無論提出多么宏偉的愿景，如果收益惡化，現(xiàn)金流枯竭，企業(yè)就會破產。因此，經(jīng)營者的職責就是對經(jīng)營是否合理做出判斷，而經(jīng)營是否合理要靠數(shù)字證實。而員工的工作動機、忠誠度以及創(chuàng)造性等衡量經(jīng)營是否合理的標準則反映著數(shù)字所無法證實的部分，要求經(jīng)營者具有出色的領導才能。換一種說法，前者可稱為管理，后者可稱為領導力。這兩者共存于經(jīng)營中。高水平的經(jīng)營者必須兼?zhèn)渥钋笫找娴哪芰皖I導組織的能力。
彼得.德魯克曾經(jīng)指出，經(jīng)營者與員工的關系如樂隊的指揮與團員的關系。樂隊的指揮了解團員的技能，能夠指揮團員達到最佳的演出效果。團員理解指揮所描述的樂曲，配合指揮演奏。他們共同的目的便是“演奏吸引（作為顧客的）觀眾”，并未實現(xiàn)這一目標付出最大的努力。
對經(jīng)營者而言，最難得是指揮組織的成員，也就是如何讓成員；了解自己的意志。業(yè)績蒸蒸日上之時，轉向積極的進攻之時，背水一戰(zhàn)之時-局面不同，組織的規(guī)模，員工的心理狀態(tài)不同，采取的方法也不盡相同，正確的智慧方法與經(jīng)營者的靈性和人格有關，是非常微妙的人們即使知道解決問題的方法，也不一定能掌握。
杰克.韋爾奇的指揮使強有力的。有一年，在通用電氣的管理者會議上，韋爾奇下達命令“本年度的主要目標市場是阿根廷、墨西哥和印度，請大家全力以赴。”然而到了第二年，他卻說“目標市場是中國”。有人問他前一年提出的三個國家怎么辦，他說“把他們忘掉”。像通用電氣這樣的大企業(yè)，擁有接受過訓練的管理者，對于領導者的明確的決策，組織是具備理解能力的。因此在組織陷入混亂時，才不會被引向錯誤的方向。可以說，就是因為大家可以充分信賴韋爾奇的領導能力。
然而在這種的情況下，普通企業(yè)的員工會迷失方向，組織的功能也變得的不健全。出現(xiàn)這種問題的原因在于最高領導者發(fā)出的指令模棱兩可，正如我們經(jīng)常看到的日本大企業(yè)那樣。總之，經(jīng)營者必須了解，對于自己發(fā)出的指令，員工將會有怎樣的反應。
在市場與顧客的反應方面，經(jīng)營者必須磨練自己的溝通能力，以捕捉微妙的變化，并準確的傳達自己的指令。可以設立監(jiān)控機構，了解自己的指令時如何被理解的。英國前首相瑪格麗特.撒切爾就任首相之后，立刻果斷的進行“撒切爾革命”，他從國內的7家優(yōu)秀的企業(yè)中各選出一名30多歲的員工，他們被公認為企業(yè)未來的管理者。撒切爾把他們召集起來組成一個小組，每周利用一個下午的時間展開調查。
他們走遍英國，調查國民與媒體是如何理解首相的發(fā)言的，然后反饋給撒切爾。撒切爾對結果進行詳細的分析，適當?shù)母淖兊淖约旱臏贤ǖ姆椒ā２粌H是作為在野的工黨，就是作為執(zhí)政黨的保守黨內也有不少人反對這種做法，而她的大膽改革之所以能夠取得成功，正是因為她通過良好的溝通技巧贏得了國民的支持。
領導者穩(wěn)坐在辦公司內是無法了解員工和顧客的想法的。從工作現(xiàn)場的氣氛，市場對于自己公司的產品和服務的反饋等方面，了解員工與顧客對自己發(fā)出的指令有何反應，并用心去感覺一切微妙的變化，這也是經(jīng)營者的工作。