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培訓經理既要看熱鬧也要懂門道
    時間:2015-04-07

       無論是因信息缺乏的昨天,還是信息過剩的今天,培訓經理找到的看似是救命的浮草,卻更多的都成了壓垮駱駝的最后一根稻草。作為培訓經理,我或多或少也遇到過上面的問題,鑒于自己的求知欲和對培訓的熱愛,我不斷的思考為什么,不斷去尋找,在多年的反思和實踐中,我尋找到了屬于自己的答案:

"時代不斷變遷,唯有浮夸心不變"。


       培訓經理從來都不缺一雙尋找新鮮事物的眼睛,卻忘卻去修煉火眼金睛的技能。(筆者:火眼金睛這里定義為“去粗取精,去偽存真;由此及彼,由表及里”的思考分析能力)

       很多時候,培訓經理都把培訓當成是“為了工作而工作”,只負責做上傳下達的中間人,成了沒有存在感的參與者、執行者,而當想作為主導者的時候,卻又因“沒有業績沒有主導權”被拒諸門外。為什么會這樣?用一句感性的話:

“不是不愛,只是沒有好好去愛”。


       在過去盛行建立白富美級的勝任能力素質模型的日子里,培訓經理是否有思考公司的組織架構、崗位配置是否恰當?基礎條件是否配備?無論是屌絲男還是鳳凰男,與白富美之間的鴻溝都是不可忽視的。

       在不斷強調HRBP的今天,培訓經理又是否了解HRBP是與HRSSC、HRS(COE)一起作為共同構建人力資源三支柱體系的單元?就像培訓并非是獨立的,而是與人力資源各模塊有機結合一樣,當然人力資源也同理并非是獨立的。

       在不斷跟風排斥柯氏四級評估的時候,又是否看到不是反映評估沒意義,而是我們根本就不懂或者沒用心去設計問卷?

       同樣的,在我們爭論所謂的7-2-1時,我們知否知曉這其實也需要實際問題實際分析?而這也并非是限定性的比例分配?


       工具永遠只是沒有生命的東西,其本身沒有對與錯之分,也只有人賦予了他觀點、價值并作用于事物上,才讓其擁有了“靈魂”,也就體現了效用。

       不少培訓經理(包括曾經的筆者)接到任務后都糾結于毫無頭緒,于是喜歡直接在網上下載文案或者問同行索取相關資料,說是參考借鑒,其實很多的都是直接在原有的基礎上簡單修改,聰明一點的還懂得結合實際進行增加或刪減,做出來文案,不得不說,確實是有板有眼的,但自己實際對于方案內容的理解程度有多高則不好說了,甚至領導多問兩句則解釋不清楚了,實施起來的效果就更加不用說了。

       經常聽說培訓之所以不成功,就是因為“不接地氣”,做的東西都是虛有其表,細細想來確有道理。對于外部信息、工具的引用,如果連這是什么,出自哪里,為何出現,有何優缺點,如何運用,其成功的關鍵點是什么,他與我們的異同點在哪里……等等環節都不了解,又談何去用呢?

       扎實的基礎底子無疑是行動的前提,關鍵時刻掉鏈子的人肯定不能獲得他人的信任。如果要真正去了解這些知識或者工具,建議多閱讀相關書籍。讀書是補充相對完整、系統知識的最佳學習方法。判斷一本書的好壞,最基礎的是看序言、目錄,是否有用心寫,看文字描述、邏輯關聯即可,而書籍的含金量則更多的來源于作者的閱歷。對于想更好的掌握這些知識和工具,則在有基礎底子知識后自行嘗試實踐,以及與實際應用者一起面對面的交流探討更能有所收益。


       我們常說“適合的才是最好的”。那么,什么才是適合的?

       曾經的曾經,筆者接過上級安排的一項培訓任務,在與上級溝通并清晰其目的、目標后,很快就提交了一份讓上級頗為滿意的答卷,然而悲劇的是過幾天上級卻說需要重做,原因是老板方面不通過。幾經周折后發現,源頭的問題需要從源頭解決!知會上級后直接溝通老板,通過與老板(發現問題并發任務者)深入對話,新做的方案一次便通過!這可以叫做上接戰略。

       后來的后來啊,實施過程障礙一大片!業務部門負責人不支持,受訓學員不上心,講師授課沒激情,老板不再重視培訓,培訓經理有苦說不出……一個惡性的循壞周而復始。當然,有效的溝通可以幫助解決絕大部分的沖突問題。站在企業的立場、員工的角度思考,問題就解決了一大半,確定相關人員績效與培訓目標的相互協調,實施的障礙迎刃而解。這也就是下接績效。


當然,具體的做法肯定遠沒寫的這么簡單。但無論如何,真正適合的、接地氣的,永遠都不是拿來即用的,而是量身體裁的。讀懂公司文化,了解領導意圖,學習業務知識這些都是必不可少的環節,而項目、活動的成果也少不了動員相關成員的一起參與。在這過程中,不得不提的就是,培訓經理還需要有“共贏”的思維意識,“共贏”并非是墻頭草,而是以培訓經理為主導進行系列項目設計和實施引導,主張解決學員實際問題之余反過來服務企業,并在助人成長之余成長自己。

潮流止于膚淺,經典在于沉淀。培訓經理如要在培訓領域里占據一席之地,沉淀下來提升自己的專項能力,不斷拓展自己的視野,并造就自己的品牌已是我們不可忽視的新課題了。

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