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需要保持神秘感作掩護的王衛
時間:2022-06-24
二十多年前,他還是個一文不名的窮小子,今天,他卻管理著一家擁有二十余萬名員工的龐大快遞王國,這個創業大軍中的杰出代表,就是順豐快遞總裁王衛。
在1993年的時候,王衛還是一個年輕的小伙子,他時常騎著一輛摩托車穿行在廣東深圳的大街小巷,后座上綁著鼓鼓囊囊的包裹,那是王衛受朋友所托,從香港將包裹運到深圳指定的人手中的,同時也將一些信件捎到香港去。久而久之,托王衛送包裹的朋友越來越多,他們又不好意思每次免費,于是常常塞些紅包給王衛。原本只是出于對朋友的信義之舉,王衛卻從中看到了商機。他想:既然許多人都有這樣的需求,能不能成立一家小公司,專門做運送業務呢?當王衛將這個想法跟父親交流時,得到了父親的肯定和支持。于是,王衛租了一間僅有三十多平方米的小店面,與幾個朋友合作,成立了一家專送快件的小公司。
公司成立之初,這家公司一共只有6個人,創業資金來自于他父親資助的10萬元港幣。人手不夠時,這位“老板”亦親自上陣,時而背雙肩包、拖著行李箱,時而騎摩托,往返粵港兩地,一時間,在順德到香港的陸路通道上,70%的快遞件由這家公司承運。這家公司后來發展成為員工數量35萬人、年營收超過200億元人民幣的大型企業。它的名字叫順豐,這名“親自上陣”的老板就是順豐總裁王衛。由于他們起步早,又采取了低價策略,在與同行的競爭中搶占了先機,公司迅速壯大,王衛也因此賺到了人生中的第一桶金。
然而,商場如戰場。就在公司的發展蒸蒸日上之際,危機也接踵而來。由于當時國內快遞市場門檻較低,導致快遞業異軍突起,一時之間大量快遞公司紛紛出現。此時,想要在激烈的競爭中生存下來,就要迅速在國內布點,占領市場,因此需要大量資金。王衛抱著“破釜沉舟”的決心,一次次將公司的商鋪或物業抵押給銀行,向銀行貸款。
2005年,王衛再次以公司作抵押,向銀行貸款數百萬元,用于開拓國內業務。一次次“豪賭”終于換來了累累碩果,這一年,國內所有的城市基本上都有了順豐的快遞網點。站穩了腳跟的王衛,此時終于舒了一口氣。
在1993年的時候,王衛還是一個年輕的小伙子,他時常騎著一輛摩托車穿行在廣東深圳的大街小巷,后座上綁著鼓鼓囊囊的包裹,那是王衛受朋友所托,從香港將包裹運到深圳指定的人手中的,同時也將一些信件捎到香港去。久而久之,托王衛送包裹的朋友越來越多,他們又不好意思每次免費,于是常常塞些紅包給王衛。原本只是出于對朋友的信義之舉,王衛卻從中看到了商機。他想:既然許多人都有這樣的需求,能不能成立一家小公司,專門做運送業務呢?當王衛將這個想法跟父親交流時,得到了父親的肯定和支持。于是,王衛租了一間僅有三十多平方米的小店面,與幾個朋友合作,成立了一家專送快件的小公司。
公司成立之初,這家公司一共只有6個人,創業資金來自于他父親資助的10萬元港幣。人手不夠時,這位“老板”亦親自上陣,時而背雙肩包、拖著行李箱,時而騎摩托,往返粵港兩地,一時間,在順德到香港的陸路通道上,70%的快遞件由這家公司承運。這家公司后來發展成為員工數量35萬人、年營收超過200億元人民幣的大型企業。它的名字叫順豐,這名“親自上陣”的老板就是順豐總裁王衛。由于他們起步早,又采取了低價策略,在與同行的競爭中搶占了先機,公司迅速壯大,王衛也因此賺到了人生中的第一桶金。
然而,商場如戰場。就在公司的發展蒸蒸日上之際,危機也接踵而來。由于當時國內快遞市場門檻較低,導致快遞業異軍突起,一時之間大量快遞公司紛紛出現。此時,想要在激烈的競爭中生存下來,就要迅速在國內布點,占領市場,因此需要大量資金。王衛抱著“破釜沉舟”的決心,一次次將公司的商鋪或物業抵押給銀行,向銀行貸款。
2005年,王衛再次以公司作抵押,向銀行貸款數百萬元,用于開拓國內業務。一次次“豪賭”終于換來了累累碩果,這一年,國內所有的城市基本上都有了順豐的快遞網點。站穩了腳跟的王衛,此時終于舒了一口氣。
然而,他并沒有停下前進的步伐,隨著公司業務的成倍增長,一個大膽的念頭在王衛腦海中誕生了。在一次公司會議上,王衛提出用飛機送快遞的設想。此語一出,眾人嘩然,因為在當時的國內快遞市場,還沒有一家快遞公司敢用飛機作運輸工具。于是王衛用一番前瞻性的研究和縝密的分析,探討了這個設想的可行性,最終消除了所有人的顧慮。
2009年,由于獲得民航總局批準,順豐航空公司開始運營,為順豐速運的航空快遞運輸業務服務。此后,順豐快遞的速度成為當時快遞市場的第一名。然而,此時也正是金融危機爆發后最困難的時期,大量快遞企業因資金鏈條斷裂而破產關門,順豐也一度瀕臨倒閉的邊緣,公司上下人心惶惶,都不知何去何從。此時,王衛臨危不亂,他激勵員工們堅持下去,還拿出自己的所有積蓄給員工發工資。他對大家說:“如果一定要倒,也要在最后一個倒下。人可以輸,但不能輸得沒有尊嚴!”終于,順豐艱難地渡過了市場蕭條期。隨著經濟形勢的復蘇,公司再次走上了發展的快車道。時至今日,順豐已成為中國速遞行業中民族品牌的佼佼者之一。
面對順豐今天所取得的成功,有的人把它歸結于王衛抓住了好機遇。但是,如果王衛沒有一雙善于發現商機的眼睛,沒有破釜沉舟的膽識,沒有鍥而不舍的堅持和斗志,能成就今天的順豐嗎?正如王衛在一個企業家論壇上說過的一句話:“市場根本不相信成功的偶然性,一切的成功都來自于必然。”
是的,任何真正的成功都不是偶然的。那些看上去比較幸運的人,往往是因為他們比別人更努力!
王衛每天的作息時間相當規律。6點,起床練氣功;8點,到公司開始上班;5點半,下班回家,陪家人,游泳或跑步;22點休息。他在接受媒體采訪時自稱,如果拖延到6點下班,已經算是遲到回家。
2009年,由于獲得民航總局批準,順豐航空公司開始運營,為順豐速運的航空快遞運輸業務服務。此后,順豐快遞的速度成為當時快遞市場的第一名。然而,此時也正是金融危機爆發后最困難的時期,大量快遞企業因資金鏈條斷裂而破產關門,順豐也一度瀕臨倒閉的邊緣,公司上下人心惶惶,都不知何去何從。此時,王衛臨危不亂,他激勵員工們堅持下去,還拿出自己的所有積蓄給員工發工資。他對大家說:“如果一定要倒,也要在最后一個倒下。人可以輸,但不能輸得沒有尊嚴!”終于,順豐艱難地渡過了市場蕭條期。隨著經濟形勢的復蘇,公司再次走上了發展的快車道。時至今日,順豐已成為中國速遞行業中民族品牌的佼佼者之一。
面對順豐今天所取得的成功,有的人把它歸結于王衛抓住了好機遇。但是,如果王衛沒有一雙善于發現商機的眼睛,沒有破釜沉舟的膽識,沒有鍥而不舍的堅持和斗志,能成就今天的順豐嗎?正如王衛在一個企業家論壇上說過的一句話:“市場根本不相信成功的偶然性,一切的成功都來自于必然。”
是的,任何真正的成功都不是偶然的。那些看上去比較幸運的人,往往是因為他們比別人更努力!
王衛每天的作息時間相當規律。6點,起床練氣功;8點,到公司開始上班;5點半,下班回家,陪家人,游泳或跑步;22點休息。他在接受媒體采訪時自稱,如果拖延到6點下班,已經算是遲到回家。
在一次內部講話中,王衛向順豐員工說道:“其實,我25歲的時候也曾經是一副標準的暴發戶做派。這得感謝我的太太,她在我得意忘形的時候,不斷潑我冷水,讓我保持清醒和冷靜。”家庭在王衛的生活中扮演著不可或缺的角色。而他本人亦透露,不愿多接受采訪的原因,除了個人性格,也是因為工作節奏緊張,想把空閑盡量安排給自己和家人。
成功后的王衛在順豐員工眼中,頗為低調。員工紛紛表示即便身處深圳總部,但“幾乎只有在公司年會的時候才能見到他”。記者曾向多位順豐高層提出采訪申請,均遭到婉拒。
在極少次接受專訪時,王衛也定下規矩,所有媒體禁止拍照。他給出的理由是“因為經常要到基層‘微服私訪’,所以需要保持神秘感作掩護”。而彌漫在整個順豐中刻意的低調氛圍,則來源于他年少時的經歷。家庭條件、學習成績一般以及曾經的“水客”經歷,養成了他相對敏感的性格。“我比較享受低調的感覺,喜歡回歸本性真實而平淡的存在感。”
據曾經采訪到王衛的《快遞》雜志描述,王衛的辦公室“彌漫著佛香,并擺放著九尊佛像”。他把對佛教的體會遷移到對順豐的管理上,“我們現在要做的,就是利用順豐這個不錯的平臺,把未來很多不確定的看似偶然的東西變成必然”。
王衛在訪談中認為自己對利益并不看重。“做快遞最初的動機就是為了養家糊口,為了生存。當生存不是問題的時候,我開始考慮順豐的發展、定位,因為我要對我的家人、同事和朋友有個交待。”
王衛的順豐在低調中迅速擴張。據時代周報記者梳理,2004年,順豐銷售額為13億元;2010年則增長至120億元,年平均增長率50%,利潤率30%;2013年,順豐營業額則達到280億元,凈利潤約為12億元,快遞量約11億件。至2014年,順豐的年營業額則突破400億大關。
在突出的成績單下,順豐的資產負債率一直保持在50%左右(截至2012年底),優于國際物流巨頭UPS,與美國聯邦快遞、EMS相當,其流動比率和速動比率則優于EMS。另有一組數據頗為耀眼:2012年,順豐的凈資產收益率為18.8%,而普遍上,凈資產收益率常年保持15%以上便可被視為績優公司。無怪乎眾多資本對順豐趨之若鶩。
王衛的謹慎和敏感延續到他對資本的態度上。早在2004年開始,業界就一直不斷傳言有PE經常輾轉各種關系找王衛,但他要么不見,要么婉拒。而順豐內部也從來不回避一直都有PE找其合作的事實。而對于上市,王衛的態度則更加明確:“我可以負責地講,順豐在短期內不會上市。”
“不缺錢!”快遞行業資深分析師徐勇向時代周報記者介紹順豐融資謹慎的原因,“順豐是以商務快遞和中高端網購市場為主,其他民營快遞企業以網購快遞為主。由于市場定位不同,使得順豐的件均收入高,流動資金充裕,從經營的角度看,對資金的依賴度較低。”
“順豐不能為了錢而上市。上市后,企業就變成一個賺錢的機器,每天股價的變動都牽動著企業的神經,對企業管理層的管理是不利的,”王衛說。
王衛保持刻意的低調,在上市問題上遷延已久。但對事關企業發展的關節點,他毫不手軟。
在創立初期,順豐為了快速占領市場,采用流行于中小企業中的分公司加盟商制度,每建一個點就迅速注冊新公司,聘請熟悉當地市場的能人來管理。分公司所有權歸順豐所有,但地方經理具有獨立的行政、人事、財政、經營管理權。彼時,順豐沒有統一標識,各地快遞員服裝也并未得到統一,沒有嚴格的規章制度。野蠻增長的模式,被一家競爭者稱為“老鼠會”。
“這種模式極大地激發了分公司開拓市場的積極性,也留下了客戶資源全部掌握在分公司手中,管理協調不力、服務水平和能力參差不齊的弊端。更重要的是,分公司做了什么事情,總公司必須負全責。”在接受媒體采訪時,王衛介紹道。
王衛將那些具有極大經營自主權的加盟商稱為“地方諸侯”,21世紀以來,他開始對各地加盟商展開轟轟烈烈的“削藩運動”,成立總部,將地方站點的經營權收歸自己手中。
作為商人,王衛的信仰帶有入世色彩。
有關上市的波折,十分能體現王衛入世的精神。對于上市時間表,順豐方面一直模棱兩可。但在2013年,順豐卻引進了三家投資者,并于2015年底聘美國權威投資機構摩根副主席梁翔為副總裁,被業內普遍解讀為是在為上市做熱身運動。而漢森供應鏈總裁黃剛向時代周末記者介紹,順豐“早就計劃上市了”。
“上市之后,快遞企業可以依托資本的力量,整合市場資源,推動自身轉型升級。”徐勇向時代周報記者分析。而轉型,正是王衛近年來投注精力的焦點。
王衛的戰略眼光一直為業內所稱道。近年來,王衛帶領順風涉足更多領域,包括電商、O2O、物流普運、金融等。順豐嘿客、順豐海淘、順豐優選等板塊相繼浮現。“順豐的多數創新都是由老板直接發起的。”康慧敏坦言。
對于快遞行業未來的發展趨勢,徐勇向時代周報記者分析道:“未來,大型快遞企業向綜合物流轉型,中型快遞企業向專業化轉型,小型快遞企業向個性化轉型。”
黃剛在接受時代周報記者采訪時稱,2016年,中國快遞進入全面的資本化歷程,順豐、三通一達、百世等企業全面進入上市流程。“各大企業都在掐位上市,上半年非常火。”業內人士認為,隨著電商崛起,定位高端的順豐受到與電商聯系緊密的其他民營快遞品牌越來越大的競爭壓力,同時,順豐也希望用資本實現轉型的目的。
“資金實力上,國外一家企業就有600多架飛機,而中國所有快遞企業加起來,也只有不到50架飛機。”王衛對媒體表示。這或許能管窺王衛的資本野心。
在極少次接受專訪時,王衛也定下規矩,所有媒體禁止拍照。他給出的理由是“因為經常要到基層‘微服私訪’,所以需要保持神秘感作掩護”。而彌漫在整個順豐中刻意的低調氛圍,則來源于他年少時的經歷。家庭條件、學習成績一般以及曾經的“水客”經歷,養成了他相對敏感的性格。“我比較享受低調的感覺,喜歡回歸本性真實而平淡的存在感。”
據曾經采訪到王衛的《快遞》雜志描述,王衛的辦公室“彌漫著佛香,并擺放著九尊佛像”。他把對佛教的體會遷移到對順豐的管理上,“我們現在要做的,就是利用順豐這個不錯的平臺,把未來很多不確定的看似偶然的東西變成必然”。
王衛在訪談中認為自己對利益并不看重。“做快遞最初的動機就是為了養家糊口,為了生存。當生存不是問題的時候,我開始考慮順豐的發展、定位,因為我要對我的家人、同事和朋友有個交待。”
王衛的順豐在低調中迅速擴張。據時代周報記者梳理,2004年,順豐銷售額為13億元;2010年則增長至120億元,年平均增長率50%,利潤率30%;2013年,順豐營業額則達到280億元,凈利潤約為12億元,快遞量約11億件。至2014年,順豐的年營業額則突破400億大關。
在突出的成績單下,順豐的資產負債率一直保持在50%左右(截至2012年底),優于國際物流巨頭UPS,與美國聯邦快遞、EMS相當,其流動比率和速動比率則優于EMS。另有一組數據頗為耀眼:2012年,順豐的凈資產收益率為18.8%,而普遍上,凈資產收益率常年保持15%以上便可被視為績優公司。無怪乎眾多資本對順豐趨之若鶩。
王衛的謹慎和敏感延續到他對資本的態度上。早在2004年開始,業界就一直不斷傳言有PE經常輾轉各種關系找王衛,但他要么不見,要么婉拒。而順豐內部也從來不回避一直都有PE找其合作的事實。而對于上市,王衛的態度則更加明確:“我可以負責地講,順豐在短期內不會上市。”
“不缺錢!”快遞行業資深分析師徐勇向時代周報記者介紹順豐融資謹慎的原因,“順豐是以商務快遞和中高端網購市場為主,其他民營快遞企業以網購快遞為主。由于市場定位不同,使得順豐的件均收入高,流動資金充裕,從經營的角度看,對資金的依賴度較低。”
“順豐不能為了錢而上市。上市后,企業就變成一個賺錢的機器,每天股價的變動都牽動著企業的神經,對企業管理層的管理是不利的,”王衛說。
王衛保持刻意的低調,在上市問題上遷延已久。但對事關企業發展的關節點,他毫不手軟。
在創立初期,順豐為了快速占領市場,采用流行于中小企業中的分公司加盟商制度,每建一個點就迅速注冊新公司,聘請熟悉當地市場的能人來管理。分公司所有權歸順豐所有,但地方經理具有獨立的行政、人事、財政、經營管理權。彼時,順豐沒有統一標識,各地快遞員服裝也并未得到統一,沒有嚴格的規章制度。野蠻增長的模式,被一家競爭者稱為“老鼠會”。
“這種模式極大地激發了分公司開拓市場的積極性,也留下了客戶資源全部掌握在分公司手中,管理協調不力、服務水平和能力參差不齊的弊端。更重要的是,分公司做了什么事情,總公司必須負全責。”在接受媒體采訪時,王衛介紹道。
王衛將那些具有極大經營自主權的加盟商稱為“地方諸侯”,21世紀以來,他開始對各地加盟商展開轟轟烈烈的“削藩運動”,成立總部,將地方站點的經營權收歸自己手中。
作為商人,王衛的信仰帶有入世色彩。
有關上市的波折,十分能體現王衛入世的精神。對于上市時間表,順豐方面一直模棱兩可。但在2013年,順豐卻引進了三家投資者,并于2015年底聘美國權威投資機構摩根副主席梁翔為副總裁,被業內普遍解讀為是在為上市做熱身運動。而漢森供應鏈總裁黃剛向時代周末記者介紹,順豐“早就計劃上市了”。
“上市之后,快遞企業可以依托資本的力量,整合市場資源,推動自身轉型升級。”徐勇向時代周報記者分析。而轉型,正是王衛近年來投注精力的焦點。
王衛的戰略眼光一直為業內所稱道。近年來,王衛帶領順風涉足更多領域,包括電商、O2O、物流普運、金融等。順豐嘿客、順豐海淘、順豐優選等板塊相繼浮現。“順豐的多數創新都是由老板直接發起的。”康慧敏坦言。
對于快遞行業未來的發展趨勢,徐勇向時代周報記者分析道:“未來,大型快遞企業向綜合物流轉型,中型快遞企業向專業化轉型,小型快遞企業向個性化轉型。”
黃剛在接受時代周報記者采訪時稱,2016年,中國快遞進入全面的資本化歷程,順豐、三通一達、百世等企業全面進入上市流程。“各大企業都在掐位上市,上半年非常火。”業內人士認為,隨著電商崛起,定位高端的順豐受到與電商聯系緊密的其他民營快遞品牌越來越大的競爭壓力,同時,順豐也希望用資本實現轉型的目的。
“資金實力上,國外一家企業就有600多架飛機,而中國所有快遞企業加起來,也只有不到50架飛機。”王衛對媒體表示。這或許能管窺王衛的資本野心。
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