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崗位評估中常見的幾種困惑與誤區
時間：2022-06-17
崗位評價是指通過一些評價的方法來確定企業內部崗位之間的相對價值，結果是為企業薪酬的內部均衡提供依據，因此它是一項人力資源管理的基礎工作。
然而，我們發現很多企業在做崗位評價工作，效果卻欠佳，有的甚至以失敗而告終。本文結合長期企業實踐，以及做企業咨詢中遇到的案例，總結詮釋如下：
然而，我們發現很多企業在做崗位評價工作，效果卻欠佳，有的甚至以失敗而告終。本文結合長期企業實踐，以及做企業咨詢中遇到的案例，總結詮釋如下：
一、沒有職務說明書 ，無從下手。
某公司是一家中小型的民營企業，從來沒能做過崗位分析，也沒有形成崗位說明書，直接引入崗位評價，結果可想而知，以失敗告終。
所以在做崗位評價之前，一定要先做崗位分析，對崗位信息進行收集，對流程和組織進行梳理，明確崗位工作內容、職責、工作權限與關系，工作環境、崗位任職條件等進而形成規范的“職務說明書”。只有這樣才能正確開展崗位評價工作。
二、錯把職稱當崗位
職稱和崗位具有不同的概念。職稱體現的是任職者的技術水平，崗位體現的是員工的工作內容、責任。如果把職稱當崗位就必然引起基礎信息失真，導致評估結果的失敗。
筆者在對一個公司進行調研時發現，同是一個工程師所承擔的工作內容和職責完全不一樣，都硬性的劃入工程師一個等級中。而有些工程師（職稱）和高級工程師（職稱）都做一樣的項目負責人（崗位名稱），承擔相同的工作內容與責任。這就是典型誤區，其結果只會給崗位信息梳理帶來很大混亂。
三、崗位評價“因人而異”
崗位評價的目的是為了明確崗位之間的相對價值，而與從事這一崗位的人員是無關的。而實際上有些公司沒有跳出“以人代職”的誤區，在評估時，直接對崗位任職者進行評價，任職者能力“強”就評得高，任職者能力“弱”就評得低，造成同一崗位的價值因任職者不同，崗位價值也不一樣。仍以上述公司為例：一個副總經理，因為曾經犯了點錯誤，被降職到管理部去任經理，結果在評估的時候，管理部經理職位分數特別高和其他副總得分相當，理由是：他做公司副總時能力都是幾個副總中比較強的，所以打分不能那么低。殊不知崗位評價是以工作為中心的，而不是以人為中心的。
四、沒有選擇正確的評價工具
目前崗位評價的工具較多，主要分為二類：定性評估工具和定量評估工具。定性評估工具常見分類法、排列法等；定量評估工具常用的有評分法、因素比較法等。每一種評價工具都有它的適用條件和范圍，不是任意選擇一種工具就能得到較好的評價結果。
對于企業規模較小，崗位數量較少的企業，如果采用評分法或者因素比較法就浪費人力、物力，還受限于評價主導人員的專業技能影響，宜采用排列法來評價。對于集團性企業，由于內部公司規模不同，企業性質不同，我們一般選用因素比較法。把不同規模，不同類型企業置于一個比較平臺上，才能取得較好的效果。特別注意的是同一企業的所有崗位應采用相同的評價工具進行崗位評價，否則評價的結果就不具有可比性。
五、崗位價值與工作量成正比
崗位價值雖然與崗位職責有很大關系，但崗位職責與工作量大小不存在必然的聯系。有些企業片面的把工作量大小與崗位職責等同起來，認為天天加班，工作量非常大，那么崗位的價值就大。殊不知很多工作做不完存在以下幾個方面的問題：一是以個人工作效率低下，導致加班加點；二是工作態度差，消極怠工，導致工作不能在正常工作時間內完成；三是任職者本身能力差或熟練程度不夠 ，導致需加班才能完成；四是編制不夠，導致工作量增大。如：工廠大門口保安，可能連上廁所時間都沒有，那么他的崗位價值是不是比一個部門經理高呢？如果按工作量評價崗位價值顯然就失去了崗位價值評估的真正意義。
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