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食品行業:康師傅,整合百事犯大錯
時間:2011-11-25
【慧聰食品工業網】前幾天,一直有媒體采讓我,希望我評論康師傅和百事的聯姻。我這個人不太會捧臭腳,而且有時候過于冷靜,所以有時候言語直爽刻薄。在采訪中,我大致談了三個觀點:
第一,在企業參股或并購中,無論是強強聯合還是強弱聯合,在合作初期都是1+1<2。為什么這么說呢?這就是合作后整合的難題。兩家企業如同一對新婚夫妻,可能當天晚上在床上翻云覆雨,但是第二天就會摔碟子砸碗。這并不是感情不好,而是性格需要磨合。如果再加上公公婆婆和娘家人在幕后教唆,很多夫妻雖有感情,甚至有了孩子還分道揚鑣。企業合作和生活有相似之處,前期1+1<2,中期是1+1=2,后期才是1+1>2。要達到大于2其實就看第一步的磨合了。很多強強聯合失敗的原因就是沒有渡過蜜月期的摩擦。
第二,百事是當之無愧的贏家。康師傅渠道、團隊、對中國市場的了解、政府關系,都是一流,而這四點恰恰是百事的軟肋。康師傅唯一能獲得的是,加上百事的生產廠之后迅速完成全國產業布局。
第三,整合的成敗在團隊。前幾年,統一入主完達山乳業,占50%的股份,本來可以借著完達山殺進乳業,就是因為沒有整合好團隊最終退出,損失很大。因為對完達山的了解,所以我也十分了解臺資企業的小氣。康師傅作為一家臺資企業,這兩天曝光的百事員工維權就給其和百事的合作蒙上了霧霾,和統一的錯誤同出一轍。
最近幾年,兼并和參股的整合發生的很多,我覺得這種整合應該遵循三步走策略,否則就要走彎路。第一步,整合人;第二步,整合資源;第三步,整合市場。
第一步對人的整合如果順利,1+1<2的時間就會大大縮短,給企業贏得贏得堅實的后方基礎;第二步整合資源如果扎實,1+1=2的效率就會大大加快,給企業贏得前沿陣地的堅固支撐;第三步整合市場的策略如果得當,自然會銷售額利潤雙增長,皆大歡喜。可是,我們反觀很多整合失敗的案例,多數整合的操作者和決策者,往往太過于看重整合市場而輕視人和資源,教訓深刻。
記得以前上海光明兼并江西英雄,本來是一個很好的事情,借英雄可以控制江西市場,輻射福建,完成光明的沿海市場帶布局。可是上海人看不起南昌人,從開始就在團隊整合上出了問題,最終英雄員工用消極怠工等方式抵制合作。最終光明賠錢了,英雄死了,兩敗俱傷。多數不成功的整合多數都是都是因為人的整合問題,而不是市場整合。在企業整合上,人是第一位的。臺灣是彈丸之地,企業不可由彈丸思想。員工是企業最大的財富。如果這個整合不好,這場豪賭可能成為笑柄。
康師傅都是師傅級別的企業了,怎么犯學徒的低級錯誤。
第一,在企業參股或并購中,無論是強強聯合還是強弱聯合,在合作初期都是1+1<2。為什么這么說呢?這就是合作后整合的難題。兩家企業如同一對新婚夫妻,可能當天晚上在床上翻云覆雨,但是第二天就會摔碟子砸碗。這并不是感情不好,而是性格需要磨合。如果再加上公公婆婆和娘家人在幕后教唆,很多夫妻雖有感情,甚至有了孩子還分道揚鑣。企業合作和生活有相似之處,前期1+1<2,中期是1+1=2,后期才是1+1>2。要達到大于2其實就看第一步的磨合了。很多強強聯合失敗的原因就是沒有渡過蜜月期的摩擦。
第二,百事是當之無愧的贏家。康師傅渠道、團隊、對中國市場的了解、政府關系,都是一流,而這四點恰恰是百事的軟肋。康師傅唯一能獲得的是,加上百事的生產廠之后迅速完成全國產業布局。
第三,整合的成敗在團隊。前幾年,統一入主完達山乳業,占50%的股份,本來可以借著完達山殺進乳業,就是因為沒有整合好團隊最終退出,損失很大。因為對完達山的了解,所以我也十分了解臺資企業的小氣。康師傅作為一家臺資企業,這兩天曝光的百事員工維權就給其和百事的合作蒙上了霧霾,和統一的錯誤同出一轍。
最近幾年,兼并和參股的整合發生的很多,我覺得這種整合應該遵循三步走策略,否則就要走彎路。第一步,整合人;第二步,整合資源;第三步,整合市場。
第一步對人的整合如果順利,1+1<2的時間就會大大縮短,給企業贏得贏得堅實的后方基礎;第二步整合資源如果扎實,1+1=2的效率就會大大加快,給企業贏得前沿陣地的堅固支撐;第三步整合市場的策略如果得當,自然會銷售額利潤雙增長,皆大歡喜。可是,我們反觀很多整合失敗的案例,多數整合的操作者和決策者,往往太過于看重整合市場而輕視人和資源,教訓深刻。
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康師傅都是師傅級別的企業了,怎么犯學徒的低級錯誤。
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