一、為什么要做崗位評價 —— 一樁調(diào)薪導(dǎo)致的罷工事件
        方劍雄準(zhǔn)時敲響了周總的辦公室：“周總，下午好！”一進(jìn)入辦公室，看見周總正在泡茶，看樣子周總準(zhǔn)備跟自己長談了，方劍雄想。
        果不其然，一坐定，周總就打開了話匣子：“方總監(jiān)啊，前段時間您的工作大家都是有目共睹的，效果也是比較明顯，這一點各部總監(jiān)，吳董、和我本人都十分的認(rèn)可，您的述職報告我也仔細(xì)看過了，很好”。
        “今天找您來不是聽取您過去工作匯報，而是有二個管理的問題，想聽聽您的意見與建議，您來了近半年了，也聽說我們公司去年年度調(diào)薪時引起的罷工事件吧”。
        公司制度規(guī)定每年度進(jìn)行一次調(diào)薪，調(diào)薪的幅度為四個等級：員工級（7-9職等）為4%，主管級（6-4職等）為8%，經(jīng)理級（3-2職等）9%，高級管理級為10%，經(jīng)過各部門評審后報人力資源部審核。因本著向業(yè)務(wù)與開發(fā)部門傾斜的原則，業(yè)務(wù)部與開發(fā)部二個部門的調(diào)薪幅度取其等級中最高的層次，其它部門按4:3:3的原則選取層次。以前幾年因員工基本工資的基數(shù)本身比較低，公司的調(diào)薪幅度不是很大，因此調(diào)薪員工與未調(diào)薪員工，以及調(diào)薪員工之間的調(diào)薪差距不是很明顯。雖然每次調(diào)薪都有不同的意見反映，投訴不公的現(xiàn)象，但都僅限于某些部門、某些崗位的員工，公司也沒有引起太大的重視。
        去年因公司的整體效益較好，經(jīng)董事會研究決定將公司效益給予員工多一些分享，因此決定在制度規(guī)定基礎(chǔ)上：一是將調(diào)薪幅度：統(tǒng)一再調(diào)4%；二是為了表彰老員工對公司的貢獻(xiàn)給予在公司服務(wù)三年以上的員工每人增加100元。
結(jié)果問題就出來了，在公司決定發(fā)出的當(dāng)天，不少員工就發(fā)出了疑問。首先是基層員工“同在一個崗位工作，為什么我只能調(diào)2%，而有些人調(diào)4%？我們一起工作，一個崗位，四個工位，任何一個人工作慢就會影響其他三個人工作效率，任何一個人出錯都會影響產(chǎn)品質(zhì)量，做錯了大家擔(dān)，做少了大家負(fù)責(zé)，調(diào)工資怎還分個三六九等？”
        然后是工程部的員工：“對公司的生產(chǎn)效率提升，我們部門貢獻(xiàn)最大。以前生產(chǎn)一個零件需要7個工序，7臺機(jī)器，8個人，每小時只生產(chǎn)不到1500個。通過我們工程部努力，現(xiàn)在只用一臺機(jī)3個人可以生產(chǎn)2500個，我們的貢獻(xiàn)應(yīng)是最大的？憑什么我們的調(diào)薪跟其他部門一樣？憑什么業(yè)務(wù)與開發(fā)就比我們的高？這樣太不合理了！”
        甚至部門主管，經(jīng)理級等管理人員也有很大意見。有人認(rèn)為：“每個部門的工作量，任務(wù)難度，工作技術(shù)含量都是不同的，不應(yīng)該所有的部門一刀切，而應(yīng)該有所差別。”
        還有主管認(rèn)為：“如果工作出了問題，我們承擔(dān)的責(zé)任比員工大得多，公司為什么統(tǒng)一再調(diào)4%，我們的調(diào)薪幅度應(yīng)該跟員工的差別拉開得再大一些吧。”
        僅經(jīng)過一天的持續(xù)發(fā)酵，公司還沒反應(yīng)過來，第二天早上先是基層員工停工集體到總部討要說法，繼而延伸到整個公司停工。
        周總雖然冷靜介紹完那次事件，但從他的表情上仍可看出心有余悸，存在很多的困惑。一樁加薪的好事，不但沒有達(dá)到好的愿望，起到激勵員工的作用，反而給公司形象造成打擊，也給各部門、員工之間的關(guān)系造成了撕裂，遺患無窮。
        方劍雄明白了周總今天找他談話的原因，因為今年的調(diào)薪工作，馬止就要開始了，是否會重蹈去年的覆轍，上下都沒有底。
        “周總，去年的停工事件，我也進(jìn)行了初步的了解”，方劍雄接過周總遞過來的茶接著說：“其實，員工在企業(yè)中隨時都會拿自己的收入跟別的員工比，如果很多的員工覺得不公平，那么公司的薪酬的內(nèi)部公平性可能就出了問題。主要原因在哪里呢？我覺得還是公司制度或者說確定薪酬的基準(zhǔn)出了問題。我們知道，在確定員工勞動報酬的諸因素中，崗位責(zé)任、技能、績效是最重要的三大因素，員工的勞動報酬是否能夠體現(xiàn)員工士氣及生產(chǎn)工作積極性、主動性的一個重要原因。當(dāng)員工按質(zhì)按時按量完成本崗位工作任務(wù)后，獲得相應(yīng)對等的勞動報酬，他們可能會得到一定程度的滿足，如何體現(xiàn)公平公正原則，就應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)“以事定崗、以崗定人、以職定責(zé)，以職責(zé)權(quán)限，崗位技能定基薪，以績效定浮動薪。”
        “如何定基薪、浮動薪就需要確定崗位價值，崗位價值確定了，員工報酬就有了確定的前擔(dān)和基礎(chǔ)。員工之間再比較薪酬水平高低時，我們就有了充分的說服力，因此，我認(rèn)為要做到薪酬的公平性，就需要進(jìn)行薪酬制度的改革，而在改革之前則應(yīng)做好崗位的價值評估——崗位評價。這也是我準(zhǔn)備給您匯報的下一步工作計劃。”
        “呵呵，看來我們是不謀而合啊！既然方總監(jiān)早有規(guī)劃，那就請您把工作計劃拿出來，我們討論后就立即進(jìn)行，此事宜早不宜遲哦！”周總拍了拍方劍雄的手，寄予了深切的厚望。
小貼士：
        相信很多公司都遇到過同樣的情況，本來給員工加薪這樣的好事，換來的是員工的不理解。這就是我們通常講的“不患寡，而患不均”！如何做到公平？除了我們要做崗位評價外，有二點要注意：一是分配規(guī)則要提前制定，而不是臨時開個會，拍拍腦袋。二是分配方案一定要廣泛征求意見，而不是本文中的上層開個會就完事了。

        二、崗位評價的概述與特點
        1. 崗位評價的概述
        崗位評價，有的也叫職務(wù)評價或者工作評價，是指在崗位分析的基礎(chǔ)上，以具體的崗位為客體，采用一定的方法對企業(yè)所設(shè)崗位需承擔(dān)的責(zé)任權(quán)限大小、工作強度、難易程度，所需任職資格條件等進(jìn)行評價，以確定崗位相對價值的過程。崗位評價的過程，實質(zhì)上是通過對員工勞動狀況多因素測定，將各種因素的作用和重要程度予以綜合，得到不同崗位勞動量和價值量的差別，具有可比性的數(shù)值的過程。
        崗位評價是在崗位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，確定崗位相對價值及崗位等級，為薪酬設(shè)計提供依據(jù)。介于崗位分析和薪酬制度設(shè)計之間的一個必備環(huán)節(jié)，它以崗位分析的結(jié)果作為崗位評價的事實和依據(jù)，同時又為科學(xué)、合理的薪酬設(shè)計提供依據(jù)。
        2. 崗位評價的特點
        崗位評價具有以下幾個特點：
        （1）崗位評價是以崗位為評價對象。崗位評價的中心是“事”，而不是現(xiàn)任職人員。以“人”為對象的評估，屬于人事考核和員工素質(zhì)測評的范疇，因此不可混淆。崗位評價雖然也會涉及到員工，但它是以崗位為對象，即以崗位所承擔(dān)的工作任務(wù)為對象進(jìn)行客觀評比和估價。由于崗位具有一定的穩(wěn)定性，它使企業(yè)的專業(yè)分工，勞動組織和勞動定額相統(tǒng)一，它能促進(jìn)企業(yè)合理制定勞動定員和勞動定額，從而改善企業(yè)管理。
        （2）崗位評價是對企業(yè)具體勞動的抽象化、定量化的過程。在崗位評價過程中，根據(jù)事先規(guī)定的，比較系統(tǒng)的，能夠全面反映崗位現(xiàn)象本質(zhì)的崗位評價指標(biāo)體系，對崗位的主要因素逐一進(jìn)行測定評比估價，由此得出各崗位的量值。這樣，各個崗位之間也就有了對比的基礎(chǔ)，最后按評定結(jié)果劃分出崗位的不同等級。
        （3）崗位評價需要運用多種技術(shù)和方法。要評價出企業(yè)每一個崗位與價值并不是一件容易的事情。它主要應(yīng)用勞動組織、勞動心理、環(huán)境監(jiān)測、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等知識和計算機(jī)技術(shù)，選用適合企業(yè)的的評價方法，對多個評價因素進(jìn)行準(zhǔn)確的評定和測定，最終作出科學(xué)評價。
        三、崗位評價的作用和意義
        崗位評價，對于一個企業(yè)組織來說是很重要的。透明的崗位評價標(biāo)準(zhǔn)，能使員工理解企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)是什么，明白各崗位的信息，消除員工對不同崗位的價值產(chǎn)生的不理解和歧義，為員工的職業(yè)規(guī)劃、人力資源招聘條件、培訓(xùn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、績效管理、企業(yè)薪酬設(shè)計公平等提供了依據(jù)。
        1. 可以明確區(qū)分出崗位的等級
        在沒有進(jìn)行崗位評估的企業(yè)中，企業(yè)的等級是職務(wù)等級來代替崗位等級的，但是簡單的職務(wù)等級不能精確區(qū)分出同一職務(wù)等級的差別，如同是經(jīng)理，可能業(yè)務(wù)經(jīng)理的貢獻(xiàn)度要大一些；又如某一個技工對公司的生產(chǎn)制造貢獻(xiàn)非常大，具有獨特的技術(shù)能力，從貢獻(xiàn)的角度講，他的貢獻(xiàn)不亞于一個部門經(jīng)理，按理說他所享受的福利待遇或擁有的某些權(quán)力跟部門經(jīng)理比較不相上下。通常在職務(wù)等級代替崗位等級的企業(yè)里，往往該技工可能比部門經(jīng)理低若干個等級，自然各種待遇就相差甚遠(yuǎn)。而崗位評價卻可以很好解決這個問題，并使企業(yè)建立以能力論英雄的文化，而不是等級制森嚴(yán)的官僚文化。
        2. 可以確定崗位的相對價值
人力資源管理的核心是價值鏈的管理。在這條價值鏈上包括三個主要的環(huán)節(jié)。第一個環(huán)節(jié)是“價值創(chuàng)造”，它強調(diào)的是企業(yè)的價值是由哪些人創(chuàng)造的，以及如何為客戶創(chuàng)造價值的。第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”，即建立科學(xué)的價值評價與考核體系，以量化形式，評價這些價值創(chuàng)造活動的大小。第三個環(huán)節(jié)是“價值分配”，即依據(jù)對企業(yè)價值貢獻(xiàn)大小來分配價值。這是最本質(zhì)、樸素的人力資源管理的核心——即創(chuàng)造的價值大，分配的價值就越多。
第二個環(huán)節(jié)“價值評價”又是連接第一個環(huán)節(jié)和第三個環(huán)節(jié)的橋梁，是非常重要的環(huán)節(jié)。我們目前采用三種主要的方式來進(jìn)行評價。以崗位正常產(chǎn)出情況下對企業(yè)貢獻(xiàn)的價值，不考慮崗位任職者的影響，我們通過崗位評估來解決；而對于同一崗位不同的任職者，因能力和績效不同所創(chuàng)造的價值不同，我們則通過任職資格管理體系和績效管理體系來進(jìn)行評價。所以只有通過崗位評價使企業(yè)員工對不同崗位在公司中相對價值有了清晰的認(rèn)識，才是價值分配的基礎(chǔ)。
        3. 薪酬公平的前提
        大家知道，薪酬公平主要有內(nèi)部公平和外部公平二種。內(nèi)部公平就是公司內(nèi)崗位價值和員工能力相近的薪酬應(yīng)該處于同一級別或?qū)哟危荒懿罹噙^大。如果過大就會產(chǎn)生明顯的不公平，就不利于激勵員工。所以解決薪酬公平的前提就是要清楚知道哪些崗位處于相同級別，只有同級別才談得上比較，要不然薪酬比較就沒有實際意義。
        4. 發(fā)現(xiàn)任職者與崗位要求的差距
崗位評價時，重點是“崗位”，而不是崗位上的人怎么樣或做得如何。當(dāng)崗位等級不確定后可對公司各崗位任職者和崗位等級要求進(jìn)行整體掃描，對各個崗位任職者的現(xiàn)狀進(jìn)行盤點，并針對不同的情況進(jìn)行糾偏，改善或改正。
        任職者與崗位要求一般有三種情形：
        （1）任職者能力與崗位要求基本相符，此為正常情況，不需處理。
        （2）任職者能力超過崗位要求。一種處理方式給任職者晉升到適當(dāng)?shù)母呒墑e崗位；另一種處理方式是將該崗位工作內(nèi)容豐富或職責(zé)擴(kuò)大，重新評估其價值。
        （3）任職者達(dá)不到崗位要求。一種是差距太大，那就要進(jìn)行調(diào)崗處理；另一種是差距不是太大，那就要培訓(xùn)或教授使能力達(dá)到崗位要求，或者引入績效系統(tǒng)，促使引導(dǎo)任職者達(dá)到崗位要求。
        5. 能宏觀了解崗位間相互關(guān)系
        崗位等級包括二個方面信息，一是等級，二是部門。一個部門的有多少崗位，各崗位等級是什么，某崗位上級崗位有哪些，同級崗位有哪些，下級崗位有哪些，就像一張崗位地圖，一目了然。

小貼士:
        這里講的崗位的價值，是基于內(nèi)部各崗位之間而言的，解決的是崗位薪酬內(nèi)部公平性。制定科學(xué)合理的薪酬體系還需要考慮外部的公平性與內(nèi)部崗位任職者之間因能力不同產(chǎn)生的差距。