨者狀態之動態關系
跟隨者狀態的評估方法及工具
案例分析
四. 動態領導模式理論-情境理論
工作行為與關系行為的分析
領導風格的分析
權力基礎與相對應的領導風格分析
實施情境領導的3個步驟
情境問題綜合研討
案例分析
五. 與跟隨者建立伙伴關系
建立伙伴關系的步驟
建立伙伴關系的關鍵
如何有效解決分歧
六. 情境領導下的領導風格實戰運用
指導與分派
教練與傾聽
激勵與反饋
授權與控制
案例模擬演練
七. 部屬的剖析與學習需求的掌握
對癥下藥→部屬的人格剖析與對策
部屬學習需求的掌握→組織成長的需求分析
職務的需求分析→工作的需求分析
個人成長的需求分析→職業生涯規劃
八. 部屬培育的三大支柱
OJT(在職培訓-On the Job Training)
OFF-JT(脫產集中培訓- Off-the-job Training)
SD(自我發展- Self Development)
九. 標準教練流程
精準目標
理清現狀
關鍵價值鏈
確認教練需求和目標
商定具體開發要求
制定詳細的教練計劃
完成教練任務，開展教練活動
活動回顧與績效改善計劃

第四單元:組織力-影響群體組織的能力
一. 組織能力為何重要?
企業持續成功 = 戰略方向 X 組織能力
組織能力的戰略成功的作用
組織能力源于企業成長的過程，是組織獨特的DNA
二. 什么是對的戰略發展方向？
知覺：對企業本身所處環境之變化趨勢的認識
規劃：企業面對環境變化的基本因應構想
實踐：實現戰略之高度行動力（資源）
回饋：關鍵差距與修正
三. 如何系統地打造組織能力
由外而內的思考
分析自身環境——制定正確的戰略方向；
依據戰略方向，明確兩三項與戰略最直接相關的組織能力
四. 組織能力提升
員工能力-找對的人，招聘，人才培養體系
員工思維-真正關心的，追求的，重視的事情
員工治理-權利-信息-流程
五. 找對人：制勝團隊的必要條件
如何具備挑選人才的能力
建立對人才的信任
注重并開發員工的價值
六. 保留與淘汰雙管齊下-留才
人才匱乏帶來的惡性循環
留才的關鍵因素-鞏固（激勵、尊重、獨特價值主張）
內部輪崗-提升中層能力
及時處理低績效員工
七. 員工思維打造-兩個大核心方面-虛實結合
內在驅動（使命、愿景、價值觀）
塑造共同的愿景
強化團隊成員價值觀的認同
強化組織成員共識
提升團隊運作共識、默契與習慣
提高個人及組織團隊的行動力
外在驅動（考核、激勵、晉升）
八. 員工治理打造
權責：企業應該授予員工多少責權，要視企業的發展階段和強調的組織能力而定。
信息：指公司給員工提供及時、有用的信息，讓員工能夠做出對的決策、采取對的行動。
流程：設定一套流程對員工高效率高質量地完成任務很重要
九. 改善組織邊界-無邊界管理
直垂邊界-上下級
水平邊界-不同職能部門
外部邊界-企業與企業的客戶、和供應商
地理邊界-區分市場區域

第五單元：決策力-建構可持續發展的能力
一. 領導者的未來課題
創新-策略方向問題
變革-實踐路徑問題
決策-組織效率問題
二. 卓越領導的首要任務-決策
決策：有效領導的本質，一個基于情境的決策過程。
好決策的唯一標記是“持續成功”
完美招待從做好決斷開始
作好決策必備的幾在因素
全面的市場信息
不斷學習的心態
敢想敢做的膽量
良好的管理理念
靈敏的市場判斷力
優秀的決斷“智囊團”
詳細的力量對比分析
不同的意見
三. 決策力培養的三個階段
準備(界定范圍)
決策
執行與調整
四. 透過案例來掌握-決策程序
確認問題
定義決策標準
發展解決方案
分析評估并選擇方案
執行決策方案
評估決策效果并修正
五. 決策的工具運用（依據案例，選出解決方案）
決策矩陣法
十等級法
加權指數法
六. 決策潛伏問題的分析（講授）
預估行動將遇的障礙
建立問題分析與決策的良性循環
如何斷定決策實施成效

第六單元：執行力-達成績效的執行力
一. 執行力-達成績效的執行力
組織發展與執行力
被忽略的課題——執行
策略與現實間出現鴻溝的問題探討
何謂“執行并完成任務”的能力
何謂“實現企業既定策略目標”的能力。
執行力的衡量標準
二. 建構執行力的重要行為
三. 企業的存在目的-績效
主管為何需要執行力
部門欠缺執行力衍生的弊端
主管執行力的四個構面
建構組織信任的基礎
了解你的企業與員工
實是求是與論功行賞
傳授經驗與培育部屬
知人善任并適才適所
四. 執行力三大流程-找對的人
五. 執行力三大流程-設定策略方向
策略流程策略與績效管理鳥瞰
與部屬溝通部門目標—你多久與部屬溝通你設定的目標
分析達成績效的正面因素及負面因素
分析加速因子及摧毀因子
從組織績效落實至個人績效
獲得團隊的共識與支持
六. 執行力三大流程-主導營運
有效控制
檢視計劃和其實行的過程之偏差。
控制的原則—掌握執行的狀況：經由檢查、測試、調查、觀察掌握現狀與標準的差異性。

第七單元：學習力-預應布局與學習成長能力
一. 打造組織再成長的動力
二. 破除影響組織成長的慣性，
三. 破除組織學習的智障，把握機會
四. 什么是敏銳學習力
是一種快速學習，
從經驗中正確地學習，
并且能將所學到的經驗很好地運用于新的，
富有挑戰性的領導力情境中的能力和意愿
敏銳學習是個人領導力之母
五. 敏銳學習的5個核心要素與修煉
自我認知
能夠洞察自我、清楚地了解自身的優勢和劣勢、清除盲點
心智敏銳
接受復雜事物，以獨特和不尋常的方式考察問題，充滿好奇并能在不同的概念之間建立新的連接方面所能達到的程度
人際敏銳
以開放態度對待他人，享受與多樣人群互動，理解他人的獨特優勢、利益和限制，并利用他人有效完成組織目標方面所能達到的程度
變革敏銳
不斷探索新的選擇和解決辦法，并對領導組織變革感興趣等方面所能達到的程度
結果敏銳
在被挑戰所激動，能在第一時間或在困難情況下通過智慧和激勵他人來交付成果方面所能達到的程度。

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