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從創業開始,你的表姐就一直在幫你打理公司的賬務,就是一些進出賬,公司賬面上的錢,她比誰都盯著緊,不準亂花,連你也一樣。
現在,公司做大了,員工多了,各地開了分公司,公司不僅需要會計和出納,更需要懂財務規劃和分析的專業人士了。你表姐明顯感到吃力了。
特別是,你的公司還準備上市,各種專業的財務預算,壞賬計提,審計工作等——你表姐姐顯然無法應對。
怎么辦呢?
給她配一個學財務管理的博士做副手,讓她繼續做CFO?估計很難;送出去進行財務相關培訓?這好是好,可是一定能培養出來嗎?這時候,考驗管理者的一項重要的能力,就是:知人善用。
先說一個廣為流傳的故事:
大凡去過寺廟的人大概都會注意到,一進廟門,便看見彌勒佛樂呵呵笑臉迎客。在他后面,則是黑臉的韋陀。默契的紅臉黑臉,絕妙的珠聯璧合。其實,早先廟堂里的人事安排,可不是這樣的。
相傳在很久以前,他們并不在同一座廟堂里供職,而是各自分別掌管著不同的廟宇。彌勒佛熱情好客,很有親和力和感染力,自然來廟里的人非常多,善男信女絡繹不絕。但他原則性不強,沒有好好管理賬務,雖然廟里進項不少,依然入不敷出。而韋陀雖然嚴謹細致,但成天陰沉著臉,太過嚴肅,搞得大家很拘謹,到后來香火差點斷絕。
佛祖在檢查香火時及時發現了這兩座廟堂里的問題,將他倆安排在同一座廟里,由彌勒佛負責公關,笑迎八方客,賓至如歸,香火大旺;而韋陀鐵面無私,精于理財,嚴格把關,避免了胡亂花銷和舞弊現象發生。廟里人氣財氣兩旺,歷久不衰。善于把合適的人放到合適的崗位,這就是佛祖領導的高明之處。
知人善用,就是清醒地認識到每個人都是不同的,要把合適的人,放在合適的位置上。這里著重考慮以下三個方面:
第一,性格不同。
性格無好壞,關鍵放到什么位置。一般來說,性子急的人,行動力很強,適合做開拓性工作;而性子慢的人,善于思考,適合做規劃類的工作。外向性格的人一般容易與人打交道,而內向性適合做研發,技術類工作。因此,在用人時,要充分考慮人的個性特點。
有些工作需要不同個性的人搭配,形成優勢互補的價值。例如,華為的狼狽計劃,狼善于進攻,狽善于謀劃,通常一把手像狼一樣拓展市場,二把手像狽一樣做好內部規劃與管理。這和阿里的政委體系和異曲同工之妙。
第二,階段不同。
人與人不但有性格、學歷、經歷的不同,即使同一個人在不同時間,也會變得不一樣。剛進公司和在公司時間長的時候,意愿和能力會不一樣,所以,不要急著對這個人下定論。作為管理者,學會在不同的時間,用不同的方法,管理同一個人。我們把這叫做:情境管理。
很多公司做大之后,都面臨創始團隊能否跟上公司發展步伐的問題。不同階段用人的標準會不一樣,創業初始,熱情和干勁最為重要,而到了企業壯大了,光靠熱情與干勁肯定不行,這時需要的是專業能力和技術優勢。
一般來說,德才兼備是選人的不二法則,但唐代魏征有言, 如果在戰亂期間不能過多考慮“德”,太平時期非德才兼備不可。
第三,場景不同。
這個場景,指的是硬件環境和軟件環境。例如帶兵打仗時,像平原陣地戰、山地野戰及街巷爭奪戰,他們的戰術往往不一樣,這時便需要不同個性和擅長的將領來組織與指揮。
另外,不同的公司,由于環境不一樣,特別是企業文化不一樣,需要充分考慮員工的適應性,既需要加強溝通,讓員工理解公司的文化,也需要適當根據人員特征調整公司的環境。比較典型的例子就是70后、80后、90后,他們的適用場景就有很大的差別,90年后新生代員工追求輕松、好玩的環境下工作。
我們回到開始的案例上來。也許你可以給你姐姐足夠的股票激勵、創始人身份的同時,把她放在出納的位置上,讓專業的CFO來管理財務。自己姐姐、創始人做出納,說明:任人不唯親,同時,也有震懾和監督作用。
管理,要“知人善用”,就是把合適的人,放在合適的位置上。要理解“合適”,就要先理解“不同”,性格不同,階段不同,場景不同。只有充分認識其中的不同,才能把合適的人放到合適位置上。對于領導者來說,這是團隊執行力好壞的重要因素。
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