企業(yè)對(duì)于人才總是很渴望的，但是很多情況下，有相當(dāng)一部分的人能力出色，人際關(guān)系也能處理的很好，但是就是很難有作為，這又是怎么回事呢？其實(shí)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源這塊應(yīng)當(dāng)是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)的發(fā)展良好與否都是從人力資源開(kāi)始的，因此，在企業(yè)中人力資源或者人事部的重?fù)?dān)就大了，那對(duì)于人才，企業(yè)又該怎么去使用他呢？因此開(kāi)展 人力資源管理培訓(xùn)就顯得很重要了。下面就為大家總結(jié)出了幾點(diǎn)對(duì)于人才使用上的幾個(gè)妙招。

 

 

 

        一、讓B級(jí)人做A級(jí)事
        這是開(kāi)發(fā)人才的一種成功做法。意思是讓低職者高就，目的是壓擔(dān)子促成長(zhǎng)。我們的傳統(tǒng)做法是量才使用、人事相宜、什么等級(jí)的人就安排什么等級(jí)的事。讓b級(jí)人做a級(jí)事這種做法既不同于人才高消費(fèi)，又有別于人 才超負(fù)荷，比較科學(xué)，恰到好處，既使員工感到有輕微的壓力，但又不至于感到壓力過(guò)大，工作職位稍有挑戰(zhàn)性，有助于激勵(lì)員工奮發(fā)進(jìn)取。

 

 

        二、比例70%以上
        長(zhǎng)期以來(lái)，無(wú)論是機(jī)關(guān)、事業(yè)還是企業(yè)單位，每逢總結(jié)評(píng)獎(jiǎng)的時(shí)候， 優(yōu)秀的比例一般都在30%以內(nèi)，實(shí)施公務(wù)員制度以來(lái)每年年度考核中定為優(yōu)秀的人數(shù)一直控制在15%以內(nèi)。這種做法似乎成了社會(huì)的慣例，得到了廣泛的認(rèn)同。就在這樣一種社會(huì)背景之下，我們發(fā)現(xiàn)確有少數(shù)單位反其道而行之，他們每年年終評(píng)為優(yōu)秀的人數(shù)始終保持在70%以上。經(jīng)過(guò)深入了解后發(fā)現(xiàn)，他們的立論依據(jù)是：應(yīng)當(dāng)以多數(shù)人的行為為正常行為，把70%以上的員工都評(píng)為優(yōu)秀，有利于激勵(lì)多數(shù)鞭打少數(shù)。

 

        三、給予員工自由
        員工想干什么就干什么，那還不亂了套，如果他們都想當(dāng)經(jīng)理、管理者，哪有那么多位置呢？這里說(shuō)的完全不是這個(gè)意思。眾所周知，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，就業(yè)要求是干一行愛(ài)一行，其實(shí)未必愛(ài)，不愛(ài)也無(wú)奈。如今在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，擇業(yè)應(yīng)當(dāng)是愛(ài)一行干一行。人才資源開(kāi)發(fā)就是要營(yíng)造一種寬松的社會(huì)環(huán)境，在可能的情況下，盡力去滿足員工的興趣、愛(ài)好和志向，喜歡干什么就讓他們干什么，想干多久就讓他們干多久，自主擇業(yè)，心情舒暢，才能各展其長(zhǎng)，充分釋放自身的能量。

 

        四、走動(dòng)管理
        這是西方當(dāng)前比較流行的一種管理新方法。克林頓較為擅長(zhǎng)此法。他經(jīng)常是采取突然襲擊的辦法走進(jìn)白宮的各部辦公室，有時(shí)別人開(kāi)會(huì)他也偷偷地溜進(jìn)去旁聽(tīng)。走動(dòng)管理有兩大好處：第一，可以掌握幕僚們的第一手材料；第二，可以增強(qiáng)下屬們的責(zé)任感和自豪感。

 

 

        五、饑餓治療法

        所謂饑餓治療法，就是說(shuō)就讓下屬吃七成飽，使他們始終保持一種饑餓的狀態(tài)，這有助于增強(qiáng)員工的內(nèi)在活力。俗話說(shuō)，慣子不孝，肥田收癟稻。溫室里培育出來(lái)的花朵是不可能長(zhǎng)久的。經(jīng)常給下屬創(chuàng)造一些危機(jī)感和饑餓感，可以增強(qiáng)他們艱苦奮斗、努力拼搏、不畏艱險(xiǎn)、知難而上的精神。得之愈難，愛(ài)之愈深。患難之交情深似海。“幸福遞減律”講的就是這個(gè)意思。

 

 

        六、適時(shí)調(diào)整
        這是一種打破常規(guī)的做法。人才成長(zhǎng)是有規(guī)律的，人的才能增長(zhǎng)是有周期性的，通常一個(gè)人在一個(gè)崗位上工作的時(shí)間以三至四年為宜。前三年是優(yōu)點(diǎn)相加，后三年就是缺點(diǎn)相加。因此，經(jīng)歷也是一種財(cái)富，與其給庸才不如給人才。適時(shí)地調(diào)整那些優(yōu)秀人才的崗位和職位，對(duì)于他們不斷提高、繼續(xù)成長(zhǎng)大有益處，這是造就復(fù)合型人才的有效方法之一。

 

 

        七、領(lǐng)導(dǎo)者的特殊氣質(zhì)
        領(lǐng)導(dǎo)者具備一些特殊的素質(zhì)對(duì)開(kāi)發(fā)下屬很有必要，領(lǐng)導(dǎo)者遇事不必事必躬親，該誰(shuí)干的事就讓誰(shuí)去干，各司其職，各負(fù)其責(zé)，給下屬一定的自主權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)太過(guò)于勤快，下屬有依賴，這似乎已成規(guī)律。這里所說(shuō)的“簡(jiǎn)單”指的是領(lǐng)導(dǎo)者 要注意發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性，在部署工作時(shí)只需要告訴他們做什么即可，不需要告訴他們?cè)趺醋觯o下屬發(fā)揮創(chuàng)造才能的機(jī)會(huì)。如果領(lǐng)導(dǎo)者想的太復(fù)雜，下屬就會(huì)很簡(jiǎn)單，這是一種相輔相成的關(guān)系。